数字化领导力
2021-07-24 13:50:54 6 举报AI智能生成
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数字化领导力
作者其他创作
大纲/内容
数字化成为企业生存和成长的必须
数字经济和创新正式成为被社会经济增长的重要驱动力
合格的企业管理者都将成为具备数字化领导力的数字化领导者
引领数字化变革必须从提升对数字化的认知开始
很多企业领导者并不真正清楚数字化目的是什么？
ERP
CRM
BPM
业务流程数字化、标准化
利用现代信息技术，对业务流程进行设计、开发、改进和重组的活动
信息数字化
使用工业4.0和服务4.0等新兴技术来提高生产力，优化核心业务
专注于数字化的客户体验，提供个性化服务，强调客户参与度，希望与客户建立长期合作关系
追求商业模式创新，探索并建立全新的数字商业领域以打破现有的价值池
将某些需要数字技术支持的职能（如分析和卓越研究中心）嵌入组织中
四个特点
波士顿咨询
数字技术所扮演的角色正在迅速转变——从提升边际效率，转变为推动根本性的创新与颠覆
埃森哲
有远见的公司会为自己指定新的战略目标，而那些不去适应的公司将会失败
数字化的挑战不在于如何掌握数字化技术；相反，企业最高管理层必须要做的是创造必需的条件、文化，使公司转型为成熟的数字化组织
数字化转型是大势所趋
罗兰贝格
在商业世界的领域创造价值
在执行客户体验愿景的流程中创造价值
建立基础能力支持整个结构
三个属性
麦肯锡
颠覆、创新和转型都已成为关键战略举措，数字技术是这三项战略的关键组成部分
科尔尼
对于将其视为威胁者，数字化构成一种业务威胁
对于那些把它视为实现核心战略、取悦客户和更智慧、更快速运营的一种手段的企业，数字化意味着大量机会
数字化颠覆是自我应验的语言
数字化体验
贝恩公司
6家咨询企业
数字化是利用数字技术改变商业模式，提供新的收入和创造价值的机会，它是向数字业务转移的过程
高德纳
企业必须实现端到端的数据集成，才能完全实现数字化的价值
完全数字化的业务流程以及供应商的业务流程有助于形成整个价值链的数字化呈现
西门子
数字化转型的关键领域包括重新配置客户价值主张（提供什么）和重塑运营模式（如何交付）
国际商业机器公司
数字化转型就是重新思考如何将人员、数据和流程结合在一起
专注于这是三个支柱的数字转型战略将帮助企业为客户创造价值，并在数字优先的世界中保持竞争优势
微软
提高流程效率，企业现在使用的技术与人接触，以精确的满足他们的特殊需求
思爱普
5家数字化技术龙头
企业战略（重新思考其在数字化时代的业务策略与运营模型）
孵化及创新（建立一套端到端的创新能力以培养新观点与业务模型）
体验装型（对客户的状况进行分析，在此基础上设计，然后落实新体验）
运营（联系、加强并实现运营与供应链自动化，以实现数字化目标）
风险管理（构建应对数字化可能带来的风险的系统）
5个核心数字化领域
安永
数字化是互联网、移动平台和数据分析工具，在方方面面影响着一个人的生活方式
商业场景
应用
模型
数据
技术
企业数字化转型全方位解决方案为五层架构形式
德勤
案例：企业对数字化的诠释
核心是利用数字化技术升级产业价值链，以达到提高客户体验，满足客户个性化需求，为客户创造更多价值的目的
能否凝聚领导力、技术、流程、创新和组织文化要素的力量是数字化成败的关键
数字化不是一个单纯的技术概念，不是简单的将信息技术注入企业之中
而是全面的重新构建流程、产品、服务
向数字业务转移，提高数字化竞争力，最终实现商业转型
数字化的重点不是利用数字技术提高某个商品的销量或提高某条生产线的效率
数字化是客户驱动的企业战略性重构
几家基本共识是一致分
只有顾客买了商品和服务
企业才能把经济资源转为财富
把物品转化成商品
企业目的就是创造顾客
客户决定企业成败
客户决定企业产品和服务价值
彼得德鲁克
首先弄清楚企业的目的究竟是什么
为什么数字化战略强调以客户价值为核心
都应以客户价值为核心
客户是核心，无论技术怎么发张，都不会变
打造全新的客户体验
满足客户的个性化需求
企业在制定数字化战略，以客户作为战略出发点
要想获得长期发展
企业很难预测未来技术发展变化的趋势，更难把我客户不断演变的需求
数字化或数字化转型
企业数字化两层含义
究竟何为“数字化”
数字化的成功与否直接决定企业能否从“传统竞争型”转变为适应数字经济的行业佼佼者
研究显示
竖井和复杂性型
工业化型
综合体验型
面向未来型
按照数字化能力分类
数字化能力对企业竞争力的影响
为什么要“数字化”
他们关注的是“数字化”，但“转型”才是重中之重
而在于打造完全不同的客户体验
不在于是否拥有移动应用程序
而在于一对一的个性化服务
不在于应用分析能力
企业领导者在数字化转型过程中不得要领
如何利用技术提高客户满意度和企业自身效率
早期制定战略时
运用自己对技术和市场趋势的深入见解，在更大格局上探索企业面对的竞争版图，而不局限于某几个应用
善于利用内部创新和外部合作方式发挥极致
推新产品新服务
数字化高管团队
转型之路面临诸多挑战
引言
数字的出现是人类文明的重要标志
工业革命时代的数字思维
在健康/娱乐/出行等生活场景中提供更便捷和智能化的产品和服务，提供更好的用户体验
用户需求特点
智能音箱/智能家居/智能手环/虚拟现实技术/增强现实/无人驾驶/打车软件
智能家居
落地和应用举措
C端
降低生产和服务成本，提高企业效率
流程自动化/工业机器人/智能客服/物联网/智慧物流/智慧商业/工业4.0/智能4.0
B端
关注民生/提升智能部门办事效率/提升政府效率，推动城市发展
智慧医疗/智慧城市/智慧政务/智慧交通
G端
用户对人工智能需求的特点
城市人数庞大，政府服务工作量大
犯罪，恐怖袭击无法提前预知
痛点
利用计算机视觉、机器学习技巧提高自助服务比例
大数据分析犯罪嫌疑人轨迹及场所，利用计算机视觉进行抓捕
部分人工智能解决方案
政府
运营压力
无法为长尾客户提供定制化产品和服务
信贷维度单一，存在坏账/交易欺诈风险
利用语音识别、语义理解等技术打造智能客服，解决用户业务问题，降低客服成本
利用大数据、人工智能技术开发智能投顾，向更多客户提供个性化服务
人工智能与大数据结合构建智能风控体系/多维度数据综合评估，提升风险管控能力
金融
资源不平衡造成资源配给跟不上需求
看病贵，看病时间长
医患关系紧张/误诊
基层医疗水平差
智能影响进行癌症早期筛查
健康管理通过移动端/智能设备接入健康医疗，从源头改变人们习惯
医疗
车祸频发
人类注意力有限
货运交通成本高
无人驾驶通过传感器/计算机视觉技术解放双手和感知，以上技术支持的共享出行和无人物流将极大提高个人出行和物流频率
交通
传统市场调研手段难以显示真实消费者需求
广告投放目标无法精确，效果难以准确衡量
消费者对店内体验/支付便捷/及时配送要求越来越高
利用机器学习技术生成用户画像，针对其喜好进行广告投放
利用机器视觉技术捕捉顾客行为，分析其真实需求
利用计算机视觉，语音/语义识别/机器人等技术提升消费体验
零售
产品研发设计耗时长/成本高
人力工序失误率高而且过程难以追溯
人力实现大规模快速定制化成本过高
低成本劳动力缺乏
利用计算机视觉技术，高效准确的发现瑕疵品
机器人代替工人在危险场所完成工作
制造
人工智能如何解决政府和行业痛点
机器和人工智能
商业智能，数据可视化，假设推动分析
辅助性工作
流程分析/打分/模式管理
可被自动化取代的重复工作
机器学习，神经网络
情景感知和自我学习
尚未有
自我认知
分析数据
角色和语音认知
图像认知/机器视觉
IBM/沃森，自然语言生成
分析文字和图片
商业流程管理
规则引擎、机器人流程自动化
完成数字化任务
远程设备操作
工业机器人、机器人协作
自动化机器人，自动化交通工具
完成实体任务
人工智能的智力水平
链接地址
人工智能能力图谱
机器人流程自动化
RPA技术
数据分析洞见以
员工和客户进行交流
应用视觉考察
商业应用
人机协作改善商业流程的5个特性
加强员工数字化能力，适应企业数字化转型需要
积极拥抱人机合作新模式，最大化人机协作优势
对企业管理者来说
人工智能是否会替代人类
第一章：数字、机器与人
技术进步会带来颠覆性变革
技术进步推动商业模式创新
技术进步催生新产业、新产品和新服务
技术进步改变客户消费行为和消费方式
技术进步改变商业逻辑
应对变化是企业面临最大挑战
进入数字化时代，技术发展速度超过了企业适应能力，有时，甚至领先于社会接受能力，挑战已有社会规范
被数字化商业（模式）
财富500强企业，2000年以来，52%企业已破产、被收购、或不复存在
数字化转型将在5年内取代12个行业中40%的现有企业
数字化时代，所有企业都要增强危机意识，认真思考自己的出路和前景
数字型企业的崛起
分析客户需求
辅助营销决策
人工智能（包括认知计算）
机器学习运营过程，优化现有流程
利用聊天机器人提升客户体验
模拟人类智能过程辅助研发和创新
自动化和机器人
分布式记账
智能合约
产品信息透明度
带来交易信任
区块链
云化需求预测
改善现有决策结果
利用智能云平台，跟踪和管理整个生态系统的资产流程
提高运营效率
对客户远程技术支持
云端聊天机器人和虚拟助理
设计师同时在云平台合作，推动研发创新
云计算
运营和效率
客户体验
商业模式
物联网
5大类前沿数字化技术在当前企业商业实践中的应用
在运营和效率领域提高信息透明度、节约记账成本
企业的决策
研发
商业实践
数字技术推动商业实践
第二章：数字化变革
企业比任何时候都需要强有力的领导者
企业成功与否很大程度上取决于企业高层管理者是否对数字化重要性和紧迫感有正确认知
是否具有执掌大局、引领企业数字化变革的能力
面对不断变化的经济和商业环境
不管喜欢与否，未来数字化趋势还会不断加强，数字化不是一个选择，而是企业生存和竞争的必须
适当的战略、技术、流程、组织文化和领导力相结合是数字化变革工作取得成功的关键
其中数字化领导力最为重要
数字化不只是关注新技术的应用，采纳新技术只是数字化的一小部分
高层管理者应明确
22%
了解市场和趋势、商业头脑、以解决问题为导向
变革愿景
20%
愿景清晰、战略明确、具有远见
前瞻性思维
数字素养是变革愿景和前瞻性思维的重要支撑，没有则很难理解技术和发展变化对商业的影响，也很难看清这些影响对企业的机会和威胁
有助于领导者判断新技术可能给企业带来的价值，把我进入时间
18%
既往经验、数字素养
了解技术
思想开放、适应性强、创新能力
以变革为导向
11%
务实、专注、果断
领导力强
如协作能力、团队建设能力
其他
识别有价值的项目并进行积极投资
重视为员工提供数字化转型所需培训和支持
为员工成功创造条件
愿承担转型重任
仍需具备的三项基本领导力
合格的数字化领导者应具备什么特征和能力
IT部门23%
CEO办公室22%
市场营销部门10%
运营部门7%
数字化早期阶段
CEO办公室31%
IT部门20%
市场营销部门9%
数字化发展阶段
CEO办公室41%
IT部门16%
市场营销部门7%
产品研发部门7%
数字化成熟阶段
谁引领数字化进程
广泛的企业内部人脉关系
良好的人际交往
积极支持和推动本部门和其他部门的数字化变革
变革的推动者
深谙企业战略并具备IT专业知识
良好的人际交往能力
缺乏企业外部人脉关系
可以领导所在部门的数字化变革
内部专家
对企业战略有一定了解，并有一定IT专业知识
广泛的外部人脉关系
积极打造企业数字化外部环境
外部专家
有限的人际交往能力
积极倡导和推进企业数字化变革
孤独的破冰者
数字化变革中四种高管
最重要的是变革愿景和前瞻性思维
你需要一个拥有“数字化头脑”的董事会
根据自身状况和行业特点判断数字化的迫切性
不需要追风头，为数字化而数字化
每个企业都应该马上进行数字化转型
不是简单的将技术注入企业智慧总
技术创新和应用有助于企业边际效率的提升，但不能从根本上改变企业的战略和价值创造模式
数字化转型的核心是技术
数字化转型依赖颠覆性技术
并非如此
科技企业更容易在数字化变革中取得成功
利润不佳，转型动力更大
成功企业缺乏变革迫切感
数字化一定会带来挑战和不确定性
容易引发组织内部新老系统之间矛盾
盈利企业缺少积极主动拖动数字化转型的动力
利润好的企业更容易取得数字化转型成功
必须抢先采用颠覆性技术
不愿意打破既成体系和稳定的业务模式
担心数字化风险
高层管理者都非常渴望数字化转型
采用外包方式建设数字化能力是最佳选择
只有传统企业才需要数字化转型
数字化需要避免的九大误区
软件和算法，每天管理成千上万的司机
优步
领导“机器人同事”并同“机器人经理”共事
第三章：数字化领导力
企业高层管理者必须不断思考在未来的竞争环境下，自己将要扮演的角色，以及自己身否能够胜任
乐于接受挑战/不断自我进化的能力
既灵活又专注的能力
反应敏捷、快速调整和适应的能力
应对变化，企业需要从三个方面打造/提升自己的能力
应对“变化”是企业当今面临的最大挑战
发展客户忠诚度/信任和激情
为客户提供无缝的全渠道客户体验，快速响应客户需求，以及同客户建立互相信任的个性化关系
客户参与战略
改变企业传统销售方式
将多样化的产品和服务整合到解决方案中，通过信息和专业知识增强产品和服务的功能，帮助客户解决客户痛点问题
数字化解决方案可以将企业的收入模式工销售利润转变为通过提供复杂、有价值的产品和服务，而获得经常性收入
数字化解决方案战略
最高层
第一阶段目标，信息化
改进和优化核心业务
获得丰富的客户数据，帮助企业洞察客户
数字产品/服务创新
打造数字平台
中间层
优化和提高企业运营效率
完善企业信息化建设
使用数字化技术提升核心运营能力越来越成为企业在数字化时代提升竞争力的基础
每个企业都需要寻找自己提升效率和业绩方式
还要提高现有流程适应变化能力
提高现有业务流程数字化
以客户为中心的变革
功能全面且强大的水花客户界面，能够给企业提供更有效的窗口，同客户进行信息和业务互动
提高客户界面数字化
提高整个价值链的数字化程度可显著提升企业的效率、灵活性、协调性和适应能力，并有效的应对突发事件
提高整个价值链数字化
最底层
数字化2+3+4模型
数字化创新是核心竞争力
外部引进
外包参与
内部培养
获得数字化能力3种方式
提高现有员工的数字化能力上
支持分享工作
以小组形式启动项目
有效衔接其他项目组
组建跨职能团队
重点：提高组织的协作性
加强合作
应对突发情况能力
倡导鼓励员工实验并从中吸取经验教训的文化
提高适应性
形成决策者同团队定期分享相关计划
产品或流程数据和资源信息机制
提高透明性
领导者主动征求不同意见
建立有效反馈渠道
完善集体或协作决策流程制度
提高包容性
企业必须致力于
不要过快的在现有组织结构方面大动手术，企业的组织需要在探索和实践过程中不断学习和调整，形成更好的基础模块和最优的组织结构
针对新的商业模式，企业高层管理者应该给予足够的支持和指导，同时需要给新业务留出足够的自由发展空间
现有商业模式虽可能停滞不前，但是收入来源，现有部门发言权大
很长一段时间无法带来盈利
无法与业务部门平起平坐
需要竞争才能获取资源
虽新商业模式可能是未开核心
准备面对来自新老部门就资源的斗争，任何新商业模式都必须与现有的商业模式共同发展和共存
企业高层紧紧围绕数字化战略需求，统一认识，做好各个部门沟通工作
减少新老组织架构矛盾的 3点建议
为推动数字化文化发展
可持续的数字化人才战略
数字化团队和文化是基础
图
数字化转型“路线图”
第四章：开启数字化之旅
后记 未来之路
数字化领导力
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