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2021-11-19 15:53:02 0 举报AI智能生成
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大纲/内容
1.1.1 项目管理标准
1.1.2 通用词汇
责任、尊重、公正、诚实
1.1.3 道德与专业行为规范
1.1 指南概述和目的
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
概述
某个产品的升级或修正版
独特的产品
服务或成果
达成项目目标
不会或不能达到目标
资金耗尽或再无可分配给的项目的资金
项目需求不复存在
无法获取所需人为或物力资源
出于法律或便利原因而终止项目
临时性工作
项目驱动变革
货币资产
股东权益
公共事业
固定设施
工具
市场份额
有形
商誉
品牌认知度
公共利益
商标
战略一致性
声誉
无形
项目创造商业价值
符合法规、法律或社会要求
满足相关方的要求或需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务
项目启动背景
介绍
12.1项目
达成业务目标
满足相关方的期望
提高可预测性
提高成功的概率
在适当的时间交付正确的产品
解决问题和争议
优化组织资源的使用
识别、挽救或终止失败项目
范围
进度
成本
资源
管理制约因素
平衡制约因素对项目的影响
以更好的方式管理就更
管好了
超过时限
成本超支
质量低劣
返工
项目范围扩大失控
组织声誉受损
相关方不满意
正在实施的项目无法达成目标
管不好
将项目成果与业务目标联系起来
更有效地展开市场竞争
实现可持续发展
通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
1.2.2 项目管理的重要性
作为一个独立项目
项目集内
项目组合内
一个项目有三种模式进行管理
项目组合
项目集
项目集和项目管理的重点在于 以“正确”的方式开展 项目集和项目
项目组合管理则注重于 开展“正确”的项目集和项目
图
从组织角度来看三者
1.2.3.1概述
调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向
将项目集范围分配到项目组成部分
管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集
管理可能影响项目内多个项目的制约因素和冲突
解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
在同一个治理框架内管理变更请求
将预算分配到项目集内的多个项目
确保项目集及其包含的项目能够实现效益
1.2.3.2项目集管理（具体管理措施9点不包括）
指导组织投资决策
选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
提供决策透明度
确定团队和实物资源分配的优先顺序
提高实现预期投资回报的可能性
实现对所有组成部分的综合风险的集中式管理
1.2.3.3项目组合管理（目的6点）
1.2.3.4运营管理
在新产品开发、产品升级或提高产量时
在改进运营或产品 开发流程时
在产品生命周期结束之前
在项目收尾阶段
交叉点
1.2.3.5运营管理与项目管理
OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
1.2.3.6组织级项目管理（OPM）和战略
项目、项目组合、项目集之间的关系图
关系图
战略、项目组合、项目集、项目和运营图
运营管理与项目管理图
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
共享资源与相关方之间
预测型生命周期
迭代型生命周期
增量型生命周期
适应型生命周期
混合型生命周期
确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程
在合适的阶段实施确定的一个或多个过程
调整阶段的各种属性
生命周期的灵活性方法
图解
预测型与适应型生命周期比较
项目生命周期的连续区间
1.2.4.1项目和开发生命周期
1.2.4.2项目阶段
1.2.4.3阶段关口
1.2.4.4项目管理过程
1.2.4.5项目管理过程组
1.2.4.6项目管理知识领域（10大）
执行过程中，原始观察结果和测量值
工作绩效数据
控制过程，整合分析而得到的绩效数据
工作绩效信息
汇编工作绩效信息所开成的实物或电子项目文件
工作绩效报告
1.2.4.7项目管理数据和信息
1.2.4 指南的组成部分
1.2.5 裁剪
确定促进采取行动的动机
情况说明
确定受影响的相关方
确定范围
业务需要
确定组织战略、目的和目标
确定问题的根本原因或机会的触发因素
分析项目所需能力与组织现在能力之间的差距
识别成功的关键因素
必需
预期
可选
确定可能用于评估各种行动方案的决策准则
不采取任何行动
尽最小的努力处理问题或机会
以超过最低限度的努力处理问题或机会
建立一些可选方案
形势分析
推荐
对测量项目所交付的效益的说明。
评估
1.2.6.1项目商业论证
目标效益
如阶段、短期、长期、持续等效益
实现效益的时限
效益责任人
测量指标
假设
风险
1.2.6.2项目效益管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
1.2.6.3项目章程和项目管理计划
什么样才是项目成功？
如何评估项目成功？
哪些因素会影响项目成功？
确定项目是否成功要考虑
完成项目效益管理计划
达到商业论证中已商定的财务测量指标
略。。。。。。。
项目成功涉及与组织战略和业务成果交付有关的
1.2.6.4项目成功标准
1.2.6 项目管理商业文件
1.2 基本要素
1. 引论
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
2.1 概述
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力
2.2.1 组织内部的事业环境因素
市场条件
社会和文化影响与问题
法律限制
商业数据库（不要与资源搞错，如：标准化，标杆对照）
政府或行业标准
财务考虑因素
物理环境要素
2.2.2 组织外部的事业环境因素
PMBOK中只有三个过程（获取资源、建设团队、管理团队）会导致事业环境因素更新
2.2 事业环境因素（EEF）
通常不是项目工作的一部分
2.3.1 过程、政策和程序
配置管理知识库
财务数据库
问题与缺陷管理数据库
测量指标数据库
以往项目的项目档案
2.3.2 组织知识库
2.3 组织过程资产(OPA)
运行项目时需要应对组织结构和治理构架带来的制约因素
动态
能优化
组件能优化
系统及其组件不能同时优化
系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
系统的几个原则
2.4.1 概述
包括考虑人员、角色、结构和政策
要求通过数据和反馈提供指导和监督
治理多维度
治理是在组织各个层级上的组织性或结构性安排，旨在决定和影响组织成员的行为
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程
行使职权的框架（不限于）
组织目标的敲定和实现方式
风险监控和评估方式
绩效优化方式
影响
2.4.2.1治理框架
2.4.2 组织治理框架
管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。
2.4.3 管理要素
矩阵型组织
支持型
控制型
指令型
类型
项目生命周中的影响
对项目经理的支持
作用
PMO
略。。。。
2.4.4 组织结构类型（略）
2.4 组织系统
组织结构对项目的影响
2. 项目运行环境
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用且项目管理角色需要符合组织需求
3.1 概述
3.2 项目经理的定义
整合
一个核心
外部角度 1：使项目目标与组织的战略目标一致
内部角度 2：使团队中的每个人朝同一方向努力
二个角度
过程层面
背景层面
认知层面
三个层面
项目管理技术
领导力
商业管理技能
战略管理技能
四大技能（PMI人才三角）
项目内部关系
项目与所在组织的关系
项目与所在行业的关系
项目与项目管理职业的关系
五大关系
3.3.1 概述
3.3.2 项目
3.3.3 组织
3.3.4 行业
3.3.5 专业学科
3.3.6 跨领域
3.3 项目经理的影响力范围
3.4.1 概述
指有效运用项目管理知识实现项目集或项目预期成果的能力
定义
3.4.2 技术项目管理技能
工作知识
领域知识
业务知识
3.4.3 战略和商务管理技能
人际交往
有远见
乐于合作
管理关系和冲突
沟通方式
适当时称👍🏻他人
终身学习
尊重他人
正直
关注重要的事情
以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内外部因素
能够运用批准的性思维
创建高效的团队，与团队成员有效的分享乐趣
领导者的品质和技能
地位
信息
参考
情境
个性或魅力
关系
奖励相关的
处罚相关的
迎合
施加压力
说服力
愧疚
回避
政治、权力和办好事情
3.4.4 领导力技能
团队自主决策和设定目标
放任型
关注目标、反馈和成就给予奖励，例外管理
交易型
做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和🙏🏻；关注人际关系、团体与合作服务优先于领导
服务型领导
变革型领导
魅力型
交互型
3.4.5.1领导力风格
个性
3.4.5 领导力与管理之比较
3.4 项目经理的能力
3.5.1 在过程层面执行整合
3.5.2 认知层面的整合
3.5.3 背景层面的整合
组成部分与系统之间的依赖关系
系统行为
不同个体和群体之间的相互作用
人类行为
出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性
模糊性
3.5.4 整合与复杂性
3.5 执行整合
3. 项目经理的角色
项目管理知识体系指南
特点：全生命周期，综合性，全局性
什么是整合管理
资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
为实现项目目标而 裁剪过程
管理各个项目管理知识领域之 间的依赖关系
项目整合管理包括
项目整合管理的核心概念
项目概述和产品概述
项目目的或批准项目的理由
可测量的项目成功标准
高层级需求和相应的项目总体要求
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
整体项目风险的程度
主要相关方
项目审批权限
项目退出标准
项目经理级其权责
项目章程签发者的姓名和职权
项目章程应该包括
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
明确启动项目的理由，把项目与运营及战略目标联系起来
规定项目的高层级目标，包括范围、进度、成本和质量要求
项目章程至少包括
商业论证
效益管理计划
商业文件：为什么要做这个项目
协议书
合同
电子邮件
其他书面协议
意向书
口头协议
谅解备忘录
服务品质协议SLA
协议
组织过程资产
事业环境因素（事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素）
4.1.1 制定项目章程：输入
专家判断是最常用的工具与技术
专家判断适用于一切管理和技术工作
专家判断
创意产生
创意分析
头脑风暴（要和谐）
群体访谈
集体意见
通常是同一个领域的专家
焦点小组
提出预设和即兴的问题并记录他们的回答
通常采取一对一的访谈1:1(常用) 1:N N:N
相关方愿意且能说清楚需求
有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能
访谈
数据收集
冲突管理
引导
会议管理
人际关系与团队技能
会议可面对面 也可以远程
在项目执行，监控和收尾，需要不定期或定期开会
会议
4.1.2 制定项目章程：工具与技术
项目章程
假设日志
4.1.3 制定项目章程：输出
4.1 制定项目章程（文件）
其他过程的输出
事业环境因素
4.2.1 制定项目管理计划：输入
头脑风暴
核对单
4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术
4.2.3 制定项目管理计划：输出
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
4.2 制定项目管理计划
项目管理计划
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
项目文件
批准的变更请求
4.3.1 指导与管理项目工作：输入
项目管理信息系统
4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术
必须产出的任何独特的并可核实的产品，成果或服务能力
可交付成果
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
活动清单
需求文件
相关方登记册
项目文件更新
组织过程资产更新
4.3.3 指导与管理项目工作：输出
4.3 指导与管理项目工作
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
4.4.1 管理项目知识：输入
知识管理
信息管理
积极倾听
政治意识
4.4.2 管理项目知识：工具与技术
经险教训记册
4.4.3 管理项目知识：输出
显性知识：易使用文件字，图片和数字进行编撰的知识
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和诀窍
分类
4.4 管理项目知识
4.5.1 监控项目工作：输入
备选方案分析
成本效益分析
净值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
决策
数据分析
4.5.2 监控项目工作：工具与技术
4.5.3 监控项目工作：输出
监督
持续
控制
4.5 监控项目工作
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
成本基准
估算依据
4.6.1 实施整体变更控制：输入
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
变更控制工具
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术
批准的变更请示
任何组件
4.6.3 实施整体变更控制：输出
实施事体变更控制的态度和规则
实施事体变更控制总体流程
变更类型和审批权限
实施已批准变更的形式
4.6 实施整体变更控制
4.7.1 结束项目或阶段：输入
4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术
4.7.3 结束项目或阶段：输出
4.7 结束项目或阶段
7个过程
4. 项目整合管理
PMP知识点
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