绩效管理
评审
组织架构
3
任职资格体系的应用
组织机制层面
2
第一级 初做者
阶段2：确定级等-行为认证
评估工具/体系
5
行为标准的层次结构
资格等级认证评分—操作实例（略）
人才层面
对外招聘
结果反馈颁证
任职资格标准
成功完成本职类工作的行为特点或结构
培训培养
基于能力
组织的继任要求
管理族 五级管理者 四级管理者 三级管理者
4
业务流程梳理优化
指导阶段
行为模块N
人才梯队建设
职族
例如：根据胜任力要求优化绩效评估
标杆人物业务访谈（BEI访谈纲要）
行为要项1
胜任力模型
基于工作（职位管理）
源于企业价值理念和职业人的普遍性素质要求
行为要项N
案例
职位的培训需求
业务分析
资格标准
流程与组织
任职资格体的设计 ：资格标准开发（第二步）
行为要项……
任职资格体的设计 ：认证标准设计（第三步）
行为模块……
企业战略
1
某通道工作过程行为标准
企业战略目标
标准项3
行为要项2
职业发展规划
人才培养体系
例如：完善重点关注岗位员工认知资格体系
任职资格体的应用 ：六大情境下实际应用
人才储备
任职资格等级认证申请表（略）
申请审核
绩效以胜任力模型为重要指标的绩效管理体系
晋升管理
职类发展通道
例如：外聘人才招聘工具包及机制流程设计
任职资格等级评价表（略）
工作分析
职类/职种
全员通道职业素养
行为模块2
人力资源增值
子类
组织架构机制管控优化
招聘以胜任力模型为基础的招聘筛选体系
职类
通道设计的注意事项——职级与通道等级的区别
等级认证评分
学习体系设计
员工能力管理系统
怎样选用人才
第四级 专家
素质标准
培训与发展
人才成长机制
第二步职族、职类划分
内部竞聘
行为模式的设计
标准项1
个人申请主管推荐
人才激励
某通道工作专业素质
360反馈工具
基于业务需求，企业选取专业序列为对象，构建人才胜任力模型
职族、职类及职位关系图
职位
任职资格管理体系
薪酬激励
企业战略与核心业务流程
能力薪酬体系
专业族 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类
标准体系
学习阶段
企业业务目标及关键领域
技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 技术支援类
选拔
行为认证
操作细则（略略略）
能力管理职位管理
领导创新阶段
职业发展通道
职位价值评估
很多企业的【胜任力体系】被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理机制是企业人才保障的关键
低风险
第三层
任何组织的能力由【机制】和【人才】共同承接，人才储备及人才供给是承接组织能力变化的关键，明确的【岗位胜任能力】要求是变革管理中的基石
行为模块1
晋升发展以胜任力模型为重要参考的职业发展体系
行为认证配图模板
高风险
在人员层面建立承接关键组织能力的配套体系，为组织能力的建立和持续提升提供有效的保障
第五级 权威
基于能力（能力管理）
价值观
能力管理在HRM体系总的定位
职位族分析
继任计划
第一步界定并理清职责
标准项2
任职资格体系构成
培训开发
薪酬
通过战略远见而作出贡献
培训培养以胜任力模型为依据的培训培养体系
面试题库
专家小组答辩360评审行为面谈评鉴中心/情境模拟（各种认证评价方式略）
例如：根据能力提升阶梯规划学习地图
基于工作
源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质要求
通过指导他人而作出贡献
人力资源规划
人才管理体系
扩展阶段
技能测试知识考试
人才培养
招聘
职族、职类的梳理
工作行为标准
通道设计原则
通过自己独立工作而作出贡献
愿景与使命
第一层
任职资格等级认证
岗位/职位
怎样评价员工
怎样回报
胜任力模型在管理实践中的应用需要逐步深化，不能一蹴而就
通过按指令做事而对组织进行贡献
职族、职类不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力职族、职类是基于工作分析
第二层
其他评估工具
关键组织能力识别
人才标准体系建立
任职资格体的建立 ：职业通道设计（第一步）
源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能要求
职位体系
+
任职资格标准两层模型
第三步职族、职类分析
阶段1：通道划分与级别确定
招聘与配置
第二级 有经验者
营销族 销售类 产品类 营销策略类 市场财经类 公关关系类
认证申请流程
第三级 骨干
怎样判断候选人资格
人才成长五级模型
通过自己技术专长而作出贡献
人力资源政策与制度
应用阶段
组织层面的承载是提升关键组织能力的基础，通过管控体系优化及职务体系优化实现组织层面承载
资格标准的构成
当前急需的配套体系
