汽车维修车间管理

1.整体生产效率

2.技师的可用工时

3.售出工时准确合规

4.维修质量的把控

5.客户体验的挑战

当前业务中遇到的挑战

某经销商从开业至今已经10年，经营情况一直较平稳，业绩也没有大的起伏，但最近出现了客户抱怨等待维修时间过长，且一次修复率降低的情况。

有部分客户在抱怨最近进店维修保养等待时间过长。从数据上看，一个月内有多次出现了常规维修一次进店未能完全修复的问题。

总结1.售后服务工作是一个有机整体，任何方面的提升都会打破原有的平衡。进厂量的提升必然会影响车间维修满足程度的变化；2.根据生产率、工时效率、可用工时的分析结果，由车间主管制定改善计划，售后经理协调支持资源。车间主管根据计划推动一线技师采取措施达成KPI提升。

思考1.在这场讨论中，您认为售后经理和车间经理可以如何改进？2.众所周知，维修服务的根本价值在于客户车辆的“彻底修复和系统健康”，而车间是产生这个根本价值的核心环节。您认为管理者应当更多关注哪些维修质量核心KPI？

管理场景模拟

车间作为生产部门，通常不与客户直接接触，但车间通过是否按时完成工作和是否一次性修复客户的车辆两个方面直接影响客户对此次维修服务经历的满意度。因此，车间的所有人员都应对客户满意度负责。

车间的业务目标是在一次性满足客户需求的前提下，充分利用可用的技师时间，使之产生更高的工时销售额。因此，车间的管理关键是管理技师的时间，管理时间就是管理工时销售收入。时间记录的准确性是实现车间管理成功的基础。

车间部的业务定位

一般而言，车间管理注重业务KPI的达成，但当下激烈的市场竞争环境要求管理者不但要注重业务目标，还应该更多地关注效率的提升和客户体验的强化。

车间部的业务分析地图

总效率：是指生产员工的单位可用工时产生多少售出工时，该指标代表着车间生产员工可用工时的利用效率。通常可以通过售出工时/可用工时*100%计算。

可用工时：是指员工在厂的上班时间，即可被用来进行维修工作的时间。通常可以通过支薪时间-不在厂非生产工时计算。支薪时间：支付薪水的员工上班时间；不在厂非生产时间：包含培训时间、学徒培训时间、休假时间、法定假期、病假时间。

维修质量：经销商车间维修质量越来越成为客户服务赢得市场、吸引客户的主要竞争力。对维修质量的评价源于客户期望与客户感受之间的差距，有效衡量客户服务满意度是提升维修服务质量的关键。经销商的维修质量体现为提供快速及可靠的服务，突出表现为一次修复率的高低。

业务分析地图定义

总效率相关的KPI定义

可用工时相关的KPI定义

维修质量相关的KPI定义

业务KPI与诊断KPI定义

业务分析地图

车间经理在围绕业务目标展开计划之前，应先了解各工时之间的逻辑关系。车间总效率又被称作利用率。它描述了资源（可用工时）的产出（售出工时）效果。从可用工时到售出工时要经过两个阶段。首先，是可用工时中有多少能够真正被用来进行生产（工时生产率）；其次，是能够被用来进行生产的时间是否被高效的利用（工时效率）。因此，提升车间总效率也要分别从这两个方面着手，即提升工时生产率和提升工时效率。

1.车间管理计划逻辑图—车间的工时关系

2.车间管理计划

计划：KPI任务分解

组织：组织配置、岗位核心

协调：横向协调

衡量：指标逻辑图

改善：一个改善途径

管理五步骤

车间经理的工作汇总

车间管理