第四章生产管理与控制思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第一节生产计划

一、生产能力

1.生产能力的概念

概念：各种资源能力的综合反映，满足市场需求的能力

广义

技术能力

人的能力

生产设备、面积的能力

管理能力

管理经验成熟度

y应用管理理论和方法的能力

子主题

狭义

直接参加生产的固定资产来计算

和一定的技术组织条件相联系

一年内的实物量

2.生产能力的种类

设计生产能力：在搞基本建设时，设计任务书+技术文件

查定生产能力：规模较小，或无设计文件，根据现有技术水平，审查、核定的生产能力

计划生产能力（现实生产能力）：计划期内，能够实现的

3.影响企业生产能力的因素

固定资产的数量

设备的数量

生产面积

固定资产的工作时间

固定资产的生产效率

4.生产能力核算

单一品种生产条件下生产能力核算【掌握计算】

多种生产条件下生产能力的核算【非重点】

二、生产计划的概念与指标

1.生产计划的概念

定义

中长期生产计划

年度生产计划：计划期1年

生产作业计划：企业年度生产计划的具体化（计划期：每月、每周、每天）

2.生产计划指标【重点】

品种：生产多少种，规格、型号、种类

质量

本身内在质量

生产过程中的质量

产量：

盈亏平衡分析法

盈亏平衡图

产值

工业总产值：

工业商品产值：企业可获得的货币收入

工业增加值：新创造价值+固定资产折旧

3.生产计划的编制【非重点】

4.产品生产进度的安排

大量大批生产企业

年均分配：需求稳定

均匀增长分配：需求不断增加

抛物线型增长分配：开始增长快，以后增长慢

成批生产企业

单间小批生产企业

第二节生产作业计划

一、生产作业计划的概念

定义

年度生产计划的具体执行计划

具体周期：季度、月、周、时

生产作业计划的内容

各层次计划

生产准备

计算负荷率

子主题

生产作业计划的个特点

二、期量标准

生产日期、生产数量

大批大量的期量标准

节拍：相邻两个

节奏：相邻两批

在制品定额：保障衔接必须的、最低限度的在制品储备量

成批轮番生产企业的期量标准

批量：相同产品或零件，一次投入或产出的数量

生产周期：一批产品或零件，从投入到产出的时间间隔

生产间隔期：相邻两批相同的产品或零件，投入的时间间隔，或产出间隔

生产提前期

单件小批生产企业的期量标准

三、生产作业计划编制

1.在制品定额法（连锁计算法）：适合“大批大量”生产类型的企业

2.提前期法（累计编号法）：适用“成批成产类”企业

第一步：提前期

投入提前期

出产提前期

第二步：提前量=提前期*最后车间平均日产量

第三步：各工序累计编号

3.生产周期法：适合单件小批生产类企业

第三节生产控制

一、生产控制的概念

生产控制

广义：调度、库存、质量，每一个环节，整个过程的监督检查

狭义：生产作业控制

生产控制的目的：以最少的人力物力完成生产任务

二、生产控制的基本程序

1.确定控制的标准【测量比较】

类比法：参照以前、同行等制定标准

分解法：把企业指标按部门、按产品层层分解

定额法：对消耗物规定标准，包括劳动力、材料等

标准化法：按照权威机构定额标准，如国标、部颁标准等

2.根据标准检验执行-发现偏差

产量、利润、劳动生产率：出现正偏差代表没达标，负偏差则达标（即：目标值>实际值）

成本、工时消耗：正偏差代表达标；反之没达标

3.控制决策：工作步骤（分析原因→拟定措施→效果预期分析）

4.实施执行：一系列具体操作

三、生产控制的方式

1.事后控制：属反馈控制，结果与目标相比较，找差距、提措施

优点：简便、控制工作量小、费用低

缺点：“马后炮”，当期损失无法挽回

2.事中控制：作业现场、实时实地核算，结果与计划比对分析

优点：实施控制，保证本期计划完成

缺点：控制费用较高

3.事前控制：前馈控制，本期生产开始前，预测、制定控制方案

第四节生产作业计划

一、生产控制的概念

1.生产进度控制的概念：准时控制（不慢也不快）

2.生产进度控制的目的：保证产品准时装配出厂

3.生产进度控制的内容

投入进度控制：原料、零件，“提前期”的控制

工序进度控制：每道工序

出产进度控制：对成品的出产日期、数量

二、在制品控制

1.在制品概念【非重点】

毛坯（铸件原料）

半成品：初步零件，仍需后续加工

入库前成品：完成加工，未办入库

车间在制品：各种原材料、毛坯、外购件、半成品等

2.在制品控制【了解】：对位置、数量、运转等控制

3.在制品控制的工作内容【了解，略】

4.在制品定额

为保证数量上的衔接，最低限度的在制品储备量

三、库存控制

1.库存控制的概念【非重点】

概念

广义：人、财、物、信息，闲置未用，但可用于未来

狭义：保证生产进行、满足客户需求的物料储备

库存控制的主要作用

使库存量保持在合理水平

避免超储或缺货

降低库存总费用

加速资金周转

掩盖生产矛盾，不利企业提高管理

2.库存的合理控制

库存不合理出现的问题

库存量过大的问题

增加仓储成本

占用流动资金

产品和原材料损耗

企业资源大量闲置

库存过小的问题

服务水平下降，影响销售和声誉

原材料等供应不足，影响生产

订货间隔期缩短，增加订货成本

影响生产均衡

库存管理成本

仓储成本：维持库存物料本身所需花费

订货成本：每次订购所需联系、谈判、运输、检验等费用

机会成本

库存不够带来缺货损失

物料本身占用一定资金

降低库存措施【了解】

降低周转库存

降低在途库存

降低调节库存：供需平衡

降低安全库存：

库存控制基本方法【掌握】

定量控制法：库存达到某一预定数值（订货点），即发出订货请求

定期控制法：每隔固定间隔周期就订货，订货量不确定

帕累托法（ABC分类法）：

A类物资：资金占比70%，库存品种占比约5%-10%，严格控制

B类物资：资金占比20%，库存品种占比约20%，加权平均法

C类物资：资金占比10%以下，库存品种占比70%，一般控制

四、生产调度【非重点】

1.生产调度的概念：监督、检查、控制，发现偏差及时调整

2.生产调度的主要内容与基本要求【了解】

3.生产调度系统的组织【熟悉】

大中型企业：厂级、车间级、工段，三级调度

中小型企业：厂部、车间，二级调度

4.调度制度与方法【非重点】

调度工作制度

实行值班制度

调度会议制度

健全现场调度制度

坚持班前班后小组会制度

第五节 现代生产管理与控制的方法

一、MRP、MRPII和ERP

1.物料需求计划(MRP)

结构

计划的依据/主要输入信息

主生产计划：是物料需求计划的最主要输入

物料清单（产品结构文件）：反映产品的组成结构层次、及没层次的需求量

库存处理信息：库存状态

输出报告【非重点】

主报告：库存和生产控制的普遍报告

辅助报告：预测未来、物料变差报告

独立需求与相关需求

独立需求：eg圆珠笔-由市场需求决定