组织：承接机会与能力<br>
管理讲规则，组织讲关系，组织的目的是把个体成为整体，去做个体做不了的事<br>
规则：条条框框，人不是机器，人有情感与恐惧，强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全<br>
商业竞争里，组织能力就是把握机会的能力，有钱有组织才守得信规则边界
马云谈组织：三流组织，共同规则；二流组织，共同利益；一流组织，共同信仰；顶级组织，至情至性
建立组织：人际容纳度<br>
关系四个阶段
理想期：看到对方符合预期的一面（还没有进入深入关系）
冲突期：指责对方和自责，或向逃避（深入关系前期）<br>
整合期：一起评估差距（把问题变成差距），在关系中成长<br>
协同创作期：互相接受对方短板，一起面对不确认，一起创新一起创业<br>
建立关系，最重要的是你能不能容纳对方，建立深入关系<br>
权力设计：企业信息流<br>
权力的三个指标
信息流：权力控制是从管理信息开始，从高层到执行层，层层衰减（公司信息流从上到下衰退厉害，从下到上也衰退厉害）<br>
利益链<br>
调动资源的能力
权力本质是信用
权力是能够不断作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要
决策者如果长期处于失真的信息环境里，很难连续做出正确的决定<br>
例：麦当劳
信息环境：建立一个全球商业智能中心，全球100多个国家三万多家店的数据，每15分钟同步到BI中心<br>
BI中心
三类数据，一类是财务数据进销存，一类是经营数据（投诉、检查等），一类是营销投放数据
创建典型市场模型：全球有几十种典型市场，将每家店进行横向找出管理水平差异<br>
创新机制：字节跳动的创新飞轮<br>
核心：透明透明
动力：战略驱动，是人内心的不满现状，希望改变（一般来说人有动力但缺乏自信与方法与指旨与助力，继续走老路）
助力：数据中台、推荐引擎、增长能力（帮助小团有能力从0到1，1到1000）
阻力：禁忌、权威、标签化、过度概括（内部禁止使用总）<br>
工具：飞书、OKR、头条圈（文化落地需要工具）<br>
总结
创新的动力来自人内心的不满现状，希望改变，每个人的内心都有创新动力，只是缺乏助力、信心、内心的火苗就泯灭了，继续走老路
如果所处的信息环境里，有严重信息缺乏甚至信息扭曲，那能够作出正确决定就是小概率事件
鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司信息环境扭曲
组织成长的五个阶段
阿里：视人如人，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，不是把人简单地当工具（文化建立在管理与秩序上，底线思维）<br>
一、一个人（几个到十几个人）
一般小公司的创始团队叫3F团队，family\friend\fool，家人、朋友、傻子（创业起步最艰难，不是家人朋友，只有傻子跟你干）
管理要点：你得靠自己，管人那是在管缘份（特点是资源不多，基本靠老板干活养全家，一切服务于老板的战斗力，所有事都有弹性）
二、一个部落（几十人）
部落与家庭区别是，部落得打仗，主动出击获得猎物才能生存（要打仗要组织进攻，需要设计刚性的原则，需要做利益设计，吸引更能打的人参与）
管理要点：你是在管理战斗力，不能打就不能活（白天出去打猎讲原则，晚上围炉还要处关系，有了关系每一个人都被当人对待，军心才可能齐）
三、一个村庄（几百人）
困难点
一、带人，再勤劳的村长也不能通过自己努力养活一个村的人，得带人，教会一批年轻人，各种好自己田
二、激励，村长得经常想，怎么才能激励组织，即要分工协作，要激励先进，也要共享收成
三、新增长，再找机会开一块新的田，种别的东西
建立文化阶段
有分工就有各种小任务群体和小利益群体，彼此有协作也有资源冲突（小团队间可做到彼此视人如人，整个组织一部份靠共同利益，一部份依靠共同规划）
在一次次征战胜负里，新人进入老人离开，组织一圈一圈扩大，留下来的人会形成某种一致性这就是文化
离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义，企业由什么人组成说什么不说什么做什么不做什么都是创始人的好恶、安全感<br>
管理要点：你在管理资源、规则、节奏（大部份停留在这个阶段上，也就是腰部企业）
四、一个城市（成千上万）
几百个小团队、小家庭，市长考虑发展则是建设基础设施建立秩序，用基础设施为整个城市提速为千万人赋能
管理要点：你需要建立基础设施和秩序，用基础设置为所有人赋能，用秩序保证发展
比如：字节跳动的OKR、美团的智慧大脑、麦当劳的BI系统（数据洞察机会、系统赋能人才、中台放大战果，进入规模化增长）
五、一个国家（数万）
上万人以上的企业，类比国家，管理要点是战略与文化，阿里对人的考核，业绩与价值观各占50%，文化不是说说，是硬指标
阿里与华为，文化和组织各不同的公司，有一个共性，都是三种领袖：业务领袖、管理领袖、精神领袖
