06.《蓝海战略》
2019-12-09 11:20:49 8 举报AI智能生成
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《蓝海战略》，讲述企业战略如何以同时追求差异化和低成本为目标，实现价值创新，开创蓝海。思维导图分享。
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大纲/内容
蓝海战略
什么是蓝海战略
以同时追求差异化和低成本为目标，实现价值创新是蓝海战略的基石
蓝海战略与红海战略的差异
蓝海战略的独特之处
竞争不应成为战略思想的核心
蓝海战略摆脱了竞争的束缚，核心观点就是要将战略重心从竞争转到开创新市场空间上。从而彻底摆脱竞争
那些成功摆脱竞争的企业从不把注意力放在比拼或打败竞争对手，或是占据有利竞争地位上。他们的目标不是胜过竞争对手，而是创造价值的巨大飞跃，令竞争变得无关紧要
越是将重点放在对付竞争对手、试图比拼和战胜对手上，他们反而与竞争对手越发相像
产品结构并非是给定的，而是可塑造的
制定战略的通常做法是从产业分析开始，如SWOT分析法，这些分析模式将企业的优势、弱势与已有产业中的机会和威胁进行匹配。这样一来，战略便不可避免地变成零和游戏，进而受已有空间的限制，一家企业所得到的便是另一家企业所失去的
与之相对，蓝海战略展示了战略如何能够改变结构，以利于企业组织开创新市场空间
战略创造力是可以系统性的开启的
研究揭示了成功开创蓝海背后的共有战略规律
在这些规律的基础上，我们开发了一套根本性的分析框架、工具及方法，系统性的将创新与价值相关联，重构产业边界，以使机会最大化、风险最小化
战略布局图、四步动作框架以及六条路径这样的工具，将传统上无章可循的战略问题结构化，令企业得以系统化地开创蓝海
战略的执行可以植入战略的制定中
蓝海战略是将科学分析与组织中人的因素相结合的战略
蓝海战略通过在战略的制定和实施过程中采用公平过程的实践，从一开始就将战略的执行建成战略的一部分
忠诚、信任和自愿合作并不仅仅是态度和行为，是无形资产。使企业能够在战略执行的速度、质量和一致性方面独占鳌头，并快速和低成本地实现战略转变
有章可循的战略开创模式
很多理论解释了企业为什么失败或成功，但他们大多是描述性的，而不是处方式的
在蓝海战略的语境中介绍这样一个模式，以展示企业如何避免陷入市场竞争的陷阱，并如何实现开创市场价值
蓝海战略的八项原则
战略制定原则
重建市场边界
降低找寻的风险
注重全局而非数字
降低规划风险
超越现有需求
降低规模风险
遵循合理的战略顺序
降低商业模式风险
战略执行原则
克服关键组织障碍
降低组织的风险
将战略执行建成战略的一部分
降低管理的风险
协调价值、利润、人员主张
降低可持续的风险
更新蓝海
降低更新的风险
分析工具和框架
战略布局图
以图示形式体现产业竞争和投资所注重的各项元素
四步动作框架
最重要的是剔除和创造两个动作
剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？
“剔除-减少-增加-创造”坐标格（也称ERRC坐标格）
四步动作框架的辅助分析工具
好战略的三个特点
三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服（例如：“飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”）
企业应该以这些特点为导向，采取创造新价值曲线的四步动作，构建企业的战略轮廓
企业通过蓝海战略发展的规律
没有永远卓越的产业。在我们所研究的时期内，所有产业的吸引力都经历了又兴到衰的过程
没有永远卓越的企业。企业同产业一样，随着时间的推移兴起又衰落
确定一个产业或企业是否走在强劲、获利增长的轨道上的关键因素就是开创蓝海的战略行动。
事实上，很多蓝海都是在红海的现有边界以内开创的，而不是在产业边界以外。蓝海为每一位开创者创造了获利增长的空间，无论他是初创企业，还是既有企业
蓝海的开创不仅带来强劲、获利性的增长，这类战略行动还能发挥强大和积极作用，让企业的品牌长留于买方心中
制定蓝海战略
路径一：跨越他择产业
一家企业不仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争
他择品>替代品，他择性产品包括功能与形式都不同，而目的却相同的产品和服务，例如：电影院和餐馆，都是为人们提供聊天和餐饮的乐趣
案例：NetJets公司（专机部分所有权），向每位客户提供航机所有权的1/16，客户得到私人飞机的便利付出的却是商业航线的票价
路径二：跨越产业内部战略集团
跨越现有战略集团开创蓝海的关键，在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出取舍
根据价格和性能，我们把战略集团大致上按等级排序，例如：奔驰、宝马等高端品牌，与日系经济型品牌
案例：Curves健身俱乐部（女性健身加盟连锁），剔除了传统健康俱乐部所包括的但女性不感兴趣的成分（特殊器械、食品、水疗、泳池等）；增加了有利于自律并增强动力的健身环境、不令人胆怯的同性环境、便利和有趣的女性化交流氛围
路径三：跨越买方链
在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同，而现实中，买方是由不同环节组成的一个链条，每个环节都直接或间接地影响购买决定
案例：诺和诺德公司（便捷胰岛素），把产业对医生的关注，转移到使用者（即病人）身上，发明了病人便于携带的胰岛素
路径四：跨越互补性产品和服务项目
互补性产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要
案例：北美客车工业公司（玻璃纤维客车），使客户显著减少了与防锈、保养、油耗有关的各项成本
路径五：跨越针对买方的功能与情感导向
以情感为导向的产业可以提升功能，以功能为导向的产业可以添加合适的感性成分
案例：日本快美发屋，针对上班族男性，剔除了原来的情感型服务（肩部按摩、茶咖啡），创造“气洗”提升服务速度
路径六：跨越时间
启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值
案例：苹果iTunes，在免费下载数字音乐的技术已经存在的背景下，与五家主要音乐公司达成协议，提供合法的、便于使用的、灵活的照单点播式音乐下载
绘制战略布局图可以成就三件事
1. 清楚的标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来
2. 展现了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资
3. 展示企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资
绘制战略布局图的步骤
第一步：视觉唤醒
通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较
看看你的战略何处需要改变
第二步：视觉探索
走入基层实地探索开创蓝海的六条路径
观察他择产品和服务的独特优势
看看你需要剔除、创造和改变哪些元素
第三步：视觉战略展示会
在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图
听取客户、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见
吸取反馈意见，构建最好的未来战略
第四步：视觉沟通
将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便与比较，并把它分发给员工
只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施
使用战略布局图
在公司内组织高管会议，试着绘制新的战略布局图，然后分享一下各个业务部门的战略布局图
先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
先驱者：是指那些提供前所未有的价值的业务项目
迁移者：潜力介于两者之间，这样的业务提供改进的价值，却不是创新性的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间
安于现状者：指的是“我也是”型业务
高管们应该做的，就是令企业未来的业务构成向先驱者倾斜，这才是获利性增长之路
先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图） P126 图4-5
在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面
非顾客的三个层次
第一层次的非顾客
这些准非顾客，在找到更好选择前，只是最低限度的使用现有市场的产品和服务。一旦找到更好选择，他们就会急切地弃船而去
案例：Pret快餐店，除了提供新鲜、健康型三明治及其他新鲜食品，还把“排队-点餐-付款-等候-接餐-就坐”这样的购买程序改成“浏览-付款-离开”加快了够惨速度。使大多数准非顾客转变为蓬勃发展的核心顾客
第二层次的非顾客
这些人是拒绝型的非顾客，他们因市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们
案例：德高集团（法国户外广告空间销售商），在此之前，广告牌通常设在城市外围的公路两旁，德高免费向市政府提供街道家具及维护和保养，并在市中心街道家具上张贴广告，改善了这种广告媒介的唤起能力
第三层次的非顾客
第三层次的非顾客离产业的现有顾客最远
案例：牙齿增白曾被认为是牙医的事儿，而不是口腔护理品生产商的事儿。当口腔护理品生产商发现，他们有能力提供安全、高质、低价的牙齿增白方案，市场也随之爆炸般膨胀
蓝海战略的顺序
1. 买方效用
你的商业创业是否包含杰出的买方效用？
2. 价格
你的价格是否能让买方大众轻松偿付？
3. 成本
你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？
4. 接受
你在将蓝海创意付诸实际的过程中会遇到那些接受上的的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？
杰出效用的测试
买方体验周期的六个阶段
购买
找到你需要的产品需要多久？
购买产品的地点是否有吸引力且容易到达？
交易环境是否安全？
完成一次购买行为能有多快？
配送
产品配送需要多长时间？
拆开包装并安装新产品有多难？
买方是否需要自行安排配送？如果是的话，要花多少钱？有多麻烦？
使用
使用产品是否需要培训或专家的协助？
产品闲置时，是否容易保存？
产品的特性和功能是否强大？
产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户所需？是否过于花哨？
补充
你的产品是否还需以其他产品或服务作补充？
如果是，要花多少钱？
要花多少时间？
要带给用户多少不便与难处？
获取他们有多难？
维护
产品的维护是否需要外部支持？
维护和升级产品有多容易？维护保养要花多少钱？
处置
产品的使用会不会产生废弃物？
处理使用后的产品有多容易？
在安全处理产品方面，有无法律或环境上的问题？
处理产品废弃物要花多少钱？
六个效用杠杆
顾客生产率
简单性
方便性
风险性
趣味和形象性
环保性
买方效用图 P154 图6-4
从杰出效用到战略定价
第一步：找到大众价格走廊
要观察那些会把此产品或服务与众多外形各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清他们对价格的敏感度如何
看向产业边界以外的一个好办法就是列出：1. 不同形式，相同功能；2. 不同形式和功能，但总体目标相同的产品和服务
第二步：在价格走廊内选定价格水准
取决于两个主要因素
一是产品或服务通过专利或版权受到保护的程度
二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度，如高昂的生产设备和厂房或独有的设计能力
从战略定价到目标成本规划
企业有三种杠杆来达到目标成本
一是简化运营，从生产到分销都引入成本创新
二是寻求合作伙伴
三是改变产业的定价模式（案例：NetJets私人飞机，每人购买一小块）
从效用、价格和成本到接受
雇员：不能有效抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧，代价是昂贵的
商业伙伴：因为害怕其收入流入或市场地位会受到新商业创意的威胁而生出抵触
公众：当这项创意非常新颖且富有创新性，威胁到现有的社会和政治规范时，会扩及到公众
蓝海创意指数表
效用：你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？
价格：你的价格是否能为买方大众轻松的承受？
成本：你的成本结构能满足目标成本么？
接受：你是否从一开始就解决了接受上的障碍？
P171 图6-1 蓝海创意指标表
执行蓝海战略
四重障碍
一是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性
第二重障碍是有限的资源
第三是动力上的障碍：缺乏干劲的员工
第四是组织政治上的障碍：来自强大的既得利益者的反对
引爆点领导法
引爆点领导法的关键在于集中。在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的业绩表现具有超凡的影响力
冲破认知障碍
引爆点领导法不是靠数字去冲破组织在认知上的障碍，强调：让人们亲自看到并体验到严酷的现实
要打破现状，员工必须直接面对运营上最糟糕的问题，不要让任何层级的管理者对现实作出假设
跨越资源障碍
将资源重新分配到你的热点上，从冷点调用资源，互通有无
跨越动力障碍
要把努力集中在组织中最具关键影响力的人物
要想持久而有效地调动中央瓶（来自保龄球）式的主导人物的积极性，关键是不断地将其行为置于聚光灯下
鱼缸（或称聚光灯）管理要想成功，必须以透明、包含各方和公平过程这三点为基础
任务微型化，使人们相信应对战略挑战是他们力所能及的
推到政治障碍
借天使之力：天使指那些最能从战略转变中获益的人
让魔鬼闭嘴：魔鬼指那些会受到最多损失的人
管理高层要请个参谋：指那些政治上内行而深受人们尊敬的知情人，事先了解哪里布有地雷，知道谁会反对你，谁会支持你
公平过程的力量
公平过程从一开始就争取人们的支持，从而将战略执行建成战略的一部分
当公平过程在战略制定过程中得以实施时，这就鼓舞人们自愿合作，去执行新的战略决策
公平过程的三E原则
主动接触：意味着让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设
解释原委：让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定
明确期望：就是要在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则
思想和情感认可理论
当人们感到他们的思想价值得到认可时，他们就会愿意与他人分享他们的知识
三项战略主张
价值主张：买方从一项产品或服务获得的效用减去其价格
利润主张：企业组织从一项产品或服务创造的收入减去生产和配送成本
人员主张：为使相关人员支持和实施战略所需设置的积极的动力与激励机制
协调三项价值主张，以同时追求差异化和低成本
动态的蓝海战略
开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态过程
蓝海战略的模仿壁垒
协调性壁垒
围绕同时追求差异化和低成本的目标，将价值、利润、人员三项主张协调起来，可树立战略的可持续性，从而建筑令人生畏的模仿壁垒
认知和组织壁垒
企业常规逻辑对价值创新不以为然
模仿行动往往需要引入企业组织变革
品牌壁垒
蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突
价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者
经济及法律壁垒
自然垄断：市场无法支持第二家企业
高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场
网络外部性领模仿者望而却步（网络外部性是指连接到一个网络的价值取决于已经连接到该网络的其他人的数量。）
专利或法律许可证阻断了模仿
蓝海的更新
通过在战略布局图上绘制价值曲线，并隔一段时间就重新绘制竞争对手的价值曲线，与自己的相比较，企业就能直观地看到模仿的进展程度，价值曲线的相近程度，以及自己的蓝海已经变得有多“红”。
避免红海陷阱
陷阱1. 将蓝海战略看作以顾客为导向的战略
√ 非顾客，而不是顾客，最能揭示产业的“痛点”在哪儿，又是什么吓走了顾客，限制了产业的规模和边界的扩展。分析和理解三个层次的非顾客是蓝海战略必不可少的组成部分
× 而相反，仅仅关注已有顾客往往会驱使企业去以更低廉的成本做同样的事，结果是，尽管企业的初衷是开创蓝海，却被牢牢锁定在红海之中
陷阱2. 认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海
√ 在每一个产业中，蓝海就在你身边
× 当企业错误地认为他们必须冒险脱离核心业务开创蓝海时，他们往往要么在红海中裹足不前，或者相反，变得好高骛远，涉足那些与他们的知识、技能和优势鲜有重叠之处的产业，为成功增加了难度，而尝试一旦失败，就更令他们深陷红海之中
陷阱3. 将蓝海战略与开发新技术等同
√ 技术并不是决定性特征，但是当技术因素起作用时，必须将之与价值相连。能够开辟强有力的商业新市场的是价值创新，而不是技术创新
× 当企业错误地认为蓝海战略倚重新技术时，他所追求的产品或服务就容易脱离市场需求
陷阱4. 认为蓝海开创者必须是市场先入者
√ 速度是重要的，比速度更重要的是将创新与价值相连
× 那些以为采取蓝海战略就是要首先进入市场的企业组织，常常会本末倒置，只有速度无法开启蓝海
陷阱5. 将蓝海战略等同于差异化战略
√ 蓝海战略要打破价值和成本之间的取舍定律，来开辟新市场空间，是同时追求差异化和低成本，两者皆要，而不是二者取一
× 忽略这一原则，往往就会为使产品不同凡响而注重增加和创造，却不注意通过剔除和减少竞争元素而实现低成本
陷阱6. 认为蓝海战略是专注于低定价的低成本战略
√ 蓝海战略不是只注重低沉本，而是寻求以低成本创造买方价值的飞跃
× 当企业忽略这一点而错误的将蓝海战略与低成本低价位等同时，他们无意间就会仅仅注重在现有产业中剔除和减少竞争元素，以提供最低价的产品，却未能同时注重增加和创造关键竞争元素，以达到脱颖而出驶入蓝海所必需的差异化
陷阱7. 将蓝海战略等同于创新
√ 技术突破并不一定等同于能吸引目标买方大众的价值突破，蓝海战略专注于价值创新，而不是单纯的创新
× 当企业组织不能分清价值创新和单纯创新间的区别时，他们就常常会推出具有突破性的创新，却不能开启目标买方大众，最终只能踟蹰与红海之间
陷阱8. 把蓝海战略当成营销管理及利基市场战略
× 将蓝海战略等同于营销理论，便忽视了创造可持续的高绩效战略所需的整体方法
× 将蓝海战略等同于利基市场，就会常常去寻找已有产业空间中客户间的区别，而不是去寻求买方群体的共性，以开创代表新需求的蓝海
陷阱9. 认为竞争对企业有利，而蓝海战略却将他当成坏东西
√ 虽然了解如何在已有市场空间中竞争很重要，蓝海战略所针对的却是结构性条件对你不利时，如何重新界定产业边界、开创新市场空间这一关键挑战
× 在企业层面，竞争的好处是有限的，激烈的竞争就容易对企业组织的获利性增长起破坏作用
陷阱10. 将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同
√ 蓝海战略不一定带来淘汰或破坏，是比创造性破坏更广泛的概念，它也涵盖了非破坏性创造，且将之作为战略的绝对重点
× 所谓颠覆，即旧事物不断被新事物破坏和取代
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