前菜
兰德公司
凯普纳&崔果是在兰德公司工作的同事
兰德公司：成立于1948年，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，在朝鲜战争前夕，准确预测了“中国是否会出兵朝鲜”，美国高层不屑，战后，五角大楼花200W收购这份过期报告；<br>后期，兰德公司对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条、东西德统一等重大事件都成功预测 ；
KT 决策法（KT Matrix）
一种思考问题的系统方法
KT方法可以提供没有偏见的决策分析，比较客观 ，有效限制误导决策的偏见
4W1H（what、when、who、where、how）
逻辑化解决问题的程序
发现问题
确认问题（situation appraisal）
什么问题，问题的定义
问题分析(problem analysis)
界定问题，通过准确的查明差距的事实以及发生的4W1H ,以便把现状与标准或目标的差异理清，并描述
1、从变化与差距中寻找原因<br>2、对推断的原因作出必要的验证<br>3、对于构成因果关系的情况从原因入手找到终极原因为止
明确决策
决策分析(decision analysis)
1、对要完成的任务目标的的认知程度<br>2、对备选方案进行质量和执行力的评估
潜在问题分析(potential problem analysis)
对采用的其他方案可能导致的后果的了解程度
使用说明
第一步，准备一份包含执行方式与决策目标的决策方案；<br>第二步，确认必要条件、预期条件、限制条件、风险条件；<br>第三步，根据各条件关系衡量并以1-10分制进行打分；<br>第四步，制定其他备选方案，并进行评估打分；<br>第五步，将全部方案依照总分分值区分为可能性与不可能性；<br>第六步，丢弃不可能性部分，在可能性部分中选择方案；<br>第七步，以必要条件为筛选条件，不符合必要条件的方案去除；<br>第八步，以风险条件为筛选条件，高风险性的方案去除；<br>第九步，以预期条件为筛选条件，预期条件低项去除；<br>第十步，筛选出唯一决策方案。
第一章：理性管理的前提
组织有效性
是组织更具有生产力和更有效率
以团队为基础，运用KT决策方法
团体&团队
团队
基于在追求特定目标上的技术能力，彼此之间的引力是次要的
建立管理团队
成员在其独特的学识和经验，来作出特别的贡献，协调成员_的行动，使组织能够前进
运用KT计划的案例
背景：一个新晋高管在接手一个多年积沉管理问题的职位后，决心采用KT的方法来建立新的管理团队和运作程序；<br>然后说了一大堆这个方法怎么样的好，没有说具体做了啥<br>这个领导采取的措施（也没有细说）：<br>1、进行了一系列的计划干预<br>2、<u>在做了一些变革</u><br>3、引进了新的观念：让其他管理者知道自己的思考被重视<br>4、<u>应用了新的工具，已达到互相合作及团队精神</u><br>5、修改了组织内的制度和程序，以支持使用这份新的方法
实施变革的条件
错误的认知：人类学家认为人类是抗拒变革的，但是其实人们只是抗拒那些不熟悉和对自己不利的变革，对有利变革是欢迎的；
变革的前提：引进好的构想，设法实现，并未所付出的努力提供看得见的利益结果；
变革的重点：团队精神
四种基本的思考模式
目标：大家使用相同的思考模式，有助于培养团队精神
1、发生了什么？
做法
对现在发生的事情分类、列明、澄清，帮助全面的了解
好处
这种模式可以使以往无秩序、不确定或者困惑的地方，恢复秩序
建立优先次序，并决定何时以及如何采取有利的行动
目的
找出需要解释的问题
需要做的决策
需要分析和规划的未来事件
2、为什么发生？
好处
从观察一个问题变成了解本质原因
思考采取行动纠正问题或者减少影响
3、采取什么样的措施？
做法
做出选择
决定的目的
考虑可以选择的方案
对方案的风险加以评估
4、前途如何？
好处
及时采取行动做干预，以防止未来可能发生的不利事件
目的
提高高效率，掌握主动权；防患于未然，将问题控制在发生前比发生后再处理要更有效率和更理性
团队精神的兴起、衰落以及复兴
思考能力本来是本能，但是每个人的思考善于程度和方法的使用却不尽相同，如何使团队内的人学会一起思考问题就是提高团结队精神的思考技术的关键；
狩猎以及采集是很好的团队精神的典型
兴起
人们为了生存，在狩猎和采集行为中会有高度的秩序和协调精神，因为他们都了解作业方式和指令的程序，对收到的信息资料有共同的认知和反应，即：大家有共同的目标和共同的沟通语言和共同的思考方式
衰落
但是现在生产更加推崇专业化，对个性也有更好的包容，毁坏了这种团队的亲密精神
复兴
现在需要在原来狩猎者的思考方式上加以修改，形成一种有选择性的机动地团队合作方式；为使团队更好地发挥它的潜力，要促使团队合作精神，需要团队有共同的语言，以及共同的方法
总结
通过推进浙中思考方式可以培养团队精神，提升团队精神有助于提高组织效率和提高生产力
第三章：问题分析的技巧应用
培养解决问题的习惯
以将军为例，<br><br>现状：他的部下每天排队等着“在做某事之前的报备”，也就是要求他们的领导对他们作出的决议负责，之所以如此是因为他们的作业方式如此，将军决定给他们提供解决问题的技能（KT方法）以及信心。<br><br>希望：只有在你们对一个问题已经有解决之道并准备好你们提出的方案时，你们才可以来找你的上司；<br><br>将军在任职期间使组织更为健康，并具有生产力
管理层的问题分析询问技术
将所有资讯通过一种系统的方式，共享出来，部署的贡献也一清二楚
管理者直接自己投入解决问题，会受到批评，体现在无能管理自己的时间、优先级以及没有适当的授权；
管理者应该提高的是：指出正确问题的能力和意愿
问题用来衡量对于问题的解决做出的贡献的逻辑性和质量
应用案例
霍桑市的银行
董事长坚持问题分析的程序，对建议予以质询和评估，
品质不合格的电路
遇到问题，习惯性问“为什么？”，因为我们被雇佣的价值定义在于经验和专长，但是有些问题需要找到特殊而精准的答案；
太阳神十三号上的困难
通过系统地解决问题的方法熟练成度，以及团队的通力合作，在资料不全的时候，可以加上推测获得可能的原因，从而解决问题
。。。。自己看下吧
总结
问题分析技术可以改善团队沟通以及利用因果 分析的思考模式，最主要的是他可以资源共享，降低困难和争辩，促进团队合作；
