PMP知识点总结
2021-03-28 14:03:43 111 举报AI智能生成
登录查看完整内容
PMP知识点包括项目管理五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾；十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。其中，项目整合管理是确保项目各要素相互协调所需要的过程；项目范围管理确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作；项目时间管理也叫项目进度管理，它是指为确保项目按期完成所必须的过程；项目成本管理是指在规定时间内，为保证达到实际成本不超过预算成本的管理过程；项目质量管理是指确定质量政策、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的全部活动。
作者其他创作
大纲/内容
PMP知识点
第4章 整合项目管理
制定项目章程
输入
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
工具和技术
专业判断
头脑风暴
访谈
会议管理
输出
项目章程
项目经理的职责和权限项目目的、目标、成功标准高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果（范围）总体里程碑进度计划预先批准的财务资源关键相关方名单整体项目风险项目退出标准
假设日志
假设条件
制约因素
制定项目管理计划
其他过程的输出：其他规划过程所输出的子计划和基准
核对单
引导
会议：kick-off，规划尾开
综合的项目管理计划：10+2+3基准+3组件
10管理计划：范围、需求、进度、成本、质量、 资源、沟通、风险、采购、相关方
2：配置管理计划 变更管理计划
3基准：范围、进度、成本
组件：项目生命周期描述 绩效测量基准 开发方法
指导与管理项目工作
项目管理计划
批准的变更请求
PMIS系系统：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
问题日志三要素：问题、责任人、解决期限
变更请求
预防措施抗风险
纠正措施纠偏差
缺陷补救补质量
更新一般改计划（或基准）
管理项目知识
知识管理
信息管理
经验教训登记册
监控项目工作
工作绩效信息
成本预测
进度预测
工具与技术
备选方案分析
成本效益分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
实施整体变更控制
变更管理计划
配置管理计划
范围基准、进度基准、成本基准
变更控制工具
批注的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新：不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志
结束项目或阶段
验收的可交付成果
组织过程资产
会议
最终产品、服务或成果移交
最终报告
组织过程资产更新
第5章 项目范围管理
规划范围管理
范围管理计划
需求管理计划
收集需求
相关方登记册
数据收集
焦点小组
同一领域（同职能）、主题专家（SME）
问卷调查
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析
标杆对照
识别最佳实践，形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业的
数据分析
文件分析
决策
投票
一致同意
大多数同意
超过50%，一般决策小组的人数定为奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过两个时使用
独裁型决策制定
多标准决策分析
数据表现
亲和图
分组、进一步审查和分析
思维导图
整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图
人际关系与团队技能
名义小组
促进头脑风暴、投票、优先排序
观察和交谈
“工作跟随”、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求
JAD
QFD
用户故事
系统交互图
拓扑图、可视化
原型法
支持渐进明细的理念
需求文件
需求跟踪矩阵
定义范围
产品分析
包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程
项目范围说明书
产品范围描述
验收标准
项目的除外责任
创建WBS
分解： 几个重要原则：80小时原则；4~6层原则；100%原则；责任唯一
范围基准：经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典
WBS词典
确认范围
核实的可交付成果
检查
控制范围
第6章 项目进度管理
规划进度管理
进度管理计划
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位
控制临界值
定义活动
范围基准
分解
滚动式规划
活动清单和活动属性
里程碑清单
每个里程碑是强制性的还是选择性的。里程碑不是活动，里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件
排列活动顺序
紧前关系绘图法：FS、FF、SS、SF
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
提前量和滞后量
项目进度网络图
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
估算活动持续时间
资源日历
类比估算：常用于项目早期，如启动
参数估算
三点估算
自下而上逐层汇总
储备分析
“已知一未知”用应急储备，项目经理可以直接动用“未知一未知”用管理储备，项目经理不能直接使用，需走变更流程
持续时间估算
制定进度计划
进度网络分析
关键路径法
总浮动时间
进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成或违反进度制约因素
自由浮动时间
在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
资源优化
资源平衡
资源平衡往往导致关键路径改变
资源平滑
资源平滑不会改变项目关键路径
假设情景分析
“如果情景X出现，情况会怎样？”基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，评估项目进度计划在不同条件的可行性
模拟
最常见的模拟技术是蒙特卡罗
进度压缩：在不缩减项目范围的前提下
赶工
通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。例如：批准加班、增加额外资源或支付加急费用（增加成本）
快速跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。（增加风险）
敏捷发布规划
进度基准
项目进度计划
项目日历
控制进度
迭代燃尽图
第7章 项目成本管理
规划成本管理
成本管理计划
估算成本
类比估算
类似、属于专家判断、整体估算、自上而下估算。
历史数据之间的统计关系和其他变量
考虑估算中的不确定和风险
自下而上的估算
比较不同的方案，确定最佳方式
\"已知 一 未知\"用应急储备，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
质量分析
评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
成本估算
制定预算
成本汇总
成本汇总先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
管理储备是为了用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 一 未知”风险。管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
历史信息审核
资金限制平衡
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
成本基准
不包含任何管理储备成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和
项目资金需求
如果由管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
控制成本
挣值分析
BAC、PV、EV、AC
进度偏差SV=EV-PV
成本偏差CV=EV-AC
进度绩效指数SPI=EV/PV
成本绩效指数CPI=EV/AC
EAC、ETC
典型EAC=BAC/CPI
非典型 EAC=AC+(BAC-EV)
进度成本同时作用EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)
完工尚需绩效指数
TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)或（BAC-EV）/(EAC-AC)TCPI是一种为了实现特定的管理目标、剩余资金的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本和剩余预算之比。
第8章 项目质量管理
规划质量管理
相关方参与计划
质量成本
一致性成本
预防成本：培训，设备
评价成本：检查，测试
非一致性成本
内部失败成本：返工，废品
外部失败成本：债务，保修，业务流失
流程图
逻辑数据模型
矩阵图
检查与测试的案例
质量管理计划
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。包括质量标准、质量目标、角色与职责、如何管理质量、如何控制质量
质量测量指标
管理质量（管过程）
项目文件
质量控制测量结果
过程分析
识别过程改进机会
用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
可以对潜在成因进行分类。
因果图
鱼骨图、why-why分析图、石川图；找根本原因
直方图
一种展示数字数据的条形图
帕累托图
二八原则，累计频率，找主要原因
散点图
展示两个变量之间的关系的图形
审计：①识别最佳实践、违规做法、差距与不足 ②分享类似项目的良好实践 ③协助过程改进，提高生产效率④积累经验教训⑤确认已批准的变更请求的实施情况
面向X的设计（DFX）
问题解决：1定义2识别3方案4选择5执行6验证
质量改进方法：PDCA、六四格玛
质量报告
测试与评估文件
控制质量（查结果）
核查表
收集的数据通常用帕累托进行展示和理解
统计抽样
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
测试/产品评估
控制图
注意规格上下线和控制上下线，失控的方法
审批已批准的变更请求
第9章 项目资源管理
了解几个激励理论
马斯洛需求层次理论
赫兹伯格：双因素理论保健因素和激励因素
麦克雷戈：X理论和Y理论X认为人是消极的Y认为人积极的
规划资源管理
项目文件1、项目进度计划2、需求文件3、风险登记册4、相关方登记册
层级型
责任分配矩阵（RAM）
RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询、和知情）矩阵，每个任务的“A”只有一个。
资源管理计划
角色与职责
角色
职权
职责
能力
项目组织图
培训
团队建设
任何计划
团队章程
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
估算活动资源
项目文件1、活动属性2、假设日志3、成本估算4、资源日历5、风险登记册
资源需求
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
估算依据
资源分解结构
资源的类别和类型的层次展现
获取资源
决策：多标准决策分析
人迹关系与团队技能：谈判
和职能经理谈（矮子里面选将军，其实是普通资源），和其他项目管理团队或者外部组织谈（找稀缺或特殊资源）
预分派
事先确定项目的实物或团队资源，包括：1.在竞标过程中承诺，2.项目取决于特定人员的专有技能，3.项目章程或其他过程指定。
虚拟团队
了解优点，但也要注意沟通问题
实物资源分配单
项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
项目团队派工单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责（花名册）
资源何时可用，可用多久
事业环境因素更新
建设团队
集中办公
增进沟通和集体感，老版本中有“紧密矩阵”的说法。
各种活动目的：协同工作、增强信任。
认可与奖励
金钱是有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰。
减少差异。培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担，培训可以由内部或外部培训师来执行
个人和团队评估
洞察成员的优势和劣势，例如360°绩效考核
团队绩效评价
个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。
员工技能
管理团队
项目文件：团队章程
团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
人际关系与团队技能：冲突管理
五种冲突解决办法
撤退/回避
从冲突中退出，推迟，退给他人
缓和/包容
强调一直而非差异，考虑其他方的需求
妥协/调解
部分解决问题，一定程度上满意
强迫/命令
推行一方观点；通常通过权力强行解决紧急问题
合作/解决问题
综合考虑不同的观点，合作的态度和开放式对话达成共识
人机关系与团队技能：决策、决策方式、情商、影响力、领导力
控制资源
谈判
影响力
第10章 项目沟通管理
规划沟通管理
沟通需求分析
沟通渠道计算n*(n-1)/2
沟通技术
沟通模型
编码、传递信息、解码、确认已收到（告知收悉）、反馈/响应
沟通方法
推式沟通
向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息
互动沟通
向两方或多方之间进行的实时多项信息交换
拉式沟通
适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况
沟通风格评估
常用于不支持项目的相关方
沟通管理计划
信息传递有问题，一律找沟通管理计划
信息的多发、少发、迟发、看不懂、不方便阅读、虚拟团队等问题均有可能需要更新、审查或创建沟通管理计划
管理沟通
工作绩效报告
项目报告发布
项目沟通记录
监督沟通
人际关系与团队技能：观察和交谈
第11章 项目风险管理
规划风险管理
相关方分析
可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。
风险管理计划
风险类别
通常借助风险分解（RBS）来构建风险类别。RBS是潜在风险来源的层级展现，有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别特别有用
相关方风险偏好
风险概率和影响定义
根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
识别风险
假设条件和制约因素分析
SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
人际关系与团队技能：引导
提示清单
可作为框架用于协助项目团队形成想法。用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单可以识别单个风险
风险登记册
记录已识别单个项目风险的详细信息。包括：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单
风险报告
提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。
实施定性风险分析
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
风险分类
层级图
风险登记册更新：更新了概率、影响、风险分值（概率*影响）、责任人
实施定量风险分析
数据分析：访谈
不确定性表现方式
数据分析：模拟。通常采用蒙特卡洛分析
数据分析：敏感性分析，典型表现形式是龙卷风图
数据分析：决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案（EMV预期货币价值分析）
数据分析：影响图
项目文件更新
规划风险应对
威胁应对策略
上报
规避
举例：延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
转移
举例：保险、履约保函、担保、外包
减轻
举例：更简单的流程、更多的测试、更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
接受
主动接受：建立应急储备被动接受：记录措施，定期复查
机会应对策略
开拓
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间采用全新或升级的技术来节约成本（牛X的人或技术）
分享
建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业
提高
为早日完成活动而增加资源（普通人）
主动接受：建立应急储备被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
应急应对策略
仅在特定事件发生时才采用的应对措施。包括应急计划和弹回计划
整体项目风险应对策略
转移或分享
减轻或提高
规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求
风险登记册更新
策略、具体行动、预警、应急计划、弹回计划、次生风险、残余风险
实施风险应对
去鼓励制定的风险责任人采取所需的行动
监督风险
技术绩效分析
在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
风险审计
评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
风险审查会。识别新风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险。
项目文件更新---风险登记册
第12章 项目采购管理
规划采购管理
合同类型
总价合同
固定总价合同（FFP）
总价加激励费用合同（FPIF）
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
先算总价，和最高限价比较，计算最终总价
实际利润=最高总价-实际成本
总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
成本补偿合同
成本加固定费用合同（CPFF）
成本加激励费用合同（CPIF）
利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
先算利润，和利润上下限比，计算最终利润
实际总价=最终利润+实际成本
成本加奖励费用（CPAF）
工料合同
数据分析自制或外购分析
供方选择分析
采购管理计划
采购策略
交付方法、合同支付类型、采购阶段
招标文件
包括应答格式要求、相关的采购工作书，以及所需的合同条款。
采购工作说明书
充分详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
自制或外购决策
独立成本估算
供方选择标准
实施采购
采购文档
包括招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准
卖方建议书
广告
投标人会议
其目的时确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一直的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待
建议书评估
采购谈判
选定的卖方
控制采购
一切争议以协议为准
都需要以书面形式正式记录、并取得正式批准
索赔管理
1、谈判 2、ADR 3、起诉。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
绩效审查
买方对卖方过程中的工作的绩效检查
审计
审计是对采购过程的结构化审查
采购关闭
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
第13章 项目相关方管理
识别相关方
二维方格：权高利低：让他爽权低利高：常告知权高利高：重管理权低利低：仅监督
相关方立方体
凸显模型
影响方向
优先级排序
身份信息、评估信息、相关方分类
规划相关方管理
相关方参与度评估矩阵
不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型
应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目
相关方参与计划可包括（但不限于）调用个人或相关方参与的特定策略或方法。
管理相关方参与
变更日志
沟通技能
冲突管理
文件意识
政治意识
基本规则
监督相关方参与
反馈
演示
人际关系技能
积极倾听
文化意识
领导力
人际交往
0 条评论
回复 删除
下一页
