3. 让战略成为每个人的日常生活
员工与组织目标之间必须建立紧密协同关系的关键趋势
<ul><li>现在很多公司定期评估员工的满意度，但是满意度不能代表员工对公司尽职尽责。员工可能觉得薪酬和待遇都很好，但是不意味着他们就能理解公司的目标，并致力于帮助公司实现目标<br></li></ul>
<ul><li>公司可能会声称员工是他们最宝贵的资产，但是你去看看公司检查物质资产的频率和检查员工态度和技能的频率，就会发现实际上公司更加看重物质资产<br></li></ul>
<ul><li>不是所有员工都同等重要<br></li></ul>
<ul><li>有些公司开始尝试让客户参与部分关键人员的招聘、培训和奖励体系。公司在挑选员工、制定培训项目时会咨询关键客户的意见，甚至会授权客户在员工为客户提供额外服务时直接给员工发奖金<br></li></ul>
建立战略意识
管理人员在推行新战略时应该运用沟通流程
首先从培训开始（建立战略意识）
然后检验员工是否理解了战略（强化战略理解）
并让员工相信公司正在坚定地执行战略（战略忠诚度）
最后，看有多少人在向其他人传达战略（成为战略宣传者）
公司要投资开展宣传教育活动，让员工了解公司的战略，就像公司举行宣传促销活动向消费者介绍他们的新产品一样
沟通计划应具有以下目标
1. 在整个组织内贯彻对战略的理解
2. 建立对组织战略的一致认同和支持
3. 教育组织运用平衡计分卡衡量和管理系统来实施战略
4. 通过平衡计分卡来提供对战略的反馈
常用沟通媒介
<ul><li>季度公司会议：起初，管理层利用季度公司会议的机会来引入平衡计分卡理念。理念建立起来后，他们开始在季度会议上总结近期的绩效，并鼓励大家就未来发展进行讨论<br></li></ul>
<ul><li>手册：一页的文档，上面描述了战略目标以及衡量方法<br></li></ul>
<ul><li>月报：最初月报用来定义和描述平衡计分卡，之后通过月报定期报告指标的完成情况，以及与员工有关的行动方案<br></li></ul>
<ul><li>教育计划：把平衡计分卡融入到所有的教育和培训中，强调公司将采用平衡计分卡作为新的管理方式</li></ul>
<ul><li>公司内部网：将平衡计分卡放在内部网上，同时配有管理层描述整体战略的声音和视频文件，以及管理层对个人目标、指标、目标值和行动方案的解释<br></li></ul>
其他沟通媒介
<ul><li>一对一/当面沟通<br></li></ul>
<ul><li>走廊/咖啡间沟通<br></li></ul>
<ul><li>小组会议<br></li></ul>
<ul><li>视频会议<br></li></ul>
<ul><li>电话会议<br></li></ul>
<ul><li>语音邮箱<br></li></ul>
<ul><li>电子邮箱<br></li></ul>
<ul><li>大型会议<br></li></ul>
<ul><li>手写个人笔记<br></li></ul>
<ul><li>议程的高级拷贝<br></li></ul>
<ul><li>传真<br></li></ul>
<ul><li>办公室备忘录<br></li></ul>
<ul><li>正式的演讲<br></li></ul>
<ul><li>信件<br></li></ul>
<ul><li>分司报告<br></li></ul>
<ul><li>报告<br></li></ul>
理解衡量指标
通过沟通流程让员工理解战略只是建立战略意识的第一步
对于任何一个平衡计分卡项目来说，经理们应该清晰定义衡量指标来实施对计分卡中战略的指导和监控，并确定如何通过基础数据来计算这些衡量指标
员工们的决策和行动能够影响既定的战略，因此他们必须明确无误的理解这些衡量指标
衡量指标模板 P199 表8-2
定义个人和团队目标
在平衡计分卡框架内建立的个人目标应该是跨部门的、长期的和战略性的目标
优秀方法
1. “超级碗”方法
超级碗，美国国家美式足球联盟的年度冠军赛
“超级碗”方法指：从公司计分卡的财务、客户、内部流程角度中选择5个关键指标来打分，以一种增加乐趣和刺激的方法设定年度挑战，一般适用于销售类公司
弊端是，超级碗方法是由高层来选择衡量指标的，是一个由上而下的过程，并存在一个假设，就是管理层能更好地了解和把握影响业务单元战略的绝大多数关键因素。
2. 协同战略性行动方案
基于平衡计分卡的新规划流程，能够让部门经理们更加关注于未来12个月内必须完成的重点项目
每个项目都有1页报告，包括：
<ul><li>这个项目所影响到的平衡计分卡目标和指标<br></li></ul>
<ul><li>项目实施步骤<br></li></ul>
<ul><li>负责经理<br></li></ul>
<ul><li>关键因素<br></li></ul>
<ul><li>项目特有的绩效指标<br></li></ul>
该方法清晰描述基层团队的职责，帮助各个团队的员工清晰理解他们的工作如何贡献于整个目标，以及如何被评估和确定。
对所有项目和指标都指定责任人，使部门能够向员工传达“我能在其中做什么”的依据
3. 与现有的规划和质量流程相整合
以质量流程为导向的衡量框架，内容包括：
<ul><li>对高层管理人员开展全面质量管理培训<br></li></ul>
<ul><li>在公司层面建立到达点（Point of arrival）目标<br></li></ul>
<ul><li>为各个地区制定平衡计分卡业务计划来实现POA目标<br></li></ul>
<ul><li>业务单元实施质量改善流程，员工实施质量绩效回顾会<br></li></ul>
4. 与人力资源管理流程相整合
由人力资源部把平衡计分卡分解到个人
人力资源部分析了成功实施战略，员工需要具备哪些能力，他们要求所有员工均基于能力来执行自我评估制度，并实行充分验证，来确保评估结果符合实际
随后员工根据评估结果制定个人发展计划，提交经理审批，以消除当前具备的能力与未来所需的能力、技能之间的差距
5. 个人平衡计分卡
通过为个人开发平衡计分卡，我们建立了最清晰、明确的机制，将个人目标与业务单元和公司目标协同起来
一家大型石油公司为每名成员创建小的折叠式个人积分卡，内容包括：
第一层级，描述公司的战略目标和指标
第二层级，描述业务单元如何把公司目标转化为自己的目标
第三层级，使员工和团队能制定他们个人的绩效目标，以及用来实现这些目标的近期行动计划，个人目标最多5个指标
美孚石油开发个人平衡计分卡遵循的原则
<ul><li>计分卡中的每一个角度都至少要有一个战略目标和衡量指标<br></li></ul>
<ul><li>不要超出15个衡量指标<br></li></ul>
<ul><li>个人计分卡必须支持主管/经理的计分卡<br></li></ul>
<ul><li>计分卡中必须既包括结果型指标也包括驱动型指标<br></li></ul>
<ul><li>各个主管/经理都必须有一个战略目标和衡量指标与指导、咨询或员工发展有关<br></li></ul>
<ul><li>计分卡必须包含一个支持其它部门或个人的目标和指标<br></li></ul>
<ul><li>任何调整必须同时被主管和员工所接受<br></li></ul>
不同公司根据本企业实际情况选择/设计自己的方法
平衡薪酬
意义
所有被研究的公司已经或者正在计划将平衡计分卡和薪酬进行直接挂钩
与薪酬挂钩可以使员工理解新的组织形式的价值
沟通
让一支由多个部门组成的团队来设计和沟通薪酬激励项目，员工更容易理解和接受，公司不希望员工把新的激励计划看作是人力资源部发起的行动方案
对新的激励计划的主动、持续和有效的沟通是项目成功实施的关键。实施新的激励计划最大的障碍在于员工会对公司现状和绩效持有不同的意见
首席执行官的持续支持和参与对于新激励计划的成功也很重要
作用
使员工关注那些对战略至关重要的指标，并且通过外因激励员工，如果组织和员工都成功地实现了目标，员工将获得回报
需要注意的问题
<ul><li>执行速度<br></li></ul>
建议推迟半年到一年挂钩薪酬，原因：
第一，最初的平衡计分卡只尝试性的描述了业务单元的战略，当战略转换成指标时，高层对于指标间的关系有很多假设，不知道选择的指标是否正确
第二，在计划前期，公司可能收集不到许多指标所需的良好的、可信赖的数据
第三，达成目标值的方法将导致意想不到的结果
<ul><li>主观和客观指标<br></li></ul>
不奖励那些及时完成项目和行动计划的员工，例如：拜访和通话数量；奖励与有形结果联系在一起，例如：新客户签单率、向老产品售出新产品和服务的数量、新产品销售收入等
不直接衡量客户满意度；衡量客户的实际行为，例如：回头率、购买新产品和服务次数
<ul><li>衡量指标的数量<br></li></ul>
一般不超过4-7个
最重要的是，让员工清晰理解驱动指标和结果指标之间的因果关系
<ul><li>团队和个人<br></li></ul>
团队打造高透明度或采用非金钱奖励，可减少“搭便车”行为（即自己没有贡献，但随团队收益）
个人销售额或突破性产品创新等任务要求个人积极奉献。在这种情况下，组织可以提供有形奖励给带来成功结果的人
<ul><li>更新频率：快速发展环境中的薪酬<br></li></ul>
处于快速变化环境的公司可以把激励薪酬转移与客户结果和长期财务绩效挂钩，例如股价或3-5年的经济增加值
不将平衡计分卡和薪酬过于紧密的挂钩，公司就有调整计分卡的余地，从而快速适应新环境
