组织的力量-阿里巴巴-张俊丽
2019-07-05 09:53:47 17 举报AI智能生成
张俊丽-组织的力量-求赞
作者其他创作
大纲/内容
1.2阿里巴巴组织发展体系建设
阿里巴巴二十年组织建设历程
隐形曲线生长轨迹
业务曲线
B2B-2000
解决信息差
淘宝
蚂蚁金服
解决交易信任问题
信用担保
阿里云
...
组织文化曲线
内部生态
独孤九剑-2001
政委体系-2004
历史的天空
HRBP
六脉神剑-2005
湖畔学院-2007
组织部-2009
外部生态
湖畔大学-2015
达摩院-2017
罗汉堂-2018
2010建设团队
财务Partner
人事CHOPartner
企业文化
具备传教士精神
品德高尚
领导以身作则
业务线
李琪
接地气
子主题
案例
独孤九剑到六脉神剑
阿里巴巴政委体系建设
阿里巴巴湖畔学院建设
阿里巴巴组织部建设
降维度打击
人文思维-高4
科学思维-中3
技术思维-中2
商业思维-低1
思维模型
阿里巴巴组织建设生态思维
1.3隐性曲线落地土壤
伟大企业共性
时代浪潮
伟大的领袖
优秀的组织发展能力
好的企业
共性
对社会有贡献
员工幸福感强
个人有成就感
因子
做正确的事
优秀的组织发展能力
优秀的财务管控能力
HR相关业务
系统的学习人力资源
头部
愿景
使命
价值观
腰部
战略目标
组织架构
腿部
业务规划
招聘
培养发展
公司基本法
业务伙伴
好的HR
胜任能力
真善美
懂业务
专业
参与的事情
文化传承
战略落地
组织发展
CEO胜任力模型
对外
融资能力
FA
品牌宣传能力
外包CMO
资源整合能力
只能自己做
对内
精神领袖
只能自己做
定战略的能力
只能自己做
团结人的能力
只能自己做
销售驱动型组织
阿里B2B（奶牛）
业务部门(前线)
中国供应商
诚信通
区域
HRBP
Marketing
吸引客户
销售支持中心(中台)
销售管理培训中心
数据中心
销售工具(SalesKits)
HR(后台)
HRBP
HR职能
组织文化体系
人才招聘体系
人才发展体系
组织发展体系
绩效管理体系
薪酬激励体系
财务(后台)
内控
投资
财务数据
市场(后台)
支持
引流
品牌建设
法务内控(后台)
在线(后台)
产品
技术
运营
市场
XX集团
销售中心
某城市分公司
某城市分公司
城市运营中心
共享中心
金融风控
财务
HR中心
内容营销中心
IT
创新中心
人文中心
业务创新
风控创新
XX集团调整后
销售中心(前线)
某城市分公司
HRBP
运营中心
销售支持中心(前台)
数据分析中心
品质控制中心
销售培训中心
市场营销中心
人力资源中心(后台)
招聘中心
人资运营
HRBP
财务风控中心(后台)
财务
法务
产品研发中心(后台)
产品
技术
运维
问题
企业愿景
战略目标
业务落地
组织保障
员工
招聘
人才来源
培养
如果选的人不对，培养会有效么
如果选的人不对，激励会有用么
如果选的人不对，考核会有效么
选拔
人员
有梦想
勤奋
原理
顶尖的人才吸引一流人才
二流的人招三流的人
三流的人招不入流的人
优秀的人才会相互吸引
选人不对，劣币驱逐良币
管理最大的浪费就是招来了不合适的人
保留关键人才
短期激励
提成
奖金
长期激励
分红
公司股票
期权
员工发展激励
关爱员工家人
关注员工职业发展
给予员工培训机会
创造晋升通道
福利政策
落户指标
企业独特的价值主张
关键岗位核心人才
招聘前
分析你的人才画像
行为
表象
知识、技能、经验
表象
价值观、态度、社会角色
深层次
客户满意
自我形象
深层次
自信
个性、品质
深层次
灵活性
内驱力、社会动机
深层次
成就导向
分析你的招聘渠道
一鱼五吃
一个人身边有五个和他一样的人
一度人脉
决定二度人脉品质和数量
一天拜访5个人
就是交朋友
直接拜访-我是谁的朋友我看你也是他的朋友，我不知道是不是有机会人认识到你。
分析你的简历匹配度
人
硬性
企业发展阶段
初创期
高管
落地心态
执行力
品德高尚
快速发展期
高管
体系化
搭建团队管理
招聘方法
管理方法
区域统筹规划
会议策划
业务管理
年度目标制定
管理工具
是不是可以加强下
管理报表
是不是可以加强下
晒晒看
成熟稳定期
高管
破局思维
有勇气
正直
没有私心
比公司和行业体量大
创新思维
岗位胜任力
解决什么问题
具备什么能力
商业模式
行业/客户
小客户
小B
大客户/渠道/直销
极强客户关系
刷脸
软性
文化DNA
与公司文化匹配
与直线老板匹配
底层
基础要素
合伙人
共同愿景
对事情天然有兴趣
背靠背的信任+包容
信任
疑人要用，用人要疑
信任是种选择
先选择相信
先选择不相信
包容
天然排斥观点不一致的人
决定进步的速率
互补
懂产品
懂销售
懂市场
性格互补
高管
胸怀格局
战略眼观
超越伯乐
带团队培养人
有没有培养下属的能力与意识，决定公司是不是能长大
管理层
根红苗正
业务管理体系
团队管理体系
招聘中
面试流程
关键核心点
动机是什么
Motivation
质量
Qualification
能力
期望值
Expectation
每轮面试考察点
第一轮
胜任力
闻味道
第二轮
底层素养
求职动机
期望值
冰山下的潜质
第一轮的疑问
第三轮
期望值管理
走销售流程
解决痛点
志同道合
offer谈判技巧
创业公司高管
薪水比大公司低
否则没有创业精神
高股权
分批给
不到一年拿不到
快速发展期高管
薪水和之前持平
股权倾斜
分批给
大公司
股权小
分批给
给钱多
绩效
奖励
分批给
企业是甲方，候选人是乙方
天下打下来不需要候选人
要有同理心
高管
职业规划
长期收益
股票期权
近期收益
现金收入
Title要谨慎
能者上差者下
保守定岗
背景调查
参考
发展眼光看人
允许人变好
面试原则
One
直线老板
One
老板老板
HR
HR
One+One+HR
保证招聘质量，风险共担
招聘后
聘用书
title
岗位职级，如总监、经理
report Line
Total Package
Base
Commission
Bonus
Option
OnBoard
夜长梦多
来屡屡
New Bird Soft Landing
跟踪一年
Top Sales
悟性
学习及思维能力
又猛又持久
韧性及勤奋
OPEN
外向及亲和
要性
驱动力
喜欢干销售
销售职业认同
言出必践
目标承诺及追求
诚信
情景辅导
寻找辅导的机会（走动式管理）
确认被辅道的意愿
识别被辅导者的情景
了解员工在那个阶段
案例
十六字辅导方针
事
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
人
晓之以理
动之以情
诱之以利
绳之以法
PDCA的不断循环（C最重要）
树榜样
员工发展阶段
B点辅导总经理
辅导体系
人心该怎么抓
团队该怎么带
业务体系该怎么抓
数据仪表板
分析战略策略
盯目标 抓过程 拿结果
工作习惯
一天最重要的三件事
一个礼拜最重要的三件事
一个月最总要的三件事
HRBP在绩效管理中的角色和行动
子主题
学习建议
背后原理
心智模型
结构性思维
刻意训练
80小时刻意联系
Group Study
Action Learning
盘点核心干部
...
1.企业跨越
非连续性发展是常态
从宇宙、物种起源进化的视角
递弱代偿
从原始到到高级，万物衍生发展是断裂的，异变速率增加，稳定性下降
商业社会发展的视角
非连续性
用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线
事实
中国新经济发展三十年
80-90年/硬件
联想
IBM
TOSHIBA
SIEMENS
HUAWEI
90-00年/软件
金山
用友
Adobe
微软
2012年要变革微软集团的价值观
12万员工讨论一年
2014年生长出第二曲线
Oracle
00-10/PC互联网
Yahoo
Sina
网易
sohu
Tencet
百度
阿里
10-20年代移动互联网
阿里
百度
腾讯
今日头条
20+年代人工智能万物互联
不变的东西是什么
为什么极少数企业才能跨越非连续性？
业务
组织建设
图示-跨越非连续性
亚马逊飞轮
成功的企业
研究客户需求
企业可以提供哪些有价值的产品
三要素
治理结构
人才梯队
企业文化
2.1组织架构设计
业务分析
看行业
看对手
看自己/客户
客户需求
组织设计
组织结构草图
根据业务重要性
重要业务第一块
销售
产品
技术导向？
支持部门
部门职责
每个部门的岗位职责
人才结构-规划人才编制
什么时候来
什么样的人
数量多少
岗位设置
岗位职责
胜任力模型
考核标准
核心岗位人才盘点
沟通并达成共识
输出结果
完全胜任-提拔
能力不足-培养
无法胜任-替换
岗位无人-招聘
组织结构图发布
运营机制
流程梳理
协同机制
权力与责任
优秀的组织结构特点
清晰写明企业核心业务类型及业务导向
清晰体现组织敏捷性与有效性
清晰显示组织结构的完整性
绩效管理
味道
名言
What gets dreamed,gets realized
种瓜得瓜,种豆的豆
What gets measured,get done
所测即所得
What gets feedback,gets improved
给反馈才能进步
What get rewarded,get repeated
被奖励才能持续执行
中国企业
为过程鼓掌，为结果付费
今天最好的表现是明天最低的要求
对的起好的人，对不起不好的人
不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜
绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果
绩效管理是公司与员工的共同契约,可以双赢，也可能双输
绩效管理是点燃员工底层动力的燃料
制度保障+资源分配+游戏规则
价值
老板决定什么是正确的方向，绩效管理保障我们走在正确的方向上
企业成功
员工思维
想到一起
企业文化价值观
员工能力
长到一起
培训
员工管理
做到一起
绩效管理，薪酬福利
为什么做绩效管理
企业需要
组织目标达成：工程中监控各个环节
管理者需要
最难的就是心在一起
目标分解与传递：与员工达成共识
员工的需要
了解自己的绩效，上级对自己的评价
希望获得认可，希望获得成长
误区
绩效管理
反馈面谈
辅导改进
目标设定
绩效考核
不等于绩效考评
依据既定标准通过一套正式的结构化的制度和系统的方法，评定和测量员工工作结果
工具
OKR
Objectives and Key Results
自我驱动
PBC
Personal Business Commitment
BSC
Balanced Score Card
单一大型不太变化的业务
习得时间长
KPI
Key Perfomance Indicator
目标
1.公司共同的目标
2.部门特定目标
3.上司为下属指定
4.员工为自己计划
5.双向达成共识
追踪改进
绩效考核
企业发酵密码
使命愿景驱动
治理结构
文化体系
人才梯队
实事虚干
销售目标1个亿
常规做法
拆解目标
分到12个月
团队
人头
拆解KPI
每天见几个客户
销售漏斗
方法是什么
正确做法
招到好员工
训练员工
激励员工
考核培养员工
玩
奖励
虚事实干
文化体系
表扬什么
批评什么
人才梯队
缺啥东西
价值观
方法
团队没有归属感
文化不能接受
阶梯性发展
文化
文化之旅-情景
体验(感知)
共情共事
谁迎接
发电脑
带我吃的第一顿饭
工位
谁是我的师傅
谁是带我见客户的人
沉淀(实践)
总结判断
成型(信仰)
文化传承
公司
管理者
个人
阿里
永争第一
上进
明日之星
客户第一
帮到人的成就感
团队合作，有情有义
非典
客服上厕所爸爸接电话
保留员工
战友
创新
激励人心
传帮带
相信平凡人可以成就非凡事
职业价值观成型
相信
坚定的职业价值观
永动机
做事标准
好人
传教士精神
有自己的Belief
在团队中植入你的belief
转化为团队的信仰
王牌团队
做事的标准
做人的标准
带领团队取得阶段性成果
文化解读-深刻
文化六个基本问题
文化如何形成
挑战现状
没文化
团队共同的经验
阶段胜利
客户第一
及时回复
长期反复验证
选择性相信
共同的理念价值观
记录下来行程制度
长期坚守
默认的行为准则
下一循环
文化的定义
文化转为员工的行为后才能真正的行程
文化的分类
原生态文化
公司成立初期，公司创始人自带的文化因子，形成公司原生型文化
发展型文化
公司挑战新业务难题的过程中，员工、管理层通过共同的经验，总结提炼出来的新价值观，以应对新的业务变化
案例
独孤九剑
创始人有这几点
公司缺这几条
九条
客户第一
客户是衣食父母
质量
专注
群策群力
简易
人跟人的关系要简单，就事论事，不讨论人的问题
开放
向其他公司学习
教学相长
没钱请别人讲，互为老师
激情
创新
六脉神剑
客户第一
团队合作
拥抱变化
激情
敬业
诚信
九阳真经
六脉神剑
眼光
胸怀
超越伯乐
不同阶段文化的共性
生存文化
丢失生存文化不堪一击
文化如何传承
言传身教，传帮带
文化如何落地
公司真正的财富
人才
公司的治理体系
公司全体达成共识的底层文化
文化落地需要土壤
硬性
形式制度
管理者顶层设计
全员参与讨论
全员宣导推广
最佳实践分享，树标杆
HR保障机制
HR部门推动 考核，激励，奖惩分明
盯每个节点
软性
仪式
氛围
让组织天空蓝蓝、阳光普照、空气新鲜、绿满大地！
两手都要抓
文化的三层结构
统一的符号
特征
视觉可见、可被感知
例如
Logo、海报、着装、环境氛围
外在感知
信念价值观
特征
内在理念，但需要转化为行为规范
例如
考核、制度、行为规范、工作准则
内在行为
无须提醒的自觉，相信相信的力量
特征
潜意识、不成文的行为规范、所有人自动、默契地遵守
潜在意识层
如何转换
行为改变结果，结果改变思维
子主题
案例
成熟期企业
不换思想就换人
变革成功
战略选择 决定 组织业态
集团管控
业务导向
创新
产品驱动
老板亲自挂帅
高层共识
全员宣讲
落地保障机制
有专门部门全程推进保障制度和项目进度HRBP
人均效能递增率>利润增率>整体应收的增长
测试
虚事实干
思维模型
文化落地-朴素
企业成功方程式
企业成就=文化*战略*组织能力
文化
-100
团结一切力量，新人无法存活
邪教组织
整个公司围绕老板一个人转
公司系统性风险
决策失败
所有员工都变成笨蛋
老板不干员工就停滞
朝第二曲线进发
我们真的走不到
不爱拥抱变化
100
战略
0
100
组织能力
0
100
文化驱动业务发展
快速发展
变革
第一到第二曲线迁移
公司治理结构
人才知识结构变化
企业文化
互联网思维
客户第一
客户是谁
客户需求
如何满足需求及痛点
如何服务及收费
六脉神剑
价值观优秀的员工=高绩效员工
不要轻易模仿
老板不信
不知道怎么落地
不同阶段，打造不同组织能力
CEO是首席教育官
初创期
生存
大浪淘沙、剩者为王，选拔比培养更重要
扩张期
稳定
学习发展+治理结构搭建
成熟期
变革
由内而外长出来，三层能力变迁
组织发展四要素
选对人
内容
根据人才画像界定需要的能力
工具
人才画像
负责部门
组织部
用对人
内容
合适的人放到合适的岗位上
工具
人才盘点
每年在指定时间回顾与审核
从审核架构开始，确保其符合业务目标
确保合适的人才被安置在合适的职位上
明确个人能力差距，清晰人员聘用/发展计划
留意关键职位的后背力量
案例
子主题
负责部门
组织部
发展人
内容
建立人才梯队，选择合适的发展项目
工具
人才发展计划
重点岗位
案例
案例
负责部门
湖畔学院
评估人
内容
业绩和价值观各占50%
工具
360度评估
案例
年会
宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度
宣布人事架构的调整
年度表彰
案例
创业公司
战略盘点
财务盘点
人才盘点
大公司
战略盘点
人才盘点
财务盘点
负责部门
组织部
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