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华为信息化（数字化转型）思维笔记
2022-08-21 15:31:13
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数字化专业视角剖析华为信息化的历史和过程，困难，核心，技术，战略，案例等等思维导图
华为
数字化
信息化
数据治理
转型
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大纲/内容
数字化转型本质：是业务转型，企业价值链的重塑，基于数字化的管理体系变革
定义和特征：连接，在线，共享，智能
数字化转型之道-三力
战略力
核心战略
长期主义（华为曾经遇到巨大苦难的情况下，数字化转型没有停下，基建停掉，为转型打下坚实基础）
共识及执行力
案例：98年IPD前身项目（郭平亲自负责（高级副总裁，后为联席总裁）IT S&P咨询6个月时间（实际））（IPD实际执行5年，远超预期1年）：有些参与业务人员觉得IBM专家不懂，配合度有限，后被高层劝离
数字领导力：一把手工程是数字领导力的基础
农夫的早餐之三大能力要素
领导和支持（lead和support差别）
持续变革的主动性
数字技术的敏锐性
数字化转型的行动力
2个关键词
学习：行业标杆，顾问，客户
高层投入
归零心态
持之以恒
实践：变革团队的人从 业务来，重用
孟晚舟亲自参与，凡会必参加，参加必有果
8年IFS变革
重构数字化组织
数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型（图片来源于网络）
数字化转型阶段，关键资源要做到“力出一孔”形成“利出一孔”
自我批判的数字文化
“自我批判”的危机意识：自我批判是华为核心价值观之一（烧不死的鸟是凤凰；从泥坑里爬出来的就是圣人；马电事件；一次付款的艰难旅程）
开放、妥协、灰度的变革意识
尊重流程、尊重数据的管理意识
变革力：复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，<font color="#ff0000"><b>关键不在于数字化，在于转型变革</b></font>
变革的本质是利益再分配
客户需求为导向
统一的变革规划和企业架构
<font color="#ff0000"><b>七个反对</b></font>
反对完美主义
反对繁琐哲学
反对盲目创新
反对没有全局效益提升的局部优化
反对没有全局观
反对无业务经验的人参与变革
反对未经充分论证的流程试用
企业架构
起源于IT战略规划
成长于流程变革
成熟于数据治理（EIM框架）
流程架构原则
战略驱动
反映业务本质
有利于集成和专业化分工
有利于落实流程责任
有利于流程分层建设
有利于IT集成和数据贯通
稳定和持续改进
本地化架构视图
快慢结合
数字化转型之术：三个驱动
流程驱动：以客户为中心：削足适履；外购内建（先易后难，耐心）；
以终为始：端到端打通
案例：小区绿化水流建设
问题：绩效指标定义的失败&MRP的失败
流程功能部门化
流程导向管控，而非价值创造
为建流程而流程，为上系统而上系统，无变革思维
致富先修路
案例：企业数据中心
打通主航道
主干流程是全公司变革
简洁高效
守城和攻城同样重要（上线后的执行）
主干流程变革IPD变革（抓大放小）
全球ERP项目（建议先易后难）
组织在线（心声社区）
<b><font color="#f44336">十宗罪：</font></b>
过于强势，指导过深、过细、过急
过早否定新技术、新事物
价值分配机制不合理，存在“一刀切”现象
极端中庸，过多灰度、妥协
干部管理过于复杂，风险大、效率低
不重视专家，专家的价值被矮化
过渡强调高管的海外经历
过分强调“汇报”内容
很过管理思想、要求适用面小
把战略预备队和资源混为一谈
不管是不是互联网企业，要敢于用互联网方式优化流程和组织（案例：一线呼唤炮火）
三板斧的长效管理
建立流程责任体系
闭环的流程管理和运营制度
实施产品化、版本化的流程和IT应用优化模式
日落法：简化流程，多打粮食：定期体检流程，增加一个流程，砍掉另外二个旧流程；增加一段流程，减少二段流程，增加一个评审点，减少二个评审点，出台一个新政策，砍掉二个旧政策
4个节点行动（原则不能超过4个管理节点，超过需要到EMT汇报为什么？）
数据驱动：
数据治理（参考书籍：华为数据治理）
数据安全（CIA原则：一致性，完整性，可用性）
信息安全部：面向业务
技术安全部：技术防御
核心数据资产安全优先，非核心资产效率优先
智能驱动
万物互联
企业智能化：数字化转型高级目标
业务流程场景智能：局部业务；全场景
业务管理决策智能
人际协作智能
新场景思考
熵增难题（所有事物都会向着无规律、无序和混乱方向演化）
回归业务经营根本
持续企业架构治理
少量自主，合作共赢，长期生态
数字化长期运营作为最重要的业务管理
强化IT应用和数据的业务责任机制
安全体系
数字化人才
避免“一切皆可数字化”过渡超前
所有企业腰围物联网和智能时代做好准备
数字化无终点，长期主义
特别案例：集成供应链变革：
历史
新路<br>
数字化转型是必由之路
对准城墙口
递进式变革
数字化应用架构与时俱进
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