精益画布商业模式分析
2021-04-25 16:30:08 39 举报AI智能生成
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如何使用精益画布进行商业模式分析
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大纲/内容
如何使用精益画布进行商业模式分析
阅读说明
主要使用人群：创业者、PO、PM
主要形式：一张画布/一张图
主要价值：用于PO/PM自己或在团队Brainstorming时快速梳理商业模式
必要指数：★★★☆☆
什么是精益画布？
简介
中文名称：精益画布
英文名称：Lean Canvas
作者：阿什·莫瑞亚（Ash Maurya）
一句话阐述
精益画布是创业公司或团队设计&分析商业模式的辅助工具
精益画布是呈现在一张纸上的可视化简明商业计划书
完整描述
精益画布，也称商业模式画布，是早期创业者或团队用于梳理思路（主要是商业模式，亦可用于产品分析及Go-To-Market）的一种方式。精益画布通过对项目的思考，寻找市场切入点或着手点，明确项目或产品的价值，发现核心竞争优势或竞争壁垒，定义商业模式、盈利模式，确定接触用户的渠道，最终形成战略目标和行动计划。它是以一张图的可视化的形式，帮助创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而进行项目验证，降低风险的梳理思路的模型
历史及由来
精益画布（Lean Canvas）的发明者叫阿什·莫瑞亚（Ash Maurya），他是美国的一位连续创业者，也是“精益创业”运动的旗手。他在自己的第一本书《精益创业实战》（Scaling Lean）中详细介绍了这个工具。 精益画布只有一页纸，但非常实用。对创业公司来说，它既是对商业模式的描绘和提炼，也是一个非常简洁的商业计划书，还可以是指引公司发展方向和路径的战略规划
精益画布详细分析方法书籍
精益画布的9大标准元素
问题：产品解决的最核心的痛点
客户群体：客户群体细分
独特的价值主张：产品的独特卖点
解决方案：对已知的问题及痛点的解决方法
渠道及推广：触达用户的路径
收入来源：营收的来源分析
成本结构：需要投入的成本构成
关键指标：反应产品生命周期中的关键指标
门槛优势：门槛优势及竞争壁垒
精益画布可以干什么用？
制作一张纸的可视化的商业计划书（替代冗长的BRD）
可以用于新项目新产品的思考思路
不断更新、完善画布，并用试验的方式验证不同模块，反复试验，直到走进死胡同或找到出路，降低执行风险
进行产品生命周期不同阶段的复盘、思考及路径调整
项目或产品GTM分析
亦可通过精益画布对竞争对手产品的商业模式进行分析和思考
熟知精益画布的思考方式后，你还能做其它有趣的思路梳理，如《自我剖析》😄
使用精益画布的优点
一张纸即可完成，制作迅速、内容紧凑、可视化强👍
能够在极短的时间内说清楚你的项目，且让提问者或讨论者聚焦在关键指标上
能够帮助项目Owner更快的聚焦在关键路径及问题思考上
修改便捷，可反复推演
如何使用精益画布
Step1：找出问题
描述
找出目标市场或人群未被满足的需求，也是我们常说的痛点
拆解
需求或痛点未被满足
需求或痛点被满足得不够好，成本太高或不够全面
注意事项
需求或痛点，要求能够满足刚需（无论如何都会选一个方式解决）、很痛（愿意花成本去解决）、高频这几个特点
分析需求或痛点时，需考虑目前是否有替代产品或方案，能被满足；市场上谁是竞争对手，他们有什么特点，满足得怎么样
举例
Uber/滴滴
乘客
打车难
等候时间长
拒载/挑活/载客/服务不好
出租车
空载
找不到乘客
其它司机
行业有准入，只能路边招揽乘客，干黑车
Step2：客户细分
列出产品服务的客户群体，对客户群体进行细分，了解他们的特征和习惯，并且能够精准的画像
对客户群体进行细分
细分上区分他们的特征和习惯
找出种子用户，或者早期使用者
每个客户群体是存在差异的，根据他们自身的特征、特点、偏好、习惯不同，对产品的具体诉求也有差异，没有一种产品能够满足所有用户群体；所以只有对客户特征挖掘得足够深，足够准，通过用户细分及提供有针对性的产品功能或服务，才能更准确的贴近用户核心诉求
早期或Coldstart阶段，要从相对狭小的领域或用户群体入手，满足好他们；这类群体往往具备「意见领袖」「发烧友」「传播者」「达人」等特点
根据产品不同，可能存在多边用户，如Uber/滴滴，既要考虑乘客，亦要考虑司机
区分Customer（客户）、Buyer（购买者）、User（使用者）三者区别
Customer（客户）：具备抽象特征或相同业务的个人或企业
Buyer（购买者 ）：是指具备购买力且有付费驱动力的个人、企业或组织部门
User（使用者）：是指产品或服务的最终使用者
Ex1：「企业滴滴」的客户是大中型互联网企业，购买者是企业内的行政部门，使用者是外出销售/加班的工程师
Ex2：「乐高积木」的客户是爱玩积的孩子，购买者是80后中产阶级或工薪阶级（父母），使用者是3-12岁孩子
Ex3：「BI商业分析」的客户是有大量数据的中大型企业如银行，购买者是IT部门，使用者是运营部门
Step3：独特的价值主张（UVP）
定义：b style=\
独特的价值主张是指产品区别于竞争对手的能够让客户产生共鸣或愿意Buying的价值定位
价值主张本质里是“描述客户从你的产品或服务里所期望得到的收益”
价值主张的分类
企业价值主张
Ex：阿里巴巴：让天下没有难做的生意
Ex：小米：性价比高
产品价值主张：如金融版Google
业务（销售）价值主张：
解决的业务问题及给客户带来的愿景
Ex1：客户不是想买一个直径五毫米的钻孔机，而是想要一个五毫米的孔
Ex2：IT部门不是想买一个BI分析工具帮助他们更好的写SQL，而是想要一个BI产品业务部门可以自己用，不需要再找他们写SQL
如何提炼核心价值主张？
罗列价值要素清单
性能：让产品更便利、实用
操作更便捷、简单，使用门槛更低
性能更好，速度更快，时间更少
价格/性价比：多、快、好、省（JD、小米）
相同价格，产品服务更多
相同产品，速度更快
相同价格，产品更好
相同价值，成本价格更低
创新：客户未体验过
新颖的产品或服务，满足未体验过的全新需求（大疆无人机）
创新的设计，脱颖而出（iPhone）
体验：各种爽（QQ等级挂太阳☀️）
产品功能与体验上的感官愉悦与刺激
身份地位上的精神象征的满足
降低成本：为客户提供的产品服务能够降低其经济投入、时间成本
风险控制：帮助客户对其事务，或在处理事务过程中的流程、结果进行风险控制（瓜子二手车、网易严选）
保姆式（端到端）服务：提供端到端服务，以一整套（一揽子）产品/服务，完成用户需求全闭环，用户0操心（自如）
特殊（私人）定制服务：针对客户的具体需求及特征，提供独一无二的产品或服务（索菲亚）
综合及总结：从商业及价值要素的本质上讲，就是要为客户创造一种价值：更多、更快、更好、更省、风险更低（即多快好省稳）
找出差异有利的价值要素，并进行组合，创造出独特的杀手级价值主张
JD：京东自营保证真品、极速配送免运费、7天保价买贵必赔——全部是冲着淘宝去的
王老吉：怕上火，喝王老吉
突出与客户价值主张的「共鸣点」
客户的价值主张往往是需求本质及其背后的诉求、感受
马斯洛需求层次
产品/服务的价值主张，要与客户的价值主张需要有呼应，才能产生共鸣点
如何提炼独特卖点？
定义：独特卖点主张；简称：USP；英文全称：Unique Selling Propostion
描述：向客户大声的表达产品独具的特点，并且要不断的强调
基本要点
向客户表达一个主张，让其明白，购买我们的产品可以获得什么样的利益
所强调的主张必须是竞争对手无法做到或提供的，有鲜明特点的和独特之处的
强调人无我有，人有我强
必须是强有力的，与客户价值主张有共鸣点的，能够打动和吸引客户的
如何提炼
从具体产品特色的角度出发
从利益、解决问题或需求的角度出发
从特定的使用场景/场合的角度出发
从使用者类型的角度出发
从对抗另一产品的角度出发
从产品类别的游离角度出发
提炼过程中的技巧
抓住本质诉求及需求变化
客户购买产品在显性的产品特点后，往往隐藏着部分本源诉求或需求
Ex：给娃喝的不是牛奶，是安全，是健康
紧盯目标
找准细分市场用户群体，不能漫无边际
Ex：美赞臣，为全球婴幼儿提供科学营养（专注于婴幼儿、营养奶粉）
照准竞品
相对于竞品，要具有独特的吸引眼球的比较优势
Ex：不是所有的牛奶都叫特仑苏（专属高端牧场、精挑高质牧草、优选良种乳牛、富含天然乳，高出国标13.8%、脂含量减少50%、优质营养美妙口感完美身材）
指标化/影像化
用数据指标强化优势，不要自说自话
有相对形象的影像说明或参照，加强潜意识的印象
经典案例（自己YY的😝）分享
场景假设：一家卖刀具的公司：牛一刀；主营业务：生产销售各类刀具
价值主张
企业价值主张：一刀走天下
产品价值主张：好刀，一把足矣
独特卖点
快，什么都能砍，无须多把分类，携带方便
综合
需求表述
要买一把刀
需求痛点分析
为什么要买一把刀？已有的刀太重，遇到对手砍不动
需求结论
要买一把「快」刀
核心卖点
快
独特性
火星陨石打造
给客户带来的愿景
削铁如泥
解决的核心问题及痛点
使用者力量小，功夫不够
需求背后的诉求
武林行走时，遇到强劲对手，再也不怕拼刀拼不过了
愿意付费多少
雇佣一个顶级保镖100两银子/月，买一把「牛一刀」我愿出1000两银子
市场反应
武林盟主觉得：「牛一刀」根本不值这么多钱，和我用的100两银子的「铁刀」无差异
衙役觉得：好刀一定要有刀鞘。刀为什么有鞘，不是为了杀，而是为了藏
独特的卖点不等于价值主张，见案例分享
企业销售的永远都不是产品或服务本身，而是客户心中认知的价值
不同细分人群的客户，对价值主张的理解不一致
独特卖点主张和价值主张的区别
销售主张（独特卖点）要区别于其它产品或竞争对手
价值主张则是针对客户内心的价值判断
Step4：解决方案（产品/服务/解决方案）是怎样的？
针对目标客户细分群体存在的痛点/问题提出具体的解决方案
提出解决方案
必须能够帮助客户真正解决问题
用户愿意为此付出时间及金钱
MVP（最小可行产品）
Step5：获取用户/客户的渠道有哪些？
产品或服务如何触达用户 ，并且让用户感知到你的价值主张
根据客户群体细分的结果，找到客户集中的平台或渠道，并设计策略触达他们
触达渠道总体分两类
内联式渠道（Inbound Channel）
SEO、ASO、公众号、小程序等各种
外联式渠道（Outbound Channel）
线上：SEM、EDM、广告投放、SNS等
线下：电话营销、渠道合作、地推、发布会、展销会等
区分评估每个渠道的投入成本、效率
Step6：有哪些关键指标要考虑？
在不同的产品生命周期内，哪些核心关键指标可以反映产品业务状态，且可以指导我们可聚焦的目标
用户数、活跃用户数、活跃度、在线时长、访问频次、用户留存率、跳出率、付费率、平均客单价等等
2B/2C产品，不同垂直细分行业领域产品关注的核心指标均不相同
产品不同生命周期关注的核心指标亦不相同
Step7：核心竞争力（竞争壁垒）是什么？
是指产品与竞争对手相比，我们有什么能立于不败之地的核心竞争力，或竞争对手无法逾越的竞争壁垒
核心竞争力的三个特征
有用性：具备广泛的最终用户价值
延展性：具有开拓或进入多种产品市场的潜在途径
独特性：不易被竞争对手模仿超越或已构建壁垒
核心竞争力表现
无形资产：品牌或专利
技术积累：无法通过加大投入或扩大规模进行加速的技术沉淀
市场积累：近似或绝对的市场占有率或垄断地位
成本优势：因工艺、位置、规模效益或独特资产的便利性而获得的成本优势
转换成本优势：当你的用户转向竞争对手产品或服务时，面临的巨大成本损失
垄断资源：如行业准入许可、牌照、资质、政府关系等
网络（规模）效应：互联网产品近似唯一的核心竞争力，如微信、百度
Step8：成本的结构
在不同阶段完成产品商业化目标所涉及到的成本组成结构及金额
构成
获取用户成本（RP、渠道成本等）
研发成本（人力成本、服务器等）
运营成本（人力成本、活动策划等）
销售成本（人力成本、差旅、客情等）
综合成本公摊（办公、福利等）
Step9：如何盈利
结合成本投入情况、定价策略等，分析盈利模式及收入来源
收入来源
商品销售收入：通过直接售卖产品服务获得收入；Ex：阿里云
广告收入：通过流量变现提供广告的方式获得收入；Ex：今日头条、百度搜索
会员付费：通过收取会员费获利；Ex：QQ音乐、财新
增值服务：提供更高阶的功能或服务收费获利；Ex：360杀毒、游戏
抽成或佣金：促成三方交易收取佣金或收取一定比例服务费；Ex：滴滴、直播
定价模式（Pricing Model）
在盈利模式的分析过程中，定价策略或定价模式是重要的一个环节
三种定价方法
成本定价法：在传统行业这种定价模式比较常见，如快消品
认知价值定价法：基于需求和用户的认知定价
竞争定价法：以竞争为中心，参照竞争对手定价
随行就市定价法：平均水平
产品差别定价法：高于或低于竞品
密封递价法
精益画布模板
精益画布模板图片
Usercase（来源于网络）
摩拜单车
精益画布模板克隆：点击下载→
什么是具备好商业模式的产品？
具备广泛的市场规模及前景
有足够高频的场景（高频才会疼）
拥有规模效应（或网络效应），形成竞争壁垒
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