刘澜北大领导力
2021-07-25 21:59:55 0 举报AI智能生成
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刘澜北大领导力
作者其他创作
大纲/内容
设计
教导
仆人
伟大的老师有三个动作，要同时做好这三件事
概述
彼得圣吉：学习型组织的推广开来的
船长，舵手
彼得圣吉说，首先是船的设计师
组织是一条船，领导者是什么？
领导者的角色
要设计组织的目的，也就是组织”为什么“干事
要设计组织的运作流程，也就是组织”怎么“干事
要设计组织的学习流程，也就是怎么让大家学会前面的两点
领导者要设计什么
设计教学目的
设计教学内容
设计教学的方式
可以对比老师
伟大的老师首先是设计，然后才是教导
设计与教导
为追随者服务
为追随者服务也是为了实现组织的目标
彼得·圣吉说，领导者当仆人是在两方面做服务
因为要服务，所以才要领导，服务是本质，领导是手段
邓小平说，领导就是服务
案例：邓小平被成为改革开放的总设计师
为教学目的服务
老师的最大的成功不是自己的成功，而是学生的成功
为了实现这个教学的目的而服务学生
对比老师
领导者最大的成功不是自己的成功，而是自己的组织、自己的团队、自己的追随者的成功
领导者是仆人
明茨伯格，提出领导者的十大角色
设计师
老师
彼得·圣吉三大角色
服务
老师有三个动作
改进一下，领导这就是当老师，伟大的老师，同事也需要是设计师，也需要是仆人
领导者就是当老师
15.领导者的主要角色是老师
父母
幼儿园到大学的老师
刚走上工作岗位的最初的上级和老板
三个老师
总的来说，你的学校的老师们，对你今天如何领导其他人，起到的主要是坏影响
真正潜移默化影响你的，是所有老师们背后的那个教育模式
质量管理大师戴明说过，“我们如果不改变通行的教育系统，就永远改变不了通行的管理系统。他们是同一个系统”
教育系统培养出的很多思维方式和行为方式，是不适合用于管理系统的
教育模式伤害了我们的领导力
第一个方面，就是学校教育只鼓励个人成功
例子：自己的例子，上研究生时兼职在外面当经理，对老板让他教下属很不理解
我最大的成功，是我的下属、我的团队、我的部门的成功
只鼓励个人成功
学校老师当老师的一个主要方式，就是他们培养你给答案，而不是提问题。这是学校教育给领导力带来的第二个危害，就是不鼓励提问
学校老师的钓鱼式提问，自己已经有答案了，等着学生回答
给答案而不是提问题
例子：学生补课，补差的科目
德鲁克强调，成就最能够激励人，所以发挥自己的擅长最能激励人
这种危害是等这些学生到了工作岗位上，他们没有学会用人之长，不懂得用自己之长，也不懂得用下属之长
学校教育的第三个危害，就是不鼓励用人之长
学校考试有满分，工作其实没有满分
补人之短而不是用人之长
16.学校教育如何危害了领导力
木桶原理，在绝大多数时候，人不是木桶，企业也不是木桶，这个木桶远离是错的
木桶原理强调补人之短，所以也叫短板效应
领导者要做的不是补人之短，而是用人之长
一个人可以全面发展，这个想法是一个误区
极少数罕见的天才有可能
认为一个人可以全面发展
认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步
一个人还是在自己擅长的地方，而不是薄弱的地方，能够取得更大的进步
两个思想误区
案例：林肯任命爱喝酒的格兰特将军担任总司令的事情
有时候，领导者存在的价值，就是容忍这样的下属的短处，而且帮助其他人容忍他的短处
容人之短
马库斯·白金汉说，平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋
德鲁克说，成就是激励人的最好的方式
白金汉说，要看激励的是谁，要因人而异
激励人的最好方式是什么
识人之异
用人之长的两个操作原则
企业里跟人相关的工作，概括起来主要四个字，选育用留
招人的时候主要看长处，不要求全
主要看他能做什么，而不是看他不能做什么
象棋的比喻，即使很弱的棋子，可以配合其他棋子一起战斗
德鲁克说，组织的存在的唯一的目的，就是发挥人的长处。
选
培养，培训
针对他的长处进行培训
根据经济学上的比较优势原理，应该培训他擅长的方面
育
你要把他用到他最擅长的工作上，而不是更高级的职位上
用
怎么留人？也是用人之长
可以用薪酬，感情，文化。还有一个可能更有效的方法，让他做他擅长的工作
留
都应该围绕用人之长来进行
选育用留
17.当老师的关键只有四个字
“我教你”，提示你做出一个行动，当老师
可以用好多种不同的说法，重点讲五种，对应了领导当老师的五个层次
惠普孙振耀的故事
他忽视了自己要教导下属
他的上级也没有做好当老师的工作
案例：从最优到最差
领导者利用职位权力，用管束，管控来教导
照我说的做
这个层次的领导者一般这么说我教你
就是下指示，下命令，要求你做到
领导者当老师的第一个层次是“管教”
领导者不再单纯使用职位权力了，而是使用个人权力，用“说服”来“教导”
我说给你听
这个层次的领导者对我教你的说法
一个是说方法，一个是说反馈
第二个层次是说教
言传不如身教
我做给你看
我教你的说法
第三个层次是身教
管教、说教、身教
前三种领导都是站在一个更高的位置上，而知道怎么做，我来告诉你
请教这个层次，领导开始说：“我不知道做什么，我不知道怎么做。你来告诉我”
你说怎么做
所谓请教，就是我请你来教导我，我问“你说怎么做”
管理解决技术性难题，技术性难题靠权威，也许管教、说教、身教就可以了，而解决挑战性难题靠群众，从请教这个层次开始，才真正把群众放到了主角的位置
从这个层次才真正进入领导力的层次
第四个层次是请教
你为什么做，关注的是意义的层面
你为什么做
在请教和传教这两个层次，“我教你”其实变成了“我问你”
领导者扮演的更像是传教士的角色，关注的不是做事本身，而是这件事的意义和目标
老师和教练不同，教练关注比赛胜负，老师关注人的成长。教练在前三个层次就够了。伟大的领导者不仅要当教练，而需要当老师
第五个层次是传教
请教与传教
五个层次尽管有高低之分，但不是说更高的层次就可以取代更低的层次。
五个层次像五种工具，在不同的场合需要用不同的工具，需要都掌握
总结
18.领导力口诀“我教你”
“我教你。”
伟大和平庸的区别，就在于被闻到“你犯过大错吗”这个问题的时候，你有没有坦然地举手
德鲁克说：“我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈”
平庸的人害怕失败，认为失败是坏事，伟大的人，坦然面对失败，甚至把失败当作好事
平庸和伟大的分水岭，是对待失败的态度
没有犯过大错就是你的错
没有犯过大错，说明他没有冒过风险，说明他每天都谨小慎微的活着。领导力术语就是只是在解决技术性问题，没有挺身而出去解决挑战性难题
任正非比德鲁克还狠
没有犯过错误的，也不存在改进的可能。要想改进，一定会犯错误
任正非说：“对既没有犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职”
乔丹说：“我在一生中一次又一次失败。那正是我成功的原因”
每个人都犯过大错，哪些认为自己没有犯过大错的人，还犯了一个大错，就是他们都不知道自己犯过大错
要实现从平庸到伟大的转变，你又三个方面的障碍需要克服，心理障碍，社会障碍，能力障碍。
伟大与平庸的分水岭
我们得到100元的快乐小于损失100元的痛苦
我们更看重损失，所以我们害怕失败，我们更关注威胁，而不是机会。这就是损失规避
进化的原因
损失规避是我们的本性
损失规避
所有人都自我感觉良好，也让我们害怕失败
人类进化来的心理倾向，是人的本性
心理倾向
害怕失败的心理障碍
社会障碍是后天培养出来的
前面讲过学校教育的危害，这个也是
学校里培养的学生害怕出错，害怕失败
学校教育不鼓励失败
像任正非那样的组织领导者是很少的
绝大多数组织，都是奖励成功，惩罚失败
组织制度是学校教育之外的另一大社会障碍
害怕失败的社会障碍
伟大的人之所以对待失败的态度不一样，主要原因不在于他们克服了心理障碍，而在于他们克服了能力障碍
能力障碍，你更有可能依靠个人后天的努力去克服
快系统
大脑的默认系统
情感系统
系统一
慢系统
理智系统
系统二
大脑分为两个系统
都参与思考，参与决策。
卡尼曼的两个系统理论
来源于马克·吐温，一只被热炉烫过的猫不会再坐在热炉子上了，它也不会坐在冷炉子上了
一朝被蛇咬，十年怕井绳
因为只有系统一参与了学习
面对失败，我们往往只有系统一参与了学习，这让我们只看表面，我们会高估失败
热炉效应
即使系统二参与进来，大脑擅长的是害怕失败，现在要喜欢失败，系统二也不知道怎么办
后面讲
欠缺方法
两个能力障碍
害怕失败的能力障碍
19.没有犯过大错的人都是平庸之辈
稻盛和夫说，我们的组织为什么这么成功，也许是当一个员工失败的时候，我们从来不惩罚他
任正非对员工失败的态度
对待失败的态度是区分平庸的组织和伟大的组织的分水岭
伟大的组织对待失败有四个态度
组织对待失败的第一个态度，是及早发现失败
大失败往往从小失败发展而来
案例：阿里巴巴2011年诚信危机
走动式管理可以跟群众建立联系，而且能收集到信息
一个主要的方法，就是组织叨叨着要进行走动式管理
及早发现失败
鼓励报告失败，是组织对待失败的第二个态度
表现好的团队记录的错误多，不怕上级惩罚
案例：几个在医院工作的团队，那些工作表现最好的团队，出错率反而最好。
如果你不鼓励报告失败，很多失败就会被隐瞒下来，即使当时没有造成严重破坏，最后日积月累，也会变成大失败，变成系统性的失败
案例：美国国家航空航天局设有“向前一步、聪明失败奖”。精信（Grey）广告公司，设有“英雄失败奖”。塔塔集团，设有“勇于尝试奖”
鼓励报告失败
还要做到组织对待失败的第三个态度：深入分析失败
先问“发生了什么”，不能问“谁干的”
深入分析原因
第四个态度主动实验失败
先开枪再开炮，子弹比炮弹便宜
有精心的计划
有不确定性
规模不大
能够快速反馈
不是发生在你完全陌生的领域，你有一定的基础，所以有一定的学习能力
特金提出来一个概念，“聪明的失败”，界定了五个标注
案例：美洲银行测试创新服务，一开始失败率比预期低，发现是员工的问题，修改规则继续尝试
主动实验失败
20.组织要学会聪明的失败
这两个轮子一个是对失败的分类，一个是对失败的重新定义
“失败了？恭喜你”这句口诀像是一辆自行车，它还需要两个轮子。
第一种失败叫无视规章
跟无视规章比，这个是无意的
第二种叫粗心大意
第三种失败叫能力不足
第四种失败叫流程缺陷
第五种失败叫已知风险
第六种失败则是难料风险
第七种失败最特别，叫做探索创新
埃德蒙森七种失败的分类
七种失败
坏的失败：前四种
正常的失败：已知风险和难料风险
好的失败：探索创新
三组分类
好的失败，是我们要主动去追求的失败；正常的失败，是难以避免的失败，所以失败了很正常；坏的失败，则是本来可以避免的失败
马斯克说：“如果你失败不够多，那是你还不够创新”
好的失败、正常失败、坏的失败
所有七种失败都值得恭喜
对失败的第一个重新定义，是善意的提醒
成功的过程
有益的发现
对失败的重新定义
三种对失败的重新定义
失败是学习的机会
失败是学习的机会，这是对失败最重要的重新定义
两个轮子不是分开的，是连在一起的，把他们连在一起的，也是把失败当作学习的机会这个重新定义
“他们不畏惧失败。实际上，他们重新定义失败，把它看作一种宝贵的教育形式”
案例：本尼斯研究的爷爷辈和孙子辈的两代领导者的不同，研究发现他们的相同大于不同，一个关键的相同点就是对待失败的态度。
第四种重新定义
分支主题
21.领导力口诀“失败了？恭喜你！”
“失败了？恭喜你！”
他们不仅通过回头看来反思。优秀的领导者还会在行动之前或者在行动的同时就进行反思
优秀的领导者跟多数人不一样
案例：某跨过软件公司中国区CEO，随时都在反思
海菲兹说，我们行动的时候，就好像运动员在球场上打球一样，往往是看不清比赛的整体情况的
海菲兹对在行动中反思，专门有个术语，叫“走上看台”
在行动中反思
思+再思=反思
反思的本质就是，对思之再思
反思的本质
\b如果你回头看的时候，没有去质疑当时的思，没有去考虑其他的可能性，那你实际上没有再思，那也不是反思
中文里有成语“三省吾身”， 吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？
稻盛和夫的反思，他说，不知不觉中，我已经养成了一种经常扪心自问的习惯：“这样行吗？还有没有更好的方法”
回头看不一定是反思
行动之前反思，也可以叫事前反思
有一个防范，叫做“预演失败”
事前考虑失败了，让大家分析原因，重点讨论解决方案
克莱因说，在管理上要在一个项目没有死之前就做尸检，如果死了再做，可能对其他人有帮助，但是对当事人没有帮助。
“预演失败”是对思之再思，属于反思
事前反思
22.反思是对思之再思
你如果想成为一个优秀的领导者，最重要的不是掌握某一种或者几种反思的具体方式，而是掌握反思的要素
例子：比如前面说的走上看台，就是从比赛种抽身而出
我们思考的时候有“最省力法则”，还一个说法“认知吝啬鬼”，导致不容易抽身而出。
在你做一个重要决策之前，先把你期待实现的目标写下来，一年以后，把你最终实现的目标跟你写下来的预期目标相比较，这就是反馈分析
心理学上又一个概念，叫合理化，就是我们把最终实现的结果就认为是当初想要的结果
反馈分析帮助你发现当初真正的思，避免时候的合理化现象
德鲁克使用的抽身而出的技巧，“反馈分析”
第一步，反思的第一大要素，是抽身而出
抽身而出
案例：之前讲的“宜家效应”，自己做出来的东西，我们会更喜欢
导致不愿意认为它可能是错的，不愿意对它进行再思
负面情感更妨碍我们反思
人们不愿意承认犯过大错，就是因为他们不能放下情感。因为大的失败，往往是跟非常负面的情感联系在一起的，有人命名为“情感标签”
第一，你从这个失败中抽身而出了
第二，你放下情感了
你如果拿自己的失败开玩笑，就说明
反思的第二大要素，是放下情感
放下情感
“换人思考”，问自己这个问题：如果别人处在我的位置，他会怎么做？而且这个别人不是抽象的别人，而是一个具体的别人。比如我的上级，马云
这个问题可以是在行动之前反思，也可以是事后反思
换人思考还帮助你自然而然做到了反思的第二大要素，放下情感。因为，你换的这个人不是你，他是不带有你的情感的
第三大要素，转换角度
转换角度
为了将来更好的实践
反思的第四大要素是指导实践
指导实践
23.反思的四大要素
“我要改变什么？”这句口诀指向的行动是反思
这句口诀可以指向三种不同层次的反思。我分别称之为小反思、中反思和大反思
你需要进行“反思升级”，就是在更高的层次上反思
经常问一下自己这句话：我要改变什么
小反思
第一，改变行动
中反思
第二，改变目标
大反思
第三，改变心智模式
这句话，可以指向三种不同层次的改变
改变行动
小反思变成中反思，解决了问题
摩尔和葛洛夫的反思
把别人换在这个位置，看看他会怎么做，为什么我们自己不这么做
案例：英特尔的反思
小反思的前提是假设目标是正确的，目标并没有被质疑
从小反思升级到中反思，葛洛夫用了一个反思技巧，叫做“换人思考”
换人思考，自带放下情感的因素
反思目标
阿吉里斯，提出一个模型，叫做双环学习，对应小反思和中反思
有些事后，需要改变的不是行动，而是目标
如果能够变行动和目标背后的这个心智模式，那么影响到的就不只是当前这一个行动、一个目标，而是这个心智模式可能影响到的所有行动、所有目标。
反思心智模式
也可以对别人用，“你要改变什么”
可以和前一句“失败了？恭喜你”一起用
口诀：我要改变什么
24.领导力口诀“我该改变什么？”
“我要改变什么？”
深思
四种深思的模式
决策思考
第一种深思的模式
决策和决定是不一样的
英语是一个词，但中文中意思是不一样的
决定是针对个别问题的个别性解决方案，而决策是针对普遍问题的一般性解决方案
决定的影响是暂时的、个别的，而决策的影响是长期的、全局的
决策相对于决定，还有一个更大的好处，决定往往不能真正解决问题。如果只做决定，有可能连这一个问题都解决不了。要真正解决问题，你需要做决策，而不是做决定
卓越的领导者做决策，而不是做决定。而且，卓越的领导者只做很少的决策
决策与决定的区别
万豪集团的CEO
做了一个近乎完美的决策
服务员评分不高，发现了涨薪机制的问题
总部的权力过大
经理的上级是个糟糕的倾听者
企业文化出了问题，把利润放到了服务之上
发现问题
案例：小马里奥特
决策要求你在更高的层次上分析问题
第一个，就是发生了什么事
第二个曾是行为模式的层次，就是发生的事件，是不是呈现出来某种反复发生的行为模式
第三个层次是系统结构的层次，就是反复出现的这个行为模式，是不是系统结构所导致的
管理大师彼得·圣吉说，领导者要在三个层次上界定现实
如果只是在事件层次分析问题，那就是做决定
如果能够在行为模式的层次分析问题，那就可以说是做决策了
如果你能够在系统结构的层次分析问题，那就是在更高的层次上做决策
要学会做决策，你要升级你的分析层次
怎么做决策
为什么的第一种用法，就是找问题的原因
管理上，有“五个为什么”的说法，就是面对问题，你要连问五个为什么，才能发现最根本的原因是什么
问完第一个为什么 就下结论，那往往是在做决定，你问到第五个为什么再得出解决方案，那就很可能是在做决策
领导力口局：“为什么”
25.领导者做决策而非做决定
第二种深思模式，系统思考
三个石匠打石头，有人问他们做什么，第一个说，“我在打石头，养家糊口”。第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活”。第三个石匠抬起头，眼里闪烁着光芒，说：“我在建造一座大教堂”
哪一个最让你放心，哪一个最让你担心
最短管理案例
德鲁克的管理案例
欧洲的马利克也分析了这个案例
追求卓越，有工匠精神
第二个让人放心
说明好高骛远，不安心于本职工作
第三个
对工作没有热情、没有动力，很可能只是应付了事
第一个
最让人担心
大多数人的答案
第三个石匠最让人放心，第二个石匠最让人担心
大师的答案
作为一个领导者，你必须学会系统思考
案例的答案
分析一个系统，你不能只看组成系统的各个部分，你还要看连接和目标
三个石匠在打石头，三个石匠和石头都是部分，石匠和石头之间有连接。他们为什么打石头，目标是要建造一座大教堂
第一个要点，整体不是部分之和
整体大于部分之和
第三个石匠知道整体的目标是什么，他尽管只是一个部分，但他把整体的目标放在心中，他就会让自己的个人目标符合整体目标的要求。他不是好高骛远，而是在更深、更高层次，更准确的理解了自己的本职工作
第二个要点，要在整体之中理解部分
要在系统中理解部分
部分是为整体服务的，我们往往需要对某一个部分进行优化，让它更好地为整体服务。某一个部分最优化了，对整体不一定有利
第二个石匠，做全国最好的石匠活，说明他对自己这个部分进行最优化。他想的只是自己的目标，不是系统整体的目标
第一个石匠这种人每个组织都有，他们的热情和动力就是金钱、升职这些外在的激励，只要组织提供这些激励，他们也能好好干活
第二个石匠有热情，有动力，但是他的热情和动力是个人的目标，跟组织的目标并不完全一致
第三个要点是，对某一部分的最优化对整体不一定有利
一个组织是比一辆汽车更复杂的系统
每个部门都有把自己进行部分最优化的动机
案例：艾柯夫的例子，把现代汽车的发动机换成劳斯莱斯的发动机，这辆现代汽车可能根本发动不起来
某一部分最优对整体不一定有利
培养自己系统思考的能力，就是问“为什么”。要找到系统的目标，这是思考的起点
决策思考的为什么是找原因，系统思考的为什么是找目标
领导力口诀“为什么”
26.领导者要问的第二种“为什么”
罗杰·马丁，研究说，如果一定要找出领导这的一个共同点，那就是整合思考
整合思考是深思这项领导力修炼的第三种
深思属于智商，而整合思考这种能力属于最高级的智商，比我们已经讲过的决策思考和系统思考更加高级，更难掌握
对领导者来说，情商很重要，但是智商更重要
情商大师，丹尼尔·戈尔曼访问中国时说，他觉得中国经理人首先应该提高智商。他说智商是成为一个领导者的先决条件
二元对立
五岁儿童的心智模式
最底层的心智模式
承认好人有缺点，坏人也有优点
十岁儿童的心智模式
力求公平的心智模式
根本没有什么好人坏人之分
十五岁少年的心智模式
相对主义的心智模式
好和坏是相对而言的，你需要选择一个主张，尽可能整合各方的利益
个人整合就是整合思考
成年人的心智模式
个人整合的心智模式
心理学家霍华德·加德纳，总结了四个层次的心智模式，整合思考是最成熟的心智模式，绝大多数人都没有
整合思考是最成熟的心智模式
二元对立就是“鱼和熊掌不可兼得”，整合思考，就是“鱼和熊掌我要兼得”
世界就是那样运行，你牺牲这个以得到那个，但是那样的话你无法成为行业中的翘楚
案例：宝洁公司CEO雷富礼，如果是二选一，我们不会成功。他既消减成本，又大力创新
鱼和熊掌我要兼得
舒尔茨是讲故事的高手，也是整合思考的大师
星巴克既可以，又能...
案例：星巴克
伟大的领导者、伟大的公司一定是整合思考
它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润
它们既有相当固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动
它们既有清晰的愿景与方向感，又进行机会主义的摸索与实验
它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它
做到了四个既这样又那样
《基业长青》种介绍的18家公司，都是整合思考
伟大企业的整合思考
福列特提出过“建设性的冲突”
冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的
第一点，你要转变对冲突的观念
整合思考的领导者认为资源是充足的，他需要做的只是去把资源找出来
罗丹说，“生活中不是缺少美，只是缺少发现美的眼睛”。同样，整合思考的领导者认为：我们不缺资源，只是需要把它找出来
第二点，对资源的观念
转变两个观念
要学会整合思考，你还可以使用领导力修炼的第八句口诀“为什么”
整合思考的事后，你要问第三种“为什么”
第三种“为什么”其实问的是“为什么不”，可以通过这个问题开始自己的整合思考
“为什么不？”
27.最高级的智商——“整合思考”
隐喻思考
隐喻思考也可以说就是用比喻的思考
隐喻思考和前三种思考模式不一样，每个人都在用隐喻思考这种思考模式
尽管每个人在用，但是绝大多数人都不知道自己在用，都是不自觉地在用
绝大多数人也用的不好，他们是被动地在用。实际上，不是他们在用隐喻，而是隐喻在用他们
隐喻思考很重要，一个卓越的领导者必须学会用
为什么要讲
《我们赖以生存的隐喻》
就是根子上的那个隐喻
山头，山腰，山脚
法国思想家孔多塞，说过，在语言起源时，几乎每一个字都是一个比喻，每个短语都是一个隐喻
如果从一个隐喻，可以引申出来一系列的隐喻，那么这个隐喻就叫做“根隐喻”
根隐喻
逻辑有问题
根隐喻是人生是赛跑，人生是短跑，只有短跑输在起跑线上才是致命的
人生应该是长跑，不是短跑
为什么一定要把人生比喻为赛跑呢，一定有人赢，有人输吗
案例：不要让孩子输在起跑线上
发现根隐喻
主宰了领导者看竞争对手的方式
第一个，商场是战场
管理学者明茨伯格说过，“人力资源”是管理中最糟糕的词汇
第二个，人力是资源
对管理学影响最大，始于法约尔，泰勒，韦伯
把组织看作机器，有好的影响，比如强调专业分工，强调流程，强调标准化。
组织不完全是机器，过分强调这个隐喻，会带来很大的副作用
第三个，组织是机器
大多数企业领导者用到的三个根隐喻
一个员工一个月没有说一句话
把组织是机器的隐喻用到极致
组织是机器，员工就是螺丝钉，螺丝钉不需要说话，螺丝钉只需要听话
为跳楼的员工装上防护网，郭台铭的这个防护措施，依然是机器化的解决方案，他的防护措施，说明他已经成了“组织是机器”这个隐喻的奴隶。是这个隐喻在使用他，而不是他在使用这个隐喻
案例：富士康
郭台铭怎么才能成为这个隐喻的主人呢？他需要问自己“为什么”
领导力口诀：“为什么”
28.发现组织的根隐喻
“为什么”
我需要该你讲的是，你怎么从静态地认识自己，变成动态的认识自己
既要认识现在的自己，又要认识将来的自己，而且还要认识把现在和将来联系起来的路径
怎么动态认识自己
动态认识自己的方法
热爱
擅长
机会
三环模型有三个相交叉的环，分别是热爱，擅长和机会。这三个环是你现在的自己，在这三个环交叉的地方，是你的人生愿景，就是你将来的自己
三环模型
《基业长青》作者管理大师吉姆·柯林斯又写了一本《从优秀到卓越》（Good to Great，good是一般的意思）
三环模型从吉姆·柯林斯那借来
从平庸到卓越
柯林斯发现，这些从平庸到卓越的公司，做出选择前，都问了三个问题
我们做什么业务，有可能做成世界上最好的
我们对做什么最优激情？
做什么最赚钱？
问题
企业选择这几个问题下面都有的那个业务
就是画三个圆圈，把答案分别填到三个圆圈中，三个圆圈——也就是三个环的交叉之处，就是这些公司最后选择的主营业务
为什么柯林斯成为三环理论
企业的三环理论
我的擅长是什么
我的热爱是什么
我的机会是什么
三个问题
擅长、热爱、机会是个人的三环理论
人生的主营业务有个更文雅的说法，叫做人生愿景
案例：美国总统克林顿选择职业时，分别从音乐，医学和政治选择出政治，16岁就决定了。
个人的三环理论
管理大师和成功人士都选的热爱
三个环不交叉，只能选一个，你选哪一个？
柯林斯《领导力的第一本书》
热爱>擅长>机会
我是不是很喜欢做这件事，做起来是不是狠愉悦
我对做这件事是不是很有激情，迫不及待地想要做这件事
这件事如果让我做上一辈子，我愿不愿意
发现热爱的事业
都肯定回答的事情才是你热爱的事业
发现自己的热爱
“我是谁”包括三个核心问题：我的热爱是什么？我的擅长是什么？我的机会是什么？
作为领导者，你不仅要问自己，还有引导其他人问“我是谁”，来引导他们认识自己，发现他们的人生愿景
领导力口诀：“我是谁”
29.从平庸到伟大的三环
成为你自己是become yourself，是一个打造自己的过程
装成一个更好的自己
一个理想中的自己
一个形势要求你做到的自己
成为一个领导者就是要装
你装一辈子，直到装成功
这个过程就是成为自己的过程
成为领导者就是成为你自己，就是那么简单，也就是那么困难
沃伦·本尼斯
我们不是生而为人的，我们要花费一生的时间来成为人
彼得·圣吉
become yourself
我该是我想成为的自己，还是别人想我成为的自己
可以用前面的三环理论
案例：美国副总统戈尔的案例，不想从政，喜欢环保事业。后来和布什竞争总统的事后，后来主动退出了，否则总统应该是他。
成为哪个自己
我们内心都又两个小人，一个追求结果，一个坚持原则
结果和原则是我们做事情的两种逻辑
我绝对不是说原则的逻辑比结果的逻辑好
詹姆斯·马奇，他说在这件事情上，领导者应该向堂吉诃德学习。他的原则是：我是一个骑士，骑士该怎么做，我就怎么做，我不去计算这么做的结果
选择结果还是原则
当原则冲突的事后怎么选
案例：孔子父亲偷羊，他要不要举报
哪个原则对你重要选择哪个
整合思考，既然两个原则都很重要，为什么不同时做到呢
建议
选择哪个原则
我该是自己想要成为的自己还是别人想让我成为的自己
我该是追求结果的自己，还是坚持原则的自己
我该是坚持这个原则的自己还是坚持那个原则的自己
成为自己的三个两难选择
领导力口诀：“我该是谁”
30.成为领导者就是成为自己
“我（该）是谁？”
误解1：领导力只是局限于商学院的学科
领导力不是一门学科，而是跨越整个社会科学的一个核心课题，它为你提供的是跨学科的心智模式。
领导力是跨学科的心智模式
误解2:我的职位不够高，我不需要学领导力
领导力跟责任联系在一起，责任越大，越需要领导力
领导力和你的职位无关，它是在帮助你准备好承担更大的责任
领导力帮你承担更大的责任
误解3:我不想在组织中承担更大的责任，所以我不需要领导力。
组织领导力
领导力面对的基本难题，就是人生的基本难题的回响。
詹姆斯·马奇
学习领导力，是为了更好地解决人生的难题
领导力帮你解决人生难题
一，我向所有世界级的领导力大师学习，他们中的绝大多数人，我都当面请教过。
二、我建立了自己的思想体系，可以概括为“领导力十律”，就是十条法则。
三、我提出了十句领导力口诀，帮助你学习这十条法则，帮助你在实际的工作和生活中发挥领导力
为什么是我为你讲
发刊词：你为什么需要领导力
建立跨学科的心智模式
为承担更大的责任做好准备
更好地解决人生难题
学习领导力的三个理由
德鲁克：领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。
领导力解决的问题，是你一个人解决不了的问题，是你一个人要带着一群人才能去解决的问题。这是领导力所面对的问题
领导力是责任
二十世纪最伟大的领导者之一
领导力的本质就是承担解决这些一个人解决不了的问题的责任。
甘地的领导力
如果我必须界定人们对领导力的头号误解的话，那就是认为领导力只是来自拥有一个职位，或者头衔
马克斯韦尔
对领导力的头号误解
领导力是领导职位的责任
领导职位是领导力的资源
领导力和领导职位的联系
你没有领导职位，但是如果你去解决问题，那么你就是在发挥领导力
在中文里，我们一般把担任职位的人叫领导。真正发挥领导力的人，叫做领袖。
领导力更准确的说法其实是领袖力
真正承担责任，带领大家解决问题的人就是领袖
我们课程的特点就是研究的是领袖而不是领导
领导和领袖的区别
学院派研究领导力有一个误区：他们往往研究的是领导，而不是领袖。
哈佛商学院开始让研究领导力的人担任院长
谁当领导不重要，但是谁当领袖重要
不能说领导力不重要
领导力不重要
学院派一般研究领导
1. 领导力其实是领袖力
共军：“同志们，跟我上！”
国军：“兄弟们，给我上！”
共军与国军的领导力差别
我们可以通过听一个人说话，来判断他的领导力
有人改为小胜凭弱智，大胜靠缺德
他其实强调的是“胜”，为胜不择手段
例子：对牛根生说的，“小胜凭智，大胜靠德”的分析
言为心声
有，但领导力有很多方面，有些方面好，有些方面不好
有推卸责任的意味
“责任在谁，每个人都有责任”
杜鲁门的责任到此为止的例子
情商推广者：丹尼尔·戈尔曼，提出了“CEO病”
牛根生有没有领导力？
领导力不是职位，而是行动
承担责任
解决难题
密切联系群众
当老师
从失败中学习
反思
认识自己
成为自己
领导力十律包括
领导力十律
损失10块钱带来的痛苦大于你获得10块钱带来的快乐
这是进化而来的本性，使得我们不愿冒险，畏惧失败
心理学上损失规避
从失败中学习是一项重要的领导力修炼，但这不是我们的本性
天龙八部里面的王语嫣
用口诀修炼领导力
2.用口诀修炼领导力
导论
销售产品分推销和营销
推销是把产品推给顾客，营销则是吸引顾客
你拉的工作做得好的话，推的工作就不需要了
德鲁克：营销的目的就是让销售变得多余
领导力的高手也是擅长用拉力，尽量让推力变得多余
他自己的方法像推力
父亲教给他。照顾好你领导的那些人，比他们自己照顾自己更好，像拉力
居鲁士大帝幼年的例子
领导力包含拉力与推力
权力就是让别人听你的
歹徒让你把钱拿出来
领导让你加班
同事让你看电影
三个例子
权力
奖励
报酬权力
惩罚
强制权力
合法权利
专家权力
比如歌星影响粉丝
比如国际关系中的软实力，soft power
参照权力
五种权力
比如同事说服你一起看电影
雷文提出
罗素也说过，改变观念也是重要的权力
信息权力，也就是说服力
第六种权力
合法权力
职位权力
领导力推力
信息权力
个人权力
领导力拉力
实现单方面目标的只是权力
实现双方目标的才是领导力
权力和领导力的区别
领导力不是说设定一个单方的目标，然后把目标硬推给大家，领导力是要设定一个共同的目标，让他人相信这个目标，把大家吸引到这个目标的周围，让大家心甘情愿地投身于这个目标。
领导力主要用拉力
3.领导力的推力与拉力
魅力不是发挥领导力的前提条件。你不需要有魅力，就可以发挥领导力
魅力往往是发挥领导力的结果
两个好消息
发现不是很有魅力
魅力还可以是发挥领导力的负担
一个坏消息
发现很有魅力
领导力跟魅力没什么关系
领导力是世俗的，不浪漫的，乏味的
领导力的本质是业绩
德鲁克反对把领导力归结为魅力
不需要有魅力，也可以发挥领导力
俞敏洪的例子，本来没啥魅力，后来有了成就就有魅力了
魅力可以是领导力的结果。你如果发挥了领导力，你会变得更有魅力
在发挥领导力的过程中，你会实实在在地改变自己，会确实因此更有魅力
你发挥了领导力就会创造业绩，即使你还是同样的那个人，其他人也会越看你越有魅力
领导力可以从两个方面带来魅力
发挥了领导力，带来了魅力
魅力是领导者的负担，使得他们顽固不化、自以为是、无法改变
德鲁克说
追随者的眼里，领导者逐渐被神化了。
因为崇敬领导者，追随者不再提建议
因为想要得到领导者认同，追随者不愿提批评
因为追随者的钦佩，领导者产生不会犯错的幻觉
。。。
魅力的副作用
张瑞敏的魅力让下属不再思考是不是他的魅力成为了他的负担。
案例
魅力可能成为你的负担
4.魅力不是前提，而是结果
发挥领导力需要解决集体的难题，实现共同的目标，不是每个人都想做的。
面对一个集体难题，你说“我来”，这句口诀帮助你采取这样一个行动，你挺身而出，承担责任
挺身而出，承担责任
我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导
追随者是随大流，人越多越安全，有利于在原始环境中的生存
追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可能带来的危险代价。
有两个进化上的原因让我们首先选择追随
也称为责任扩散效应
旁观者效应
追随者是人类的默认设置，这也体现在社会心理学家发现的旁观者效应上面
说“我来”不是本性
飞机坠毁后，南多带人走出雪山，寻找救援
他有想法，要自己走出大山，而不是等待救援
他有信心，在飞机失事后的几天后，听到停止救援后，南多坚定了走出大山的信心
他有行动，南多开始说服大家，鼓舞大家，让大家相信他的想法是可行的，组织大家做准备工作
他做表率，做好准备之后，他亲自带着一个同伴上路去寻找救援
南多几点不一样
案例：南多的领导力
毛泽东非常了不起，他在遵义会议上不仅对上级和平级说“让我来”，而且也相当于对他们说了“跟我来”，我知道方向。
遵义会议，毛泽东挺身而出说“我来”
“我来”可以有不同的说法，面对上级和平级，你可以说“让我来”
“跟我来”更进一步，是你挺身而出之后指示方向，你要有方向，大家才能追随你
面对下级呢，常常需要说“跟我来”
说“跟我来”还有另外一种情况，就是大家知道方向，但是走在这个方向上太苦太累，大家不一定愿意做。这种时候，领导者也需要说“跟我来”
例子：贝佐斯在圣诞节时深入一线，和员工一起配送货物
“让我来”与“跟我来”
5.领导力第一句口诀“我来”
“我来”
领导解决挑战性难题，管理是解决技术性问题
领导与管理
“领导力大师们的院长”
“管理者正确的做事，领导者做正确的事”
“卓有成效的管理者做正确的事”
德鲁克说过类似的话
沃伦·本尼斯的观点
领导和管理是两个不同的过程，他们各自有自己的决策和执行
计划和预算
建立组织和配备人员
监督和控制
把管理过程分成三个部分
确定经营方向
凝聚团队
激励和鼓舞
把领导过程也分为三个部分
革命的核心就是变革，变革的定义就是彻底的变革
领导革命
我们要做的就是维持秩序，维持它的正常运转
管理设备
一个企业一个团队，既要维持现有秩序，又要持续不断地进行变革
领导企业，领导团队，管理企业，管理团队
几个例子的解释
如果你担任一个企业或者一个团队的负责人的职位，你么你既是管理者，又是领导者，你既要维持这个团队、这个企业的正常运转，又要带领它实现变革
约翰·科特的观点
差异点在于：管理是维持秩序，领导是实现变革
管理是解决技术型问题，领导是解决适应性问题
他不仅在领导力上有造诣，还在音乐和医学领域有造诣
问题很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任基本上都在医生身上
技术型问题
问题不一定很清楚，解决方案也不一定很清楚，而且解决问题的责任是病人和医生共同的。
进化意义上的适应性改变
适应性问题
罗纳德·海菲兹的观点
领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题
技术性问题，就是我们应用已有流程就可以解决的问题
挑战性难题，就是我们要打破已有流程，要积极地实施变革才能解决的问题。
领导解决挑战性难题
6.区分领导与管理
希特勒没有领导力。你可以说有巨大的号召力、煽动力、影响力，但是那不是领导力
他作为德国的领导人，没有带领德国解决它当时面临的问题
领导力是动员群众解决难题
领导力的完整定义
领导力是行动
领导力不是你是什么，也不是你有什么，而是你做什么
解决技术性问题靠权威，解决挑战性难题靠群众
例子：减肥就是挑战性问题，不能只靠专家，要靠群众自己
领导力围绕解决难题
有些时候，实现目标是领导力，有些时候不是
解决难题不等于实现目标
例子：跟我走去吃大餐，我请客。
一呼百应往往不是领导力
发现解决方案难
实施解决方案更难
领导力的落脚点是解决难题
一呼百应不是领导力
7.领导力的“希特勒问题”
伟大的领导者比别人知道得更多，所以发挥领导力需要说“我知道”，这样想也有道理，我不否认，发挥领导力需要说“我知道”
发挥领导力还需要你在适当的时候说“我不知道”
你面对的是一个技术性问题，而你不知道答案
解决技术性问题靠权威，上级有时候是权威，有时候不是
例子：习仲勋负责立法方面工作时说我不懂
勇于在这种时候说我不知道，而不是瞎指挥，这是领导力的体现
面对技术性问题
你面对的是一个挑战性难题，你不知道答案
技术性问题你没有答案，但是你往往也不需要知道答案，组织中有人知道就行。
面对挑战性难题的时候，组织中其他人往往也没有答案，而且你最终需要知道答案
你不一定要对其他人说，但是你至少要对自己说：这是个挑战性难题，现在我还不知道答案
如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子
马斯洛的一句话
面对一个挑战性难题，面对一个新的问题，你需要说：我不知道。
面对挑战性难题
面对一个挑战性难题，即使你已经想出了答案，你还是说我不知道
你已经有了答案，但是你说“我不知道”，因为你想鼓励下属、鼓励 其他人先说他们的答案，看能不能发现更好的答案
发现更好的答案
尽管你已经有了答案，而且你百分百地坚信自己的答案就是最好的答案，下属再怎么说也不可能比你的答案更好
你想一想，你可以告诉群众“你们需要这样去改变”，你也可以让群众自己琢磨出来“我们需要这样去改变”。这两种方式，后一种更能让群众去改变
案例：“宜家效应”自己组装的，更喜欢
你不是给他一个现成的想法，你让他自己组装出来，他会更理解这个想法，更喜欢这个想法，更愿意采取行动。
让团队成员自己“组装”答案
四种说我不知道的情况
8.领导力口诀“我不知道”
“我不知道”
领导力不是一个人的事情，领导力是领导者和群众双方的事情。换句话说，领导力是一种关系。
他们关注领导者的特质，想要发现他们身上有哪些人格特征，决定了他们的领导力
特质学派
想要发现领导者身上有哪些行为特征，决定了他们的领导力
行为学派
两大学派
都认为领导力是领导者一个人的事情
领导力学者几乎都同意了，领导力是关系，不能不研究追随者
作为追随者，你也需要发挥领导力
领导力研究的发展
案例：毛泽东提出的注意群众生活的问题，引导出我们更高的任务
如何建立关系
一个是美国总统富兰克林
一个意大利政治学家，《君主论》作者马基亚维利
"我们应该深刻地注意群众生活的问题，从土地......"
第三个人是毛泽东
伯恩斯引用了三个人的话
伯恩斯的《领导力》
一种是交易型关系
一种是变革型关系
对两种领导力关系的区分
伯恩斯《领导力》的核心思想
一种交易，一种交换，交易完成之后，上级夏季并没有发生有意义的改变
交易型关系
不仅满足已有的需求，更是发掘出潜在的需求，发掘出人性的潜力
变革型关系
两种领导力关系
还是引用毛泽东的话
先建立交易型关系，然后再去建立变革型关系
通过解决好技术性问题来建立关系，会有助于解决挑战性难题
如何建立变革型关系
9.领导力中的两种关系
企业界有一种非常简单貌似有效的分类方式，就是用能力和态度这两个纬度来给员工分类，这种分类方式有个大漏洞
刘强东分五类人
Subtopic 2
例子
能力与态度这两个纬度，还有一种更中国化的表述方式，就是才和德
能力与态度的分类方式
怎么判断态度好坏
态度这个词太模糊，态度好坏的标准是什么呢，又由谁来判断呢
有可能只对上级态度不好，对工作对其他人态度都挺好
也有可能只是喜欢提出不同意见，只不过方式比较直接
被上级界定为态度不好的员工，不一定是真的态度不好，他有可能只是脾气不好，并不影响工作
案例：牛根生自己当领导和当下属时都吃过亏
这种分类方式的弊病
用能力和态度这两个维度来给员工分类，有个大问题，就是态度这个维度太虚了，容易走偏
一个维度是下属是有独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考？
另一个维度是下属积极主动地参与工作，还是消极被动地参与？
新的分类方式
有独立思考、又积极参与的员工称为明星
罗伯特·凯利提出来的
思考态度与做事态度
案例：索尼CEO大贺典雄与爱唱反调的部门经理出井伸之的事情。
这个人说的可能是对的
就算说错了，也推动自己从另一个角度再想一想
公司现在的问题不是反调太多，而是反调太少，他希望能够鼓励一种畅所欲言的文化
三个理由
鼓励了一种唱反调的文化，某种程度比大贺典雄要高
案例：某CEO读了刘澜文章后，发现自己身边又出井伸之的事情，年度还设立了“唱反调奖”
案例：德鲁克讲的通用汽车总裁斯隆，在没有反对意见时，决策往往暂停。
我们介绍的这个新的给员工分类的方式，最重要的结论就是要鼓励唱反调。
最好的下属是积极参与又独立思考的下属。所以，领导者要鼓励下属用积极的方式唱反调，这是一个重要的领导力理念
培养唱反调的人
10.培养唱反调的人
“你觉得呢”，最重要的领导力问题
领导者需要具备的能力有很多，沟通，决策，战略思考，学习能力，灵活应变等，只要能自圆其说就是正确答案。
我提出一个答案参考：领导者最重要的能力是提问
领导者最重要的能力是提问
德鲁克说，“管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题”
如果你问题就问错了，那么答案不可能是对的
有没有一种方法可以直接建立变革型关系呢？有，就是提问。
为了解决难题，你需要提问
埃德加·沙因说，“谦虚的提问”
什么样的提问才是动员群众
面对身份更高的人的时候
面对成就更大的人的时候
你依赖他人而产生的谦虚，你知道这件事自己一个人干不成，你要依靠对方才能干成，所以你谦虚
三种谦虚
上级面对下级的时候，领导者面对追随者的时候，也要有第三种谦虚，因为你要依靠对方才能完成工作任务
为了动员群众，你需要提问
你踢的问题能够启发对方思考，让对方想得更多，想的更深
思想上有启发
你提的问题能够给对方提供正能量
情感上有激励
你提的问题，能够促进你和对方的关系
关系上有促进
你踢的问题，能够推动对方积极行动起来
行动上有推动
四个标准
”你觉得呢“这句口诀从上述四个标准来评估，得分都很高
遇到下属来请示问题，上级至少在一般的时候都可以说：“你觉得呢”
“你觉得呢”应用的范围广泛
“谦虚的提问”的标准
11.领导力口诀“你觉得呢”
“你觉得呢”
现实生活中，我们经常使用另一种方式，讲道理。实际上，只懂得道理，人们往往是不行动的
情感系统更古老，理智系统是新长出来的
遇到问题，大脑首先启动的还是情感系统
理智和情感系统发生冲突，一般情感会胜出
理智系统往往战胜不了情感
尽管海特理智被说服，但没有改变行动，只有看了影片后，情感被打动，他才改变了行动
案例：心理学家乔纳森·海特，从懂得道理大规模养殖不道德到看到屠宰场的影片的改变后，变成素食主义者
要让我们行动，尤其是要我们行动起来做出艰难的改变，最重要的不是打动我们的理智，而是打动我们的情感
为什么领导者要讲故事
例子：跟猴子说香蕉跟给他看一张香蕉的图片
例子：希望工程中那个“大眼睛女孩”
第一大要素是形象，越形象的事物越打动我们的情感
距离包括物理上，但主要是心理上
第二大要素是距离，离我们越近的事物越打动我们的情感
打动情感的两大要素
TCL李东生讲的
其实不是一个好的领导力故事，虽然形象，但距离太远
这个故事其实是虚构的
案例：鹰的重生
讲道德和讲故事不完全对立，道理中尽管没有故事，但是故事当中往往是有道理的
故事之中有道理，所以讲故事不仅打动情感，而且打动理智
越形象的故事，讲的道理也更具体。离听众距离越近的故事，讲的道理也越有说服力
动物寓言故事不是好故事
12.领导力故事的两大要素
如果动物寓言故事，不是讲给小朋友听，而是领导讲给组织中的其他人听，那么你要当心，一种是他在忽悠你，一种说明他不太会讲故事
我是谁的故事
我们是谁的故事
我们向何处去的故事
我们为什么要变革的故事
正确的领导力故事有四种
他提出多元智利理论
写过一本领导力专注，主题是领导力就是讲故事
“领导者讲述的故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同”
霍华德·加德纳说的
领导力故事中要有一面镜子，要让听众照到自己
要动员群众，你要打动群众的情感，你要让他们感受到这个故事跟他们的联系
故事中要有一面镜子
领导者用自己的亲身经历，讲述自己的一个价值观
要让别人知道你是什么样的人，别人才能决定是否要追随你
一时讲的自己家遇到困难的故事，容易引起共鸣
自己亲身经历，主人公直接给你讲故事，这也拉近了距离
例子：星巴克创始人舒尔茨的“我是谁的故事”，对临时工好，上保险。自己父亲之前就是临时工
如果你讲故事的目的不是为了炫耀，而是为了动员群众，那你的故事不能太高大上，你的故事中要有一面镜子，要让听众照到自己
“我是谁”的故事
领导者用自己的员工的亲身经历，来讲述自己的组织的一种价值观
舒尔茨一直强调星巴克不是卖咖啡的，星巴克做的事情，是在人与人之间建立联系
例子：舒尔茨讲的星巴克女咖啡师捐献肾脏给顾客
再次强调，领导力故事两大要素，一是形象，二是距离
“我们是谁”的故事
通常所说的愿景，只不过你的愿景不应该是一句抽象的话，而应该是一个形象的故事
案例：马丁·路德·金的著名演讲，《我有一个梦想》
“我们向何处去”的故事
下节课讲
13.领导力故事中要有一面镜子
“我讲个故事......”
第四局口诀
最高明的讲故事，最有效的讲故事，往往不是用嘴讲的
领导力是变革
很多人认为有效的变革是，分析-思考-改变
更管用的变革模式是，目睹-感受-改变
《变革之心》
约翰·科特的一个观点
我可以改进一下，体验-感受-改变， 体验不一定只是目睹
用道具讲故事
目睹-感受-改变
第一种
用仪式讲故事
第二种
用行动讲故事
第三种
三种特别的讲故事方式
体验-感受-改变
我是谁的例子
案例：一个军官拿了一个靴子，讲他在战场上穿这个靴子踩地雷的事情
不只是用嘴讲故事，而且用跟你的故事密切相关的一个道具来讲故事
案例：有许多公司，在新员工加入公司的时候，会带他们经历一些仪式
用仪式讲故事，是用仪式重复一个以前的故事，是大家以前干过的
仪式让故事动了起来，更形象了，而且，更关键的地方在于，仪式让你——也就是听故事的人——也动了起来，让你成为故事的一部分，让你跟故事的距离更近了
用行动讲故事，是用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事，而且让你加入到行动之中，给你更加震撼的现场体验，让故事更形象，跟你的距离更近，让你的情感受到更大的冲击
案例：海尔张瑞敏砸冰箱的故事
建立任何人之间的联系
让员工重新认识他们的价值观
高明的地方是不仅让员工知道这一点，而且让员工体验这一点。
用行动讲了一个“我们是谁的故事”
案例：星巴克遇到困难时，舒尔茨重新出山，担任CEO，带领一万个店经历，到经历了飓风袭击的新奥尔良做了一周的社区服务。
14.领导力口诀“我讲个故事......”
刘澜·北大领导力
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