《绩效使能-超越OKR》读书笔记
2019-05-29 10:06:35 19 举报AI智能生成
《绩效使能-超越OKR 》（况阳） OKR系列书籍： 1-《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》（克里斯蒂娜·沃特克）； 2-《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（约翰·杜尔）； 3-《绩效使能-超越OKR 》（况阳）
作者其他创作
大纲/内容
关键实操3：OKR与IT
OKR实施的三个必要条件
有效的组织环境
OKR 是 基于 内在 动机 理念 构建 的 一种 绩效 使能 方法， 它 特别 适合 具有 一定 自由度、 主管 充分 授权、 员工 具有 自主经营 意识 的 团队。
解耦的结果应用
OKR 得分 一定 要和 绩效 评价 分离， 只有 这样 才能 让 员工 制定 挑战 性 目标 时 抛弃 心理 包袱。
对 那些 高 创造性 员工 而言， 采用 自我 评估 方式 时， 其 创造性 最佳（ 自我 评估/ 高 创造性 组合）。
对 高 创造性 员工， 采用 他人 评估 和 无 评估 两种 方式 对 员工 创造 性的 影响 并无 明显 差异（ 他人 评估/ 高 创造性、 无 评估/ 高 创造性）。
（3） 对 那些 低 创造性 员工 而言， 采用 哪种 评估 方式 对 他们的 创造性 也 并无 明显 差异（ 自我 评估/ 低 创造性、 他人 评估/ 低 创造性、 无 评估/ 低 创造性）， 但 相对而言， 在 采用 他人 评估 方式 时， 其 创造性 表现 略好 一些， 但 差异 并不 显著（ 他人 评估/ 低 创造性 组合）。
便捷的工具支撑
OKR的5个特性
·公开 透明： 默认 情况下， OKR 是 全 公开 的， 对 所有 人均 可见。 ·敏捷 开放： OKR 制定 后 并非 就要 一成不变 僵化 地 去 执行， 而是 实时 匹配 外部环境 的 需要 去 调整。 同时， OKR 完成 进展 也要 定期 地 知 会 相关 人， 促进 协同。 ·自下而上： OKR 倡导 自下而上 的 目标 制定， 从而 释放 员工 的 自主 性， 增加 员工 的 承诺 意识。 ·评价 解 耦： OKR 意 在做 大 蛋糕。 在做 蛋糕 的 时候， 你 心里 应该 想 的 是 如何 把 蛋糕 做得 更大， 而非想着 怎么样 才能 分到 更多 的 蛋糕。 华 为 一位 主管 形象 地 打了 这么 一个 比喻： OKR 意在 打造 一支 崇高 的 作战 部队。 全体 指战员 心中 想 的， 都是 如何 赢得 最终 的 战争 胜利。 这种 在作 战时 只想 着 赢得 战争， 而非 想着 分享 胜利果实 的 做法， 正是 OKR 同 绩效 评价 解 耦 所要 达成 的 效果。 ·社交 互动： OKR 开展 过程中， 团队 成员 之间 应该 围绕 OKR 进行 密切 交流 和 互动， 通过 互动 实现 社交 化 辅导， 改变 传统 的 单一 的 主管 辅导 模式， 这 也是 高 绩效 团队 的 一个 显著 特征。
没有 专门 的 IT 工具 支撑， 现有 其他 方法 无法 有效地 发挥 OKR 的 特点。
几种目标公开方式效果分析
同行评议操作流程解析
OKR理念与OKR IT 工具
价值。 企业 在 构建 内部 管理 工具 时， 必需 始终 思考 一个 问题： 一个 功能 背后 所 承载 的 管理 哲学 和 管理 理念 究竟 是什么？
OKRIT与承载理念说明
OKR特性1：支持OKR的全向链接
OKR 相对于 传统 绩效 管理 而言， 更加 强调 工作 本身 的 意义， 这也 正是 OKR 中的 O（ Objectives） 所要 表达 的 含义。 一个 有效 的 OKR 必须 先 讲清楚 意义 和 价值（ O）， 然后 才是 怎么 衡量（ KR）。
而且 OKR 强调 做事 的 价值 和 意义， 不仅 限于 OKR 字面 本身。 OKR 还 特别强调 一个 目标 的 组织 价值， 即 你的 这条 OKR 支撑 了 哪些 组织 目标 的 达成， 为 组织 做出 了 哪些 贡献。 这就 要求 员工 要能 便捷 地 查阅 到 上级 主管 或 上级 组织 的 OKR， 与之 对齐， 并 建立 个人 目标 和 组织 目标 的 关联 关系。 也即 是说， 一个 有效 的 OKR IT 工具 要能 支持 员工 建立 上下 连接 关系。
通过 上下 连接 关系 与 左右 连接 关系 的 建立， OKR 真正 实现 了 全 向 连接。 向上 连接 是 对齐， 英文 单词 是 Align， 向下 连接 即 委托， 英文 单词 是 Assign， 横向 连接 即 OKR 依赖 和 影响， 英文 单词 是 Impact， 而 所有这些 都 共同 为的 是 为 组织 做 贡献， 英文 单词 是 Contribution。
OKR的全向链接
示例
OKR特性2：OKR IT 平台的社交元素
成功 引入 内部 社交 工具 的 企业， 在 协作、 创新、 决策 和 员工 投入 度 方面 会有 不凡 表现。
示例1
示例2
OKR特性3：OKR IT 平台的进展追踪
个人周报示例
发送给主管的OKR周报示例
发送给关注对象的OKR周报示例
输入和跟踪
任何企业评估跟踪OKRs的软件或设置管理目标的软件时都应该询问供应商其产品是否包括以下几个关键目标管理功能: 1.软件是否同时支持自下而上（从个人开始设置OKRs）的模式以及自上而下，级联（由经理为他们的下属设置OKRs）的模式？ 2.跨团队的OKRs有两种设置方式，一种是在团队之间保持一致或者按统一标准进行设置，另一种是必须为每一个团队分开设置。那么软件支持哪一种方式呢？ 3.软件访问更新OKRs有多容易？是否有灵活的选项？ 4.任何人都可以看到OKRs随时间变化的历史记录吗？能用图表的方式显示出来吗？ 5.软件是如何支持这样的行为，频繁登入，保存信息，保证目标和进度是最新的？ 6.同事之间互相支持、合作、互相鼓励和评论彼此的目标在软件中实现有多容易？7.软件提供了何种参与技术，以驱动软件的采用、使用和重新参与？是否有通知、社交功能和反馈机制？ 8.软件提供了何种仪表板功能，为企业提供早期预警？高管、经理和个人分别可以采用哪种类型的通知？ 9.软件提供的企业部署方案有哪些？ 10.软件是结合了多种功能还是真正深入地解决了OKRs的问题？最重要的是，员工真的是自愿使用软件而不是被强迫使用的吗？
OKR经典问答
如何在目标制定环节激发员工设置富有挑战性的OKR
首先， OKR 一 定要 全 公开。 公开 带来 围观 效应， 围观 导致 承诺。重视。 OKR 公开， 事实上 代表 了 员工 的 一种 承诺。
其次， 要 告诉 员工， 最 恰到好处 的 挑战 水平 是 实现 可能性 为 50% 的 时候。 在 设定 目标 时， 员工 应当 按照 0. 6 ～ 0. 7 的 得分 标准 去 要求 自己 和 设定 挑战 目标， 1 分 并非 意味着 自己 很 完美， 相反， 它 说明 自己 定的 目标 还 不够 有 挑战 性。
最后， 一定 要 反复强调， OKR 不用 作 考核。
如何激发员工自主思考， 发挥主观能动性和创造力
根据 期望 理论： 激发 效果= 目标 价值 × 目标 实现 可能性。 这 涉及 两个 方面， 一方面 要 帮助 员工 时刻 思考 目标 的 价值 和 意义， 只有 做到 这一 层次， 员工 的 动机 水平 才 更有 可能 向内 在 动机 靠近， 从而 释放 更大 的 激发 能量。 这也 就是说， O 一定 要 定好， 可以 多花 些 时间 在 O 上， 想 清楚 一件 事情 的 价值 和 意义， 做到 O 真正 鼓舞 人心 之后， 再去 制定 挑战 的 KR。 另外 一方面， 要 设定 了 挑战 的 OKR 之后， 过程中 要同 员工 实时 互动， 帮助 员工 看到 工作 推进 进展。 在 有意义 的 工作上 取得 进步， 就可 显著 增强 员工 的 工作 心理， 提升 员工 的 胜任 感， 从而 提升 其内 在 动机 水平。
如何判断团队是否具备了开展OKR的准备度
OKR准备度评估模型
如果 业务 不确定性 程度 较高， 那么 OKR 天然 适合。
OKR 需要 领导 具备 某种程度 的 变革 型 领导力， 以 愿 景、 使命 和 工作 意义 去 驱动 员工 自我 努力， 而非 单纯 的 物质 激励 驱动。
在 开展 OKR 前， 请 先 评估 一下 你 团队 的 员工， 他们 是否 足够 成熟？ 是否 有主 动 做事 的 激情？
分支主题
解耦后的考评如何操作
实施 OKR 的 团队 在 进行 绩效 评价 时， 不再 逐条 目标 去 审视 完成 情况， 而是 让 员工 直接 陈述 其实 际 贡献， 然后 以此 作为 输入 进行 绩效 评价。 通常， OKR 会 配合 同行 评议 一起 实施， 员工 完成 自 评 后， 会 提交 周边 同事 对 他的 贡献 进行 同行 评议， 最后 主管 会 结合
OKR潜在问题
缺乏整个组织的支持-如果OKRs想要有效果，目标必须被整个组织支持。每一个团队和工作组应该就目标和优先顺序达成一致。
缺乏问责-仅仅设置目标还不够，目标还必须可衡量、可量化。从运输一定数量的产品到产品发布计划，团队必须能够跟踪和衡量他们所设定的目标。
缺乏现实性，尤其是时间-目标应该积极但也应该现实。员工和团队应该努力，但也不能离现实太远。
缺乏冒险精神-OKRs不应该与工资奖金挂钩。组织应该考虑通过OKRs建立勇敢、敢于冒险的文化
OKR推动卓越运营
做好OKR教练
OKR效果曲线
OKR教练角色模型
·理念 的 布道 者（ Preacher）： OKR 教练 需要 谙 熟 OKR 核心 理念， 坚信 OKR 核心 理念 对 团队 和 员工 的 激发 效果， 积极 传播 并 影响 更多 主管/ 员工 掌握 OKR 核心 理念
·实践 的 使能 者（ Enabler）： 团队 主管 是 OKR 实施 的 第一 责任人， OKR 教练 需 时刻 关注 OKR 推进 状态， 发现 OKR 实施 过程 中的 关键 路径， 辅导 主管 克服 各种 障碍， 有序 推进 OKR 实施。
·解决 方案 的 集成 者（ Integrator）： OKR 教练 要 善于 敏锐 发现 团队 中 好的 实践， 并 及时 总结 提炼 形成 优秀 实践， 固化 到 团队 血液 中， 形成 团队 文化。
理念的布道者
在 推行 的 初期， 切忌 以 摊 大饼 的 方式 好大喜功 地 全面 开展， 而 应 识别 那些 有 意愿 的 主管， 帮助 他们 组织 核心 指导 团队。 在 帮助 团队 主管 真正 理解 OKR 之后， 要 继续 帮助 他们 制定 推行 愿 景 和 推行 战略， 并在 团队 里 持续 传播 这样 的 愿 景 和 战略。
一个 成功 的 理念 布道， 通常 包含 4 次 深入 的 交流 研讨会： 与 主管 一对一 的 深入 交流、 与 主管 一对一 的 方案 探讨、 同 该 主管 所带 领 团队 的 其他 管理 成员 的 一对多 交流、 同 员工 的 一对多 交流。
实践的使能者
首先， OKR 教练 要 积极 地 使能 团队 行动 起来。 其次， OKR 教练 要 帮助 团队 创造 短期 成效。 最后， OKR 教练 要 善于 巩固 成果 并 持续 推进。
OKR检查项
OKR活动建议
解决方案的集成者
此时， OKR 教练 要能 适时 地 把这 个 解决 方案 总结 出来， 并同 其他 团队 的 解决 方案 进行 综合 和 集成。 同时， 要从 更深 层次 的 团队 文化层 次 去 思考， 如何 把 成熟 的 做法 固化 到 团队 血液 中去， 形成 团队 的 基因。
OKR绩效变革八步骤
超越绩效管理
Check- In 系统
明确期望
持续反馈
持续反馈贯穿全年。 反馈是双向的， 既可由主管发起， 也可由员工主动发起。 反馈要实时、 具体和中肯。
聚焦发展
绩效使能的四世同堂
绩效管理时代与其适用企业关系
工作特征
绩效使能-超越OKR（况阳）
绩效管理演进趋势
外部环境演进大趋势
人类社会演进时间轴
四时代对照
绩效管理演进大趋势
绩效管理演进趋势图
绩效管理0.0：考勤考核时代 （蒸汽时代）
出勤天数
绩效管理1.0：绩效考核时代 （电气时代）
“铁锹试验”“生铁搬运实验”
泰勒实验效果对照表
这两个实验，奠定了日后绩效考核体系的雏形。蕴含的基本原理： （1）研究绩优员工的生产率水平，找到合适的工作评价标准。 （2）设定高绩效工作标准。 （3）每天对工人的工作表现给予统计和反馈（白色代表达标，黄色代表不达标）。 （4）对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴；达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们作业方式的不足并敦促其改进，使他们也能达到标准；多次不达标者将被调离。
主要特征
1.0绩效管理，主要以人与标准的相比为主要特征
绩效管理2.0：绩效管理时代 （信息时代）
照明实验、继电器实验、访谈实验、群体实验
霍桑效应
定义
当人们意识到自己正在被关注或者被观察的时候，会刻意去改变一些行为或者言语表达方式。
启示
单纯从结果维度去关注生产率，通常很难激发员工的工作热情，除了对结果的重视以外，还应关注生产过程，以及重视生产过程中员工的感受，给他们提供反馈，让他们感受到被关注。
意义
这实际上就将绩效管理逐步引入到了2.0时代。绩效管理不只是单纯的结果考核，还应包含达成绩效结果的过程管理。
目标管理（MBO）-德鲁克
核心
目标管理
目的
目标管理的目的是通过目标激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标；其核心就是明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高，其特征就是以“目标”作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。
基本内容
目标管理的基本内容是动员全体员工参加目标制定并保证目标实现，即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并将其具体化展开至组织的各个部门、各个层次和各个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围，上级权限下放，下级实现自我管理。在成果评定过程中，严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积极性，保证目标实现。
自我控制
目标制定过程中的自我控制
他提倡由管理者自行开发和设定本单位的目标，然后经由高层管理者审批同意后即付诸实施。换句话说，制定目标是管理者的首要职责。管理者应当积极并负责任地参与相关目标的讨论，来一次“思想交流”，在充分理解公司目标的基础上，协同制定出本单位的目标，确保本单位的目标瞄准公司共同目标而努力。这种广泛地参与目标制定的过程，本身就是一种很好的激励手段。过程参与一方面可以增强所有管理者对公司目标的理解，避免各自为政和内耗，同时，也能显著增强管理者的责任感和承诺意识。
目标实施过程中的自我控制
通过目标制定过程，组织的各个部门、各个成员明确了自身的目标和具体的工作任务，知道接下来要做什么和怎么做。这样，在目标实施过程中，他们就可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效推进情况，以便持续改善。很多组织基于惯性，习惯用报告和流程去逐级监控下属的目标完成进展，这实际上有悖“自我控制”初衷，压制了员工的积极性和主动性，久而久之，下属就处于被动管理状态。因此，“企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图控制每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向”
2.0绩效管理机制
引入目标管理后的绩效管理框架
KPI
以KPI为代表，同时辅助以财务、企业内部流程、客户、学习与成长四项指标
GE“活力曲线”
亦称：末位淘汰法则、10%淘汰法则
GE活力曲线
2.0绩效管理主要特征
内容方面：变得非常丰富和完善。关注对后期结果的考核，关注前期目标的制定，一定程度上让员工从一开始就看到了希望，有了某种程度的使命感，知道自己在做什么，能在具体做工作前提前思考工作的意义和价值，具备了一定的自主性，而不是像电气时代那样单纯地被动执行任务，只知道自己在搬砖，而看不到是在建教堂。
绩效考核方面：企业既要看员工的目标达成情况，即人和目标相比，同时也要把员工的绩效结果进行相互比较从而进行区分和排序，也即人和人比
绩效管理3.0：绩效使能时代 （人工智能时代）
绩效管理三个时代框架图
绩效管理的三个时代
绩效管理三个时代对照一览表
绩效管理的2个职能
裁判职能
负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘
教练职能
负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步
2者区别
裁判职能面向的是过去，重在评估；教练职能面向的是未来，重在发展。
绩效管理三个时代职能平台
绩效管理1.0
绩效管理2.0
绩效管理3.0
绩效管理的思维
思维变更
绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；在概念上经历了从结果导向到行为导向，再到潜能导向的转变；绩效管理的目标经历了从以改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变；绩效管理工具和方法也经历了从财务转型管理工具到全面的智能的管理工具的转变。
绩效使能
《绩效主义毁了索尼》
文章主要内容
‘激情集团’消失了
‘挑战精神’消失了
‘团队精神’消失了
创新先锋沦为落伍者
高层主管是关键
指出的绩效管理弊端
（1）目标和评价强绑定。目标制定后要考核完成率，因此“几乎所有人都提出容易实现的低目标”，从而“挑战精神消失了”。
（2）追求短期收益，忽视长期投入。短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
（3）唯指标论。上下级关系变成单纯的考核和被考核的关系，从而“搞坏了公司内的气氛，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下”。
（4）部门间相互拆台。绩效考核还应用到部门的考核上，并以此决定部门的报酬，从而让各个部门“都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处”。
（5）对外在激励的过分强调，让员工消失了做事的内在激情。其创始人井深大的口头禅“工作的报酬是工作”，其实体现的是内在动机。而绩效考核将一切都量化成指标，以及完成这些指标后的薪酬回报，从而将内在动机外化成了外在动机。对持有外在动机的人来说，工作只是达成外在回报的一种手段，从而丧失了内在激情。
绩效管理为什么不再有效
绩效管理2.0框架
（1）目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。
（2）绩效辅导等同于进展跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。
（3）强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作。
（4）强绩效应用桎梏了员工的冒险精神，让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。
全球主要企业绩效发展趋势
趋势1：废除绩效评级
Adobe
2012年初，对员工排名体系进行大刀阔斧的改革
2013年11月，《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）报道：“微软废除了可憎的绩效评级制度。”
2015年7月，《华盛顿邮报》（The Washington Post）报道：“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级。”
2015年9月，《国家杂志》（National Journal）报道：“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核。”
2016年5月，CNNMoney报道：“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度。”
加入这一阵营的科技企业有瞻博网络（Juniper）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）和IBM等，专业服务公司如德勤、埃森哲、普华永道，以及其他行业先行者，如盖璞（Gap）、利尔电气（Lear）、奥本海默基金（Oppenheimer Funds）。
其中最有代表意义的，是当初施行强制排名绩效考核的标杆公司——通用电气（GE）——也于2015年宣布正式废除了绩效评级，这基本标志着强制排名时代的落幕。
趋势2：弱化绩效结果应用
IBM
Goodbye PBC，Hello Checkpoint
2016年2月，IBM在给内部员工的一封邮件中写道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”（PBC，Personal Business Commitment，IBM的一种绩效管理方法），正式宣告终结其传统的一年一度的绩效评价机制，代之以新的称为“Checkpoint”的机制。
Checkpoint
业务结果（Business Results）：直观地了解员工是否履行了他的岗位职责，达成了绩效目标。 ·
客户成功的影响力（Impact on Client Success）：对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。
对他人的责任感（Personal Responsibility to Others）：对经理人来说是指其需要承担人员培养的角色，而对一般员工来说，则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人，为他人考虑，以最有效的方式进行过协同合作，创造更大的客户价值。
创新（Innovation）：不只是研发部门才需要创新，这里的创新指的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。
技能（Skills）：员工技能提升应聚焦业务需要。在IBM“认知商业”战略下，员工需要具备的是完全不同的新技能。如同HR也在运用大数据招募及留任人才一样，员工需要知道如何围绕公司最新战略，有针对性地持续提升自己的新技能。
趋势3：更加注重绩效结果和绩效沟通
绩效管理与IT
手机APP：AGE（Appreciation，Coach，Evaluation）
GE
绩效管理APP：PD@GE
PD是“Performance Development”（绩效发展）的首字母缩略。
PD@GE一方面鼓励主管实时对下属进行辅导，GE把这叫作“接触点”（Touchpoint），另外一方面也鼓励下属主动寻求主管和其他同事的反馈，GE把这叫作“洞见”（Insight）。
下属可随时随地开展自下而上和自上而下两个方向的绩效反馈，随时感知自己在过程中的绩效表现，帮助自己更好进步和成长。
小结
企业越来越将绩效管理的重心，从绩效评估向前转移到了绩效辅导，试图通过强化过程中的沟通和辅导，来帮助下属成长和达成更高绩效，实现组织和个人的双赢
绩效管理变化重心对照
什么是绩效使能
绩效使能，是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，也就是绩效管理的3.0。
绩效管理与动机状态
绩效管理3时代与心理动机2状态
心理基础
心理学家爱德华·德西（Edward L.Deci）三大基本需求：C-A-R
胜任（Competence）
希望自己能掌控环境，胜任工作。
自主（Autonomy）
希望对自己所做的事有选择自由，而非被迫。
关系（Relatedness）
希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。
内在动机的作用
内在动机有利于激发个体的创造性。
内在动机能很好地激发个体更深层地理解事物的本质。
内在动机能让人更有恒心和毅力。
内在动机能激发个体的挑战意识。
内在动机能增强个体幸福感。
绩效使能深度解析
动机图谱&绩效管理&心理需求
动机图谱
内在动机与外在动机
区分标准
是否“有趣”且“好玩”
激励效果
内在动机与外在动机激励效果图
基本心理需求的影响因素
个体基本心理需求的影响因素
奖励与内在动机的关系
激励方式对内在动机的影响
无条件任务奖：参与任务即有奖，不再设置任何其他条件。 参与奖：参与指定任务一定时长后才会获得的激励。 完成奖：完成指定的目标任务后才能获得的激励（绝对比较）。 绩效奖：只有达到特定绩效水平后才能获得的激励（相对比较），比如，比其他80%的人完成得好。
积极性反馈信息（如表扬）整体上对内在动机起促进作用。 外在奖励整体上会削弱人的内在动机，尤其是可预期的外在奖励对内在动机的削弱作用最明显，意外奖励对内在动机影响相对较小。 在可预期奖励类型中，对内在动机的削弱效果由强到弱依次是：完成奖>参与奖>绩效奖>无条件任务奖。
现状评估
动机状态评估问卷
基本心理需求状态评估问卷
OKR：一种绩效使能方法
何为OKR
OKR是英文“ Objectives & Key Results” 的首字母缩略，中文 意思即目标与关键结果。
本· 拉 莫 尔 特（ Ben Lamorte） 在其所著的《 OKR： 源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR是这样定义的： OKR 是一套 严密的思考框架和持续的纪律要求， 旨在确保员工紧密协作， 把精力聚焦在能促进组织成长的、 可衡量的贡献上。
关键特征
严密的思考框架
OKR包含2个组成部分， 即 目标（ O） 和 关键结果（ KR） 两部分。 OKR 强调， 在做一件事情时， 需要先明确目标，找到做事的价值和意义， 只有在真正认清了一件事情的价值和意义后， 才去思 如何达成这个目标的衡量方法， 即 关键结果。
持续的纪律要求
OKR特别强调同业务节奏的匹配性， 而不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定。 如果业务节奏较快， 那么可以将 OKR 的开展周期定为季度； 如果业务节奏相对较慢， 那么可以将OKR 的开展周期定为半年或者一年。 最重要的不是采用哪个周期， 而是要匹配业务的需要。 并且， OKR强调过程中要不断地评估OKR的进展， 直到达成KR的各项关键要求。
确保员工紧密协作
与大多传统的绩效管理方法不同的是， OKR特别强调过程的透明与公开。 以往， 员工在制定目标时， 目标大多只对主管和员工可见， 对其他人则不可见， 而 OKR 默认是对全员公开的， 团队成员之间彼此能够很好地相互了解对方的目标是什么， 进展是什么， 从而能够更好地增进团队成员之间的了解， 促进协作。 OKR 倡导 的是公开透明的团队氛围。
精力聚焦
OKR 建议 KR 通常 3 ～ 5 条 即可， 过多 反而 导致 精力 不 聚焦， 根据 二 八 原理， 要把 主要 精力 集中 在 少数 关键 结果 的 达成 上。
做出可衡量的贡献
KR 通常 是 定量 的， KR 要能 精确 地 指出 其 达成 对 业务 究竟 有多 大的 促进作用， 这是 KR 的 一个 自然 属性。 任何时候， 如有 可能， 都应当 尽量 避免 主观 描述 KR。
促进组织成长
KR 的 达成， 始终 要能 促进 O 的 达成， O 才是 真正 的 价值 和 意义 所在。 也即 是说， O 要能 指出 对 组织 产生了 哪些 关键 贡献， 要能 促进 组织 成长。
OKR三层结构
OKR典型生命周期
使命、愿景、战略、OKR典型生命周期图
登顶珠峰OKR示意图
OKR的动机水平
OKR的前世今生
各种目标管理工具出现的时间顺序
OKR与传统绩效管理的不同
不同表现
框架理念不同
传统绩效管理四步曲
引入OKR后的绩效管理框架
OKR 则 不然， 它将 目标管理 和 评价 管理 分离 开来。目标管理 专注 于 目标 的 设定 和 目标 的 达成 及 反馈， 而 绩效 评价 环节 专注 于 对 所做 贡献 的 公平 回报。 OKR 将 传统 的 绩效 管理 铁桶 一般 的“ 四 步 曲” 拆 解 成了 上 半 环 和 下半 环 两个 半 环。 上 半 环 专注 于 价值 创造， 下半 环 聚焦 于 公正 的 价值 评价。
绩效管理流程对照
OKR 模式 下， 绩效 评价 无须 看 当初 目标 的 完成 率， 而 只 关注 最终 绩效 贡献 的 大小。 在 OKR 模式 下， 目标 完成 情况 仅用 作 改进， 不用 作 奖励 和 惩罚。 也即 是说， OKR 的 出发点 是 员工 发展， 传统 绩效 管理 方式 的 出发点 是 员工 评价， 一个 是 发展 导向， 一个 是 评估 导向， 这 两者 在理 念上 存在 巨大 差异。
目标制定方式不同
实际上， OKR 更 强调 自下而上 的 目标 制定， 即 让 员工 充分发挥 其 主动性， 帮助 组织 一起 寻找 突破 方向， 制定 组织 OKR， 然后 再 思考 自己 能为 这个 组织 目标 做些 什么， 制定 个人 OKR。
绩效辅导方式不同
OKR 倡导 开放 平等 的 氛围。 由于 目标 是 全员 公开 的， 所有 成员 都能 看到 其他 人的 目标， 以及 目标 的 推进 进展 情况。 因此， 每个人 都可 以对 他人 的 目标 完成 情况 进行 点 赞 和 评论。“ 三 人行， 必有 我 师。”
绩效辅导对照
目标公开方式不同
传统 绩效 管理 模式 下， 目标 只在 主管 和 员工 之间 可见。 但 OKR 则 全然不同， 员工 制定 的 OKR， 默认 情况下 是 全 公司 可见 的。 公司 内 任何 一个 员工， 都可以 随时 查阅 其他 成员 的 OKR。 这样， 一方面 员工 能 清晰 地 感知 到自 己 工作 对 组织 的 价值， 另一方面， 这 打开 了 员工 的 目标 视野， 对 那些 主动性 和 积极性 比较 高的 员工 而言， 在 完成 本职工作 后， 他们 可以 思考 如何 更好 地 为 更 上层 组织 做出 更大 贡献。
目标公开方式对比
OKR与KPI的异同
总体而言
细致区分
OKR特点
从目标来看
OKR要求目标必须具有野心，且有一定难度。其实施的关键在于，目标是公司与个人共同确定，设立的顺序是公司到部门再到个人。
从关键性结果来说
OKR要求能够以可量化的、最简单的数字进行量化（时间＆数量）。其实施的关键在于:KR必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，也可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。 例举:不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快40％”或者“融入度提升0％”之类的具体目标。
从衡量标准来说
谷歌“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。
从呈现形式来说
OKR的成绩及结果是公开的，每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。
从结果来看
OKRs并不是绩效评估的工具，是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然表现的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。分数永远不是最重要的，只是起到一个直接引导、回顾作用能快速明了地让自己看到自己做了什么，成绩是怎样的。
其中，需要明确OKR的目标既要有年度KRs，也有季度KRs:年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。此外，谷歌从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。
KPI特点
KPI的设计必须关注企业的战略目标和年度计划，KP必须服务企业的总体目标，而KP1目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现的是正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。实施关键在于，需要与公司愿景和战略目标结合，需层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”，根据分析在最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。
从KPI的指标来看
:指标必须是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，且目标的完成能起到重要作用；指标必须是可衡量可定量分析的、确切的、可控的/可影响的，即对负责的人员部门而言具体，与考核意图统一，并且在合理的时间内，可以受到负责人员部门的影响的有可衡量的改善。其要点在于流程性、计划性和系统性。
从KPI的赋权来看
对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。指标数控制在5-10个，每个指标的权重一般不超过30％，每个指标的权重一般不低于5％。
，KPI是绩效考核的关键内容，不仅起到考核作用，甚至对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
OKR回到了目标管理的真谛
绩效管理强调目标管理与绩效考核两层含义。 其一，目标是参与式的，不是上级直接派给下级，而是上级和下级交流共同设定目标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每个月上下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。 目标管理的第二层含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么区分奖金、晋升等。当前大家所说的KPI流于形式，就是去了绩效管理的第一层目标——目标管理，而强调第二层。简要来说，第二层就是和管理层的下一个行动（晋升啊、分奖金）相关，因此，人们会很自然地把这个点作为控制点。事实上KP就倾向于后一点，而OKR强调目标管理，同时虽然评估结果不与诸如奖金分配、个人晋升等直接相关，但可以作为参考，因此，OKR又回到了目标管理的真谛。
OKR与内在动机
OKR与内在动机关系图
（1） OKR 强调 自下而上 目标 制定， 让 员工 有 基于 自己 兴趣 和 特长 选择 工作 的 自由， 这 正好 体现 了 内在 动机 里 的“ 自主” 要素 和“ 趣味” 要素， 是“ 我 要做” 而非“ 要我 做”， 尽可能 地 将 工作 变成 内在驱动。
（2） OKR 不 考核 目标 完成 率， 目标 完成 情况 仅用 于 改进， 是 发展 导向 而非 评估 导向， 这一 切 都是 为了 避免“ 外在 激励” 对内 在 动机 造成 破坏性 影响。
（3） OKR 强调 目标 要有 野心， 是 为了 让 员工 在 挑战 自我 的 过程中 感受 到“ 胜任 感”。
（4） OKR 强调 目标 要 全员 公开， 打破 了 信息 的 不平等， 营造 起了 一种 平等 的 成员“ 关系”； 同时， 公开 也 满足 了 成员 你追我赶 的 氛围， 成员 可以 据此 知道 自己 目前 的 贡献 水平， 感受 到“ 胜任 感”。 另外， 公开 是 社交 化 辅导 的 基础， 社交 互动 增强 了 工作 的 趣味性， 从而 也就 强化 了 成员 对 工作 的 内在 兴趣， 将 工作 变成 内在 驱动 了。
（5） OKR 可以 全员 相互 评论， 这 让 OKR 变得 更加 有趣， 而 评论 本身 又 帮助 自己 了解 当下 的 绩效 表现， 可以 很好 地 促进 个体 的 胜任 感知。
OKR的价值
价值1：打破 官僚 层级 束缚， 实现 更为 灵活 的 工作 形式
OKR 制定： 每个 团 队中 都 一定 存在 一部分 确定性 OKR， 这 部分 OKR 是 团队 承接 公司 战略 分解 后 必须 要 完成 的 OKR， 因此， 这 部分 OKR 在 同 团队 交流 之后 会 直接 输入 到 OKR 集市。 而对 于 不确定性 目标， 则由 员工 申报 给 主管， 主管 结合 公司 战略 方向 进行 综合 把握。 一般而言， 只要 同 组织 的 战略 偏差 不大， 建议 鼓励 员工 积极 地做 一些 有益 探索， 或许 就会 迸发 出 一个 大 创新 出来。
OKR 仲裁： 如果 一个 OKR 有多 人 认领， 他 需要 根据 员工 的 准备 度， 优先 把 OKR 分配 给 准备 度 高的 员工 去 实施。
OKR 清仓： 如果 一个 OKR 始终 没人 认领， 他 需要 根据 忙 闲 原则， 将 OKR 分配 给 特定 的 员工， 从而 确保 所有 OKR 都被 执行， 从而 最终 达成 组织 目标。
传统绩效管理与OKR下的目标制定方式对照
这一 转变 能带 来 诸多 好处： 从 要我 做到 我 要做 的 转变： 无论是 主管 还是 员工， 都在 围绕 OKR 集市 开展 工作。 员工 的 工作 不再 需要 等 直接 主管 去 分配， 而是 可以 基于 自己的 能力 和 兴趣， 选择 合适 的 OKR 去 实施。 换句话说， OKR 是 自己 认领 的， 而 不是 被 强制 分配 的。 这就 在 一定程度 上 增加 了 员工 工作 的 自主 性， 提升 了 员工 的 主人翁 意识。
扁平 化 组织 层级： 对于 员工 而言， 他 只需 要 关注 OKR 集市 即可。 主管 只在 某些 特定场合 才会 进行 干预（ OKR 出现 无人 认领 以及 多人 认领 情况）。 因而， 对于 员工 而言， 公司 似乎 就 只有 两层 结构： 直接 主管 和 员工。 更高 层级 的 主管 如果 需要 派生 任务 时， 他 只需 向 OKR 集市 中 增加 一个 OKR 即可， 本质上 他 和 直接 主管 的 角色 是 等同 的。 事实上， 采用 这种 OKR 集市 的 团队 发现， 团队 90% 的 OKR 都会 在 OKR 截止 日 期前 被 认领 和 实施， 只有 10% 的 OKR 会 出现 无人 认领 或 多人 认领 的 情况。 也即 是说， 主管 只需 要对 10% 的 OKR 进行 干预。 所以， 在开 展 一段时间 后， 这个 团队 发现， 主管 终于 从 繁杂 的 任务 协调 中 解脱 出来了， 可以 腾出 更多 时间 去做 更有意义 和 价值 的 工作 了。 主管主管 也从 原来 单纯 的“ 管” 和“ 理” 更多 地 变成 了 服务 的 角色。
价值2：员工 更加 敢于 挑战 自我
目标挑战性随着OKR开展时间的演进
说明， OKR 点燃 了 团队 中 主动性 和 积极性 高的 员工 群体 的 工作 热情， 主动 思考 的 员工 比例 逐渐 增多， 被动 等待 任务 分配 的 员工 比例 在 逐渐 减少。 同时， 团队 氛围 更加 导向 合作， 逐渐 打破 独 狼 文化， 形成 了 社区 协作 文化。
价值3：对员工绩效的促进
公开能带来围观，围观带来绩效促进
价值4：更公正的绩效评价
OKR 打破 了 这种 任务 分配 关系。 正如 价值 点 1 中 所提 到 OKR 集市 那样， 组织 的 任务 被 存放 在 一个 公共 的 OKR 集市 上， 所有人 都有 均等 的 认领 机会。 员工 所需 要做 的， 只是 不断 地 提升 自身 的 技能， 让 自己的 能力 和 任务 难度 匹配， 有能力 完成 更多 更重 要、 更 复杂 的 任务。 能者 可以 多劳多得。 最终， 在 绩效 评定 时， 自己 认领 了 多少 任务 一目了然。 在 这种 情况下， 绩效 是 自己 创造 出来 的， 而 不是 主管 分配 的。
价值5：提升组织氛围
发现： OKR 试点 团队 在 各个 维 度 的 得分 大大高于 非 OKR 试点 团队。 尤其 是在 周边 协同、 成长 与 发展、 信息 的 公开 透明 以及 工作 自主 性 4 个 维 度 上， OKR 试点 团队 员工 的 感知 与 非 试点 团队 的 差异 最为 明显。 这 说明， OKR 显著 地 提升 了 团队 的 组织 氛围。
价值6：对领导力的改变
OKR与PBC的差异
·公开 透明：“ OKR 最好 的 地方 是它 是 公开 的， OKR 能 同 平时 的 工作 结合 在一起， 每两 周 大家 会 刷新 一次， 大家 定 OKR 的 时候 更 聚焦， 同 业务 是 强 关联 的， 这样 员工 能 很快 看到 自己的 成长， 成就感 更 强。”
·自下而上：“ 在 开展 OKR 前， 目标 通常 都是 从上往下 分解， 不会 关注 下属 的 兴趣 点， 就是 单纯 地 从上往下 分， 员工 缺乏 参与 感。”
·敏捷：“ OKR 的 开展 节奏 更 适配 业务， 这是 最 关键 的。”
关键实操1：OKR制定与实施
OKR制定流程
（1） 团队 OKR 制定： 团队 成员 采用 目标 众 筹 方式， 群策群力 共同 讨论 制定 出 团队 OKR， 明确 团队 未来 的 努力 方向。
（2） 个人 OKR 制定： 以 团队 OKR 作为 参照 大方向， 输出 个人 OKR， 明确 个人 未来 的 努力 方向。
（3） OKR 围观 与 刷新： OKR 是 公开 的， 无论是 团队 OKR 还是 个人 OKR， 所有 人均 可以 查阅 团队/ 个人 OKR 并 评论， 团队 Leader/ 个人 可以 基于 评论 意见 和 建议 刷新 团队/ 个人 OKR； 同时， OKR 又是 敏捷 的， 体现 了 和 业务 充分 融合 的 特点， 当 外界 环境 发生 变化 后， 团队 Leader/ 个人 可以 实时 刷新 团队/ 个人 OKR。
关键步骤1：团队OKR制定
必要性
第一性原理
亚 里 士 多 德 说：“ 在 每个 系统 探索 中 都存 在 第一 性 原理。 第一 性 原理 是 基本 的 命题 和 假设， 不能 被 省略 和 删除， 也不 能被 违反。” 况阳. 绩效使能：超越OKR 颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。推动华为从100人到8万人实践OKR。 (Kindle 位置 2361-2362). 北京华章图文信息有限公司. Kindle 版本.
团队OKR的第一性原理
团队 目标 第一 性 原理： 当 以 团队 为 中心 的 个人 目标 和 团队 目标 结合 使用 时， 团队 绩效 将 显著 提升， 并且 超越 在 其他 目标 条件下 的 团队 绩效。
决定 团队 能否 成功 的 唯一 重要 因素 就是 这个 团队 是否 有一个 明确 的、 令人 振奋 的 目标[ 2]。 这句话 指出 了 成功 团队 的 目标 的 两个 重要 特征： 明确 的 和 振奋人心 的， 前者 正是 KR 的 显著 特征， KR 要求 以 量化 的 方式 明确 定义 清楚 成功 的 标准， 后者 正是 O 所要 承载 的， 要求 目标 必须 能 鼓舞 人心， 从 这个 意义上 分析， 团队 OKR 能 完美 反映 拉 法 斯图 和 拉 森 的 这一 研究成果， 将 团队 带 向 高 绩效。
绩效承诺度与绩效表现的关系
如何制定
团队OKR众筹法
OKR众筹流程
步骤 1： 团队 主管 首先 系统 总结 团队 过去 的 工作 业绩 及 差距， 并给 出 建议 工作 方向。 团队 主管 介绍 完 之后， 可以 征询 一下 大家 是否 有疑问， 并对 大家 的 疑问 一一 澄清， 确保 所有 团队 成员 都 理解 了 这份 报告。 这些 输入 信息 非常 重要， 给 团队 后续 的 讨论 奠定 了 基调， 避免 了 漫无边际 的 讨论。
步骤 3： 团队 主管 汇总 所有 团队 成员 输出 的 团队 OKR 建议， 逐一 让 提交 人讲 解 其所 提交 OKR 的 价值 和 意义， 解答 其他 团队 成员 的 疑惑。 在 所有 团队 OKR 都 讲解 完毕 之后， 所有 团队 成员 进行 投票 选出 最重要的 3 ～ 5 条 OKR， 形成 最终 的 团队 OKR。
步骤 4： 团队 主管 综合 大家 的 团队 OKR， 提交 上级 主管 进行 审批
步骤 5： 如有 必要， 可 结合 上级 主管 的 意见 进行 相应 的 增补， 并 再次 召集 讨论会， 就 变化 部分 同 团队 成员 进行 沟通， 达成 一致 理解 后 定稿 形成 最终 团队团队 OKR， 并 正式 全员 公 示。
小组OKR众筹法
以小组为单位的OKR众筹法
传统目标制定方法与OKR众筹法的对照
关键步骤2：个人OKR制定
个人OKR制定流程
步骤 1： 员工 结合 团队 OKR 及 个人 兴趣， 思考 自己 可以 在哪 些 方面 为 团队 目标 做 贡献， 形成 自己的 个人 OKR 初稿。
步骤 2： 将 个人 OKR 录入 到 公共 的 OKR IT 平台， 以便 所有 团队 成员 都能 便捷 地 查阅 和 评论。
步骤 3： 邀请 主管 和 其他 团队 成员 对 自己的 OKR 进行 评论， 以 确认 是否 有 遗漏 和 不当 的 地方。
步骤 4： 结合 他们的 意见 刷新 个人 OKR。
传统个人目标制定与个人OKR制定
关键步骤3：OKR围观与刷新
无论是 团队 OKR 还是 个人 OKR， 在制 定 完成 后， 都 需要 录入 到 一个 公共 的 OKR IT 平台 中， 供 其他 团队 成员 查阅 和 评论。
关键步骤4：社交化辅导与反馈
围观 伴随 着 整个 OKR 过程。 由于 OKR 是 公开 透明 的， OKR 定稿 并进 入 实施 环节 以后， 不光 是 主管， 所有 团队 成员 都可 以对 OKR 的 进展 发表意见， 这一 过程 就叫 社交 化 辅导。
发现： 激励 协作 带来 的 价值 收益 通常 是 激励 个体 价值 收益 的 4 倍。 研究 表明， 高 绩效 团队 内部 具备 高度 的 协同 性， 优于 那些 仅有 少量 强 协作关系 的 团队
尽可能 地 将 你的 团队 的 辅导 模式 转换 到 社交 化 辅导 模式 上来， 通过 充分 的 互动 和 协同 激发 团队 成员 的 效能， 使 团队 成为 高 绩效 团队。
传统绩效辅导与OKR下的绩效辅导
好目标，什么样子
思维模式
固定型思维
这 部分 人 在工作中 倾向于 向 他人 展示 自我， 证明 自己 很 能干， 能胜任 安排 的 工作。 这种 人非 常在 意 他人 的 看法 和 评价， 一直 试图 证明 自己的 价值。 在 面对 困难 和 挫折 时， 他们 会 非常 沮丧 甚至 抑郁。
成长型思维
这 部分 人 在工作中 倾向于 关注 自己 能否 不断 学习 和 提升 自我， 他们 不太 在意 他人 的 看法。 在 面对 困难 和 挫折 时， 他们 更多 看到 的 是 机会。
目标类型
绩效目标
心理学 家 把 那种 追求 在他 人 面前 展现 自我 才华， 表现 得比 他人 更好 为 目的 的 目标 称为 绩效 目标（ performance goal）。 例如： 确保 个人 上半年 销售 业绩 在 部门 的 排名 进入 前三名。
学习型目标
心理学 家 把 那种 追求 自我 能力 提升 和 自我 成长 为 目的 的 目标 称为 学习 型 目标（ mastery goal）。 例如， 提升 谈判 水平， 同 区域 三大 主要 客户 建立 长期 战略 合作 伙伴 关系。
如何选好目标
当 工作 相对 比较 容易， 既定 的 绩效 目标 会 更有 激发 作用， 在这 类 目标 上， 拥有 固定固定 型 思维 的 人的 优势 更 明显， 他们 希望 借此 证明 自己 很 能干； 而 当 工作 相对 较难， 需要 更多 的 创造性 和 坚持 时， 学习 型 目标 会 更有 激发 作用， 此时 拥有 成长 型 思维 的 人的 优势 更 突出。 固定 型 思维 可以 促成 量 的 提升， 而成 长型 思维 可以 带来 质的 提升。
谷歌的OKR 的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。 比如60% 的O，也就是目标，是由下面的员工提出来的，这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。 又如OKR 的考核结果不和奖金挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。它真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在往何处去，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。
子主题 7
关键实操2：OKR与评价
先言
本质上， OKR 是一 种 目标管理 方法， 是一 种 价值 创造 手段。 出于 激发 员工 内在 动机 的 目的， OKR 不应 和 绩效 评价 捆绑。 也即 是说， OKR 完成 率 不应 作为 员工 考核 的 直接 输入， 这样 只会 束缚 员工 的 挑战 欲望。
OKR自评
评分意义
员工 在制 定好 OKR 之后， 即 进入 实施 环节。 在 实施 OKR 的 过程中， 员工 需要 定期 地 进行 OKR 自 评， 以 确认 工作 推进 进展， 一方面 让 自己 看到 差距， 另一方面 也 把 进展 告知 周边 相关 人。 需要 注意 的 是， 这个 进展 评估 是 员工 自己 进行 的， 其 目的 不是 要 考核 员工， 而是 用于 进展 信息 的 知 会。 况阳. 绩效使能：超越OKR 颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。推动华为从100人到8万人实践OKR。 (Kindle 位置 2670-2673). 北京华章图文信息有限公司. Kindle 版本.
评分规则
通常 而言， 绝大多数 实施 OKR 的 企业 都会 沿用 0 ～ 1 分 评分 制度。 0 分 代表 无 进展， 1 分 代表 100% 的 达成 目标。 OKR 鼓励 员工 在制 定 目标 时 尽可能 地 制定 挑战 的 目标， 因此 如果 你最 终 目标 总是 达成 1 分时， 你 需要 思考 目标 是否 制定 得 还不 够 挑战。 根据 谷 歌 的 经验， 理想 情况下 OKR 的 得分 应该 介于 0. 6 ～ 0. 7 分 之间， 谷 歌 称 其为 最佳 得 分点（ sweet point）。 更 一般 地， 在 OKR 评分 机制 中， 通常 分为 4 段： 0 分、 0. 3 分、 0. 7 分、 1 分
OKR评分说明
OKR模式下的绩效评价
绩效 评价 不同于 OKR 自 评， 绩效 评价 是 企业 实施 的 对 员工 的 正式 评估 手段， 其 评价 结果 通常 会 应用于 员工 的 薪酬 回报 和 晋升， 是 竞争性 评价 导向； 而 OKR 自 评 通常 只用于 进展 信息 知 会 和 绩效 的 自我 促进， 是 发展 导向。
虽然 OKR 得分 不用 作 绩效 评价， 但 OKR 所 产生 的 客观 贡献 将 用于 绩效 评价 的 输入。 举个 例子 来说， 有 一条 OKR 是 这样 的： 年度 销售 收入 达到 5 亿， 最终 实际 销售 收入 只 达成 了 3 亿， OKR 得分 为 0. 6 分。 在 绩效 评价 时， 并不是 看 0. 6 分 这个 数字， 而是 年 实际 销售 收入 3 亿 这个 数字。
阶段性评价 进行 半年 评价 时， OKR4 可能 还 处于 实施 期间， 并未 结束， 此时， 可以 取 OKR4 这条 目标 在这 半年 度 所做 的 贡献 作为 绩效 评价 的 依据。
OKR\t与绩效评价示例
同行评议
进行 半年 评价 时， OKR4 可能 还 处于 实施 期间， 并未 结束， 此时， 可以 取 OKR4 这条 目标 在这 半年 度 所做 的 贡献 作为 绩效 评价 的 依据。
同行评议流程
步骤 1： 员工 简单 对 自己 在 考评 周 期内 的 贡献 做 一个 简要 自 评， 作为 同行 评议 的 输入。 自 评 应当 分 项目 进行， 比如 员工 在 该 考评 周期 中共 完成 了 3 个 项目， 那么 这 3 个 项目 应分 成 3 个 条目 分别 进行 自 评， 同时 应 确保 自 评 简洁 明快， 切忌 冗长。 谷 歌 的 经验 是 限制 单项 自 评 输入 内容 在 500 字 以内。
步骤 2： 针对 每个 项目， 选择 最 了解 自己 工作 的 3 ～ 8 个 同事 作为 同行 评议 人， 邀请 他们 对 自己的 贡献给出 评价 意见。 员工 在 考评 周期 内 可能 从事 了 多个 项目， 而每 个 项目 参与 的 周边 人员 可能 也不 一样， 因此 同行 评议 人 也应 区分 开来， 只 让 了解 自己 项 目的 人 评价 相应 的 项目 即可。 例如， 张三 做了 两个 项目， 周边 人员 小 李 和 小 王 参与 了 项目 1， 小 李 和 小 刘 参与 了 项目 2， 那么 员工 在 项目 1 上 的 同行 应该 包括 小 李 和 小 王， 在 项目 2 上 的 同行 应该 包括 小 李 和 小 刘， 小 王 没有 参与 项目 2， 不应 作为 项目 2 的 同行， 同理， 小 刘 也没 有 参与 项目 1， 也不 应作 为 项目 1 的 同行。 总而言之， 同行 评议 要求： 只 让 最 了解 自己 工作 的 人 评价 自己。 这样 才能 确保 同行 评议 的 客观性。
步骤 3： 周边 同事 收到 同行 评议 邀请 后， 需 给出 同行 评议 意见， 评议 是 基于 项目 的， 而非 基于 人的， 周边 同事 只需 给出 他所 共同 参与 的 项目 的 评价 意见 即可。
步骤 4： 直接 主管 需要 综合 所有 同行 评议 意见， 给出 员工 的 绩效 初评 建议。
步骤 5： 直接 主管 给出 的 初评 建议 将 汇总 成 一份 更大 的 名单， 提交 给 一个 管理 团队 进行 集体 评议。 管理 团队 就 所有 员工 的 贡献 进行 综合 考虑， 给出 员工 的 最终 绩效 结果。
步骤 6： 直接 主管 就 最终 绩效 结果 和 员工 进行 沟通，沟通， 告诉 其 优点 和 不足， 以 促进 员工 未来 绩效 改进。
OKR与绩效评价
OKR与绩效评价关系
OKR 自 评 和 绩效 评价 是 两套 独立 的 评价 系统。 员工 每条 OKR 最终 都会 有一个 自 评 得分， 例如 图 示例 中的 OKR1 得分 为 0. 5 分， OKR2 为 0. 3 分， OKRn 为 0. 6 分， 这些 得分 只是 反映 了 OKR 的 进展 信息。 在 开展 OKR 时， 任何时候 都 请 记住 一点， 制定 OKR 是 为了 激发 和 释放 员工 的 内在 潜力， 鼓励 他们 敢于 挑战 自我，而 不是 为了 绩效 评价。
而在 开展 绩效 评价 时， 出发点 是 员工 自 评， 这里 评 的 是 员工 的 最终 贡献， 不是 OKR 得分， 自 评 是 文字 性的 输入， 员工 只需 要 简要 列出 自己 在 考评 周期 内 实际 有 哪些 产出 即可， 然后 提交 同行 进行 评议， 针对 每个 项目， 相关 同行 都会 给出 一个 评分， 如果 评分 是 5 分 制 的 话， 同行 可以 给出 1. 0 ～ 5. 0 之间 的 任意 分值（ 具体 分值 各 团队 可自 行规 定）， 例如 示例 中， 所有 同行 评议 的 综合 得分 是 4. 3 分， 这个 分值 代表 了 周边 同事 对这 个 项目 的 价值 认可， 它 和 员工 在 OKR 自 评 中 给出 的 OKR 得分 没有 直接 对应 关系， 然后 管理 团队 会 结合 同行 评议 结果 给出 员工 的 最终 评价 结果， 对 员工 在 考评 周 期内 的 贡献 进行 定性。
二者最大 的 不同 是 没有 把 目标 完成 情况 直接 应用 到 绩效 评价 环节。 在传 统 绩效 管理 中， 每条 目标 的 完成 率 是 需要 考核 的。 系统。 目标管理 专注 于 价值 创造， 绩效 评价 聚焦 价值 评价， 在 价值 创造 时 应该 关注 的 是 如何 才能 把 蛋糕 做 大， 而 不是 从 一 开始 就（ 而且 之后 始终） 把 目光 放在 最终 的 分 蛋糕 上。 价值 创造 是 价值 评价 的 基础， 没有 有效 的 价值 产出， 价值 评价 就是 瞎 折腾。 价值 创造 是 价值 评价 的 前提， 虽然 价值 创造 最终 会 影响 价值 评价， 但 两者之间 是 隐性 的 间接 关联， 而非 显性 的 直接 绑 定。
OKR与评价及激励全景图
换句话说， OKR 同 绩效 评价 之间 通过“ 有效 产出” 这一 中间 变量 发生 关联， OKR 的 有效 产出 是 绩效 评价 的 有效 输入。 在 绩效 评价 时， 你 无须 列出 每一 OKR 的 得分， 而是 直接 陈述 为 公司 产生了 哪些 价值 和 贡献， 同行 将 审视 和 验证 你的 这些 贡献 的 真实性 和 完整性， 给出 他们 对 相关 工作 的 评价， 包括 等级 和 文字 描述。 完成 同行 评议 之后， 管理 团队 将 在 一定 范围内 集中 审视 所有 人的 贡献， 基于 贡献 的 相对 大小 进行 排序， 最终 定出 员工 的 绩效 等级（ 如 A/ B+/ B/ C/ D）。
职业：本科
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