第1章<br>角色认知<br>
基层管理者角色定位
公司对管理者的要求<br>
能力
绩效
价值观
道德
个人贡献者到管理者
tip1:管理没有对错，只有效果好坏
tip2:管理要素：人，财，物
tip3:项目管理:以终为始
tip4:功劳(开创)，苦劳(增值)，疲劳(执行)的意义和差别
tip5:基层管理：理解力，执行力，决策力，联接力<br>
第2章<br>团队领导与沟通<br>
高效团队的8个特征
团队发展阶段：<br><ul><li>组建期：项目型最重要<br></li><li>震荡期：智能部门最重要<br></li><li>规范期：研发部门最重要<br></li><li>稳定期：运维部门最重要<br></li><li>调整/解散期：质量/HR部门最重要<br></li></ul>
没有无敌的个人，有无敌的团队
打造高效团队：组件团队，欣赏差异，双向沟通，情境领导<br>
管理因人而异：左脑型（理性规范），右脑型（创造发散）
双向沟通（TOAD）：告知，观察，询问，讨论<br>倾听，反馈，交互，推进<br>
员工发展的四个阶段：D1，D2，D3，D4<br>根据阶段特点进行管理<br>
领导的两维度四象限：支持维度，教练维度，支持D3，指令D1，教练D2，授权D4<br>一个循环：设定目标，提供反馈，解决问题，肯定成绩<br>
tip1:<br>管理：道，法，术<br>道：公司价值观<br>法：制度，流程，方法<br>术：KPI量化，具体化，一岗一责<br>
<span style="font-size: inherit;">第3章</span><br><span style="font-size: inherit;">目标制定</span><br>
制定目标的三个原则：<br>聚焦，共识，具备挑战性
制定目标的三个步骤：<br>向上对齐，团队参与，向下分解
目标管理：持续跟踪，予以落实<br>
tip1:<br>PBC--实现员工自我管理是根本关键<br>组织目标，<br>个人目标，能力目标<br>PDCA:<br>将目标落实为计划<br>持续跟踪执行计划，及时检查目标<br><b>可落实工作计划</b>：<br>达成目标的计划<br>需要的支持<br>影响计划的因素<br>可能的风险<br>解决方案<br>
tip2:<br>双向沟通的技术<br>及时反馈员工改变，好的和坏的<br>正话反说，反话正说，鼓励先批评，批评先表扬
第4章<br>绩效管理<br>
绩效和PBC<br>基本：最基础，最核心，最有价值工作<br>优秀：完成不能覆盖的岗位和职责<br>卓越：超越组织的价值贡献
PBC的要求：<br>1.基本<br>2.衡量<br>3.与整体一致<br>4.可实际执行<br>5.时间限制<br>
迭代过程:帮助，反馈，辅导，改进，调整<br>
及时激励：非物质-口头，荣誉<br>
绩效考核：<br>绝对：是否达成目标<br>相对考核：内外比较，最优<br>组织绩效，个人绩效结合
绩效评价流程<br>员工自评，主管初评（绝对+相对），集体评议，结果审批<br>原则：<br>公平,公正,公示（除C）<br>
tip1:<br>绩效评价主体是结果和产出<br>态度，能力，素质，潜力，资历<br>不属于绩效评价范畴<br>
tip2:<br>绩效考评反推PBC的合理性<br>PBC合理可执行，自评就能比较客观
第5章<br>人才评议<br>
人才要素
价值观
资格<br>
绩效<br>
能力
tip1:员工档案<br>HR信息<br>家庭<br>性格<br>兴趣<br>思维<br>地域-性格关系
第6章<br>人才甄选<br>
流程：资格审查，业务，综合
考察
初级：独立处理任务能力，专业性
中级：协作能力，沟通能力，处理复杂事物
高级：前瞻性，综合能力，解决方案
tip1:<br>岗位建设：团队建设需要那些岗位？<br>任职情况：目前团队是否满足岗位要求？健全+能力<br>招聘人才：内部+外部<br>面试方法：STAR行为面试法，过往工作经历<br>
第8章 <br>激励保留<br>
非物质激励
尊重：<br>倾听，双向沟通
信任：<br>标准一致公正<br>提供发挥空间
归属：<br>认可员工的独特价值
员工档案：关键事件<br>价值观，资格，绩效，能力
风险评估<br>两个维度：贡献和风险<br>四个象限：第三象限最容易出问题
tip1:：<br>注意长期稳定高贡献缺乏变化的员工<br>优秀技术人才，优秀管理人才
tip2:激励方式<br>口头，现金，休假，进级<br>
