《华为管理变革》读书笔记思维导图模板

第三章华为的集成产品开发变革IPD

IPD的意义

建立了跨部门研发团队

将工作流程和模板进行标准化

建立起基于市场绩效的评价体系

重新定义“以客户为中心”

从技术导向转向了市场导向

IPD 系统的思想与构架

以客户为中心：开发什么？

跨部门团队：谁来开发？

流程和模板：怎么开发

IPD 变革的实施过程

来自CEO的强力支持

先僵化，后优化，再固化

较长的变革时期

准备期超过三年

第四章华为供应链管理变革

1999-2003集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC）

拜师IBM, 穿上美国鞋

识别变革前的问题

流程

没有严格地执行销售和运作计划

在采购流程中物料专家团没有充分介入对供应商的选择

在物流管理流程中效率低下

生产流程的问题

IT系统的问题

组织的问题

提出解决方案

销售流程

强调通过产品行销和市场营销来增加订单

计划流程

S&OP

采购流程

通过竞争性评估的方法选择供应商

与供应商互惠互利，共同发展

生产流程

采用按订单制造的制造模式调高生产的柔性和灵活性

交付流程

实施库位管理，对货物粗放采用“库、架、层、位”定位方式

IT 系统

改造内部所使用的IT系统，并将各个部门所使用的分散的系统集成到一个统一的平台上

组织变革

采取项目管理的方式，成立项目组织

成立项目管理办公室

变革效果的评估

2005至今全球供应链（Global Supply Chain, GSC)）

全球供应链管理的挑战

执行海外ERP项目

在一些国家先做试点

细胞分裂式推行

建立集成的全球供应网络

全球APS系统

全球订单管理

全球物流

定制化当地供应链活动

是一个自下而上的过程

第六章：华为的人力资源体系变革

第一阶段：人事管理（1987-1991）PM）

第二阶段：人力资源管理的开端（1992-1997）HRM

第三阶段：战略性人力资源管理（1997-2005）SHRM

第四阶段：国际化人力资源管理（2006-2010）IHRM

第五阶段：员工福能管理（2010-2016）TM

第八章：华为的国际之旅

第一阶段：克服外来者劣势

把赢得价值敏感性客户作为第一步

在目标顾客群体中提升产品形象

为客户提供附加价值

像当地企业那样思考和行动

第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应

利用全球资源来实现协同

有时候“慢”即是“快”

平衡效率与响应速度的要求

在文化多样性中构建组织一致性

积极管理公共形象

第三阶段：战略思维的转变 - 从追随者到产业领导者

遵循共生哲学

动态调整市场进入战略

更加开发合包容的管理理念

第一章华为管理变革：概述

华为历史简介

华为管理哲学

以客户为中心

以奋斗者为本

长期坚持艰苦奋斗

企业文化的主要特点

不管企业规模多大，它也不上市，它是100%员工持股的公司。

期权制度

长期导向

建立一个能够基业长青的商业组织

开放与向世界学习是任正非和他的管理团队想要传递的另一种公司核心文化

建立新制度，并打破不再适合公司战略目标的旧制度

1996-1998年间制定的公司章程《华为公司基本法》

1998-2007聘请毕马威设计并开展了“四个统一”的财务会计管理变革

2007再次聘请IBM开展咨询顾问集成财经服务的管理变革项目

2014建立和改进了人力资源管理的制度

人力资源管理方法被编入培训手册

2014华为已经将英语作为其第二官方语言，要求高层管理人员都精通英语

第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读

变革中的领导力

高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。

变革循环

先僵化，后优化，再固化

将变革的基因融入企业文化

变革的发起是自上而下的过程

队伍不能闲下来，闲下来就会生锈，要居安思危

自我批判和自我调整

重视变革的质量

在所有变革过程中坚持“以客户为中心”

高管团队的变革

领导力结构的适度分权

单一领袖    1998-2003年

经营管理团队

2003-2011年

轮值CEO    2011年至今

不同高层管理者之间的战略一致性

践行价值观一定要有一群带头人

高管团队需做出表率，带领下属拥抱变革所带来的变化

第五章：华为财经管理变革

第一次财经管理变革：“四个统一”

统一会计政策

差旅费报销政策

统一会计流程

采购流程

四重匹配

与供应商签的合同

给供应商下的订单

入库单

供应商提供的发票

统一会计科目

管理会计的基础

统一监控

将代表处的储物管理职责收归总部，并逐渐建立起财务共享中心。

集成财经服务变革的背景

电信行业的发展

运营风险

海外业务的拓展

难以判断海外订单是否盈利

工程项目的收入确认

财务效率

管理能力不足

第二次财经管理变革：集成财经服务变革（新的流程、组织和IT工具）

IDS(2007-2010)

机会点到汇款（Opportunity to Cash, OTC）

建立标准合同条款

对客户进行全流程的信用管理

优化交付和开票的原则

完善应收款的管理政策

采购到付款（Procurement to Payment, PTP）

提升对于采购订单和供应商的管理

共享服务

更好地进行财务管控、资金管理和集中监控

信息技术

财务与IT部门共同开发IT架构

定价

建立一个价格体系，为华为的产品确认有竞争力的价格。

总账

通过变革保证华为的财务流程系统的完整性。

资产管理

薪酬

内控与内审

授权

制定公司授权的框架、标准和流程

政策与流程

数据

变革管理

项目管理办公室

推行

项目规划 - 概念设计 - 开发 - 验证 - 试点 - 推行

IDS II (2010-2013)

解决责任中心定义的问题

提高项目财务管理能力

推行

先自我批判

奉行“先僵化，后优化，再固化”原则

注重设计和实施新流程，创立新的组织机构，推广新的IT工具

效果

提升了华为整体的财务管理能力和财务绩效

解决了国际化过程中遇到的财务问题

华为的财务管理

融资

员工持股制度提高公司的生产力

投资

并购

第七章：华为研发管理变革

变革管理的过程分析框架

四阶段过程模型

识别变革需求

发起变革

基于反馈进行调整

让变革融入公司的管理体系

1991年前：研发管理变革的背景

1987年代理起家

绝处逢生

1990年首次生产了自主品牌的交换机产品BH001

1991-1994:建立非正式的研发管理系统

识别变革需求：混乱的“游击队“研发””

发起变革：研发与制造分家

基于反馈进行调整

1995-1998：建立正式的研发管理系统

识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发

发起变革：组织架构与流程化的同步更新

建立中央研究部

总体办

干部处

计划处

软件工程部

基础研究部

4个业务部门

中试部的成立为产品质量护航

流程变化

矩阵式管理

基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化

中试部的扩张

形成正式的研发体系

迈向长期研发

1999-2004： IPD 变革

识别变革需求：快速扩张的危机

“串行”研发的流程亟待优化

产品线越拉越长，市场响应速度逐渐变慢，产品按期交付能力受到严重损害

研发系统扩张太快

发起变革：始于“特区“试验

建立三个试点项目

无线

宽带

传输

研发IT支撑系统

为员工提供了便捷的求助通道

经验共享

基于反馈进行调整：从怀疑到认可

让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进

2005年至今：建立全球领导力

各地研发机构整合全球资源

“诺亚方舟”拥抱未来挑战