【笔记】战略.Geoffrey A.Moore.200508.《断层地带》
2022-04-20 12:01:34 0 举报AI智能生成
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摩尔技术采纳生命周期三部曲之一，断层地带中如何创造和管理股东价值。
作者其他创作
大纲/内容
重整是急救的原则
不是重整公司昔日的辉煌，也不是重新创造它的过去，而是解决目前令人不越快的现实问题
风暴市场时期，成功的公司将精力主要集在抢占市场份额上
烟筒效应，相当于受隔离的直线职能，有利于发挥内部生产率，但在完成交叉职能任务时表现得非常糟糕
研发部门在高科技产业中由“发动机”的功能
偏好排序：早期市场＞风暴＞保龄球道＞主街
12.1 研发
包括一系列的职能活动，是我们贡献给市场的所有承诺的价值总和
偏好排序：主街＞保龄球道＞风暴＞早期市场
12.2 营运
组织中的任何咨询职能，帮助客户实现其采购工作，并将其与他们持续的营运合成一体
偏好排序：早期市场＞保龄球道＞风暴＞主街
12.3 专业服务
偏好排序：风暴＞主街＞早期市场＞保龄球道
12.4 销售
12.5 财务
各直线职能部门分别支持了除保龄球道之外的其它生命周期
再次进入保龄球道前公司举步维艰
优秀人才离开了，公司又无法招到优秀的新员工加盟，整个员工队伍变得愈加虚弱，失去了领导行和机智
CAP一直在不知不觉中让步于GAP
12.6 最终结果：再次陷入鸿沟之中
市场仅仅追寻“行业竞争优势”的轨迹
资本向竞争优势倾斜
12.7 地震
第12章 对基础的研究分析
我们必须通过增加专注度以获得动力，因此要决定应保留什么、放弃什么
每一项直线职能管理团队必须迅速定位当前的资源分配
在目前的主街支持以前的技术，以及通过最有克隆的方法来努力赶超其他公司在风暴市场时期的技术水平
否定或促进正处于早期市场时期的创新
追赶处于风暴市场中的技术，或者说跨越鸿沟
现在就将处于主街产品的维护工作外包出去
研发重整清单
13.1 研发的重整
主要任务是把公司其余资源从无数辅助性营运业务中解脱出来
需要充分利用的稀缺资源是“时间”、“人才”和“管理注意力”
在公司中推动核心业务而非关联业务
管理除研发部门外一切关联业务环节的外包
首先注意安全地转移责任而非削减成本
营运活动重整清单
13.2 营运的重整
专业服务部门要身处于蓝筹公司的保护之下，不论他们身在何处
专业服务部门应该使自己成为可替换资源，这种资源能够在实际上支持公司采取的任何关于竞争优势的策略
识别出公司最具市场主动性之处并集中资源于此
基于这些主动性的成功之处重新设定绩效标准
不要陷入将追求收入和利润作为基本目标的决策内
专业服务部门重整清单
13.3 专业服务的重整
当地震发生时，销售部门是所有智能部门中最需要重整的，但同时它也是最抵制这种改变的
告知
平衡
补偿
重新定义工作内容
更换人员
把成熟的产品从高成本移向低成本，并相应地讲高智商的销售人员的任务由保留客户转向获得新客户
重新定义主街的工资标准并使之与员工相匹配
授权一支新团队来一应对新客户
如果需要的话，改变分销渠道以推动变革行动
如果需要的话，更换做这项工作的人员以获得动力
销售活动重整清单
13.4 销售部门的重整
公司不应该强制性地过快推行成本削减计划
将内部导向，从损益标准转向GAP和CAP
主动放松对于变化的财务控制
对主街的营运活动加强财务控制
不要立即对关联业务的外包强行设定削减成本的目标
财务活动重整清单
13.5 财务部门的重整
越早采取措施，病人就能越早康复
直线职能的重整并不能解决任何长期问题
13.6 小结
第13章 重整直线职能
90%的成功源于正确区分子问题的优先次序
惯性力量通常是非常巨大的
在我们的新技术中，有已经得到了早期市场验证的技术吗？
是该跨越鸿沟的时候了吗？
其目标细分市场是什么？
成功的标准是什么？
与补偿金机制相联系的目标是什么？
跨越鸿沟计划的现状如何？
采用技术报告要回答的问题
14.1 使公司董事会集中力量于真正的挑战
从直线职能部门中不会自然产生合适的角色来领导公司重新跨越鸿沟
必须人为地组建一支重量级、具有交叉职能的管理团队
销售经理，他掌握者一支集中精力在目标市场销售的销售队伍
产品营销经理，他负责整个产品的物流和质量
专业服务经理，他唯一的任务就是支持销售和供应项目团队将精力集中在把整个产品引入目标细分市场的客户环境中
领导着必须与三个重要的起辅助职能的团队成员紧密合作
14.2 组建一支甘于奉献的跨越鸿沟团队
无论最高管理层重新决定跨越鸿沟有多么重要，总会有相当数量处于关联地位、受到威胁的中层管理人员抵制这种努力
14.3 瓦解徘徊的抵抗力量
公司一旦获得细分市场的支配地位，就能够自我强化
公司宣布了下两个目标细分市场，然而确是两条完全相隔的保龄球道
这种行为的后果就是轮子开始停下来，第一个细分市场是好的，但其他努力带来的几个都不是很理想
永远成为一个单一细分市场的参与者
从弱势位置转做一个单纯的水平型竞争者
董事会面临两种没有吸引力的选择
正确的途径是找出位于第一个保龄球道里的另外一两个球瓶，以巩固公司在最初细分市场中的胜利
14.4 不要仅击倒了一个瓶就停下来
14.5 小结
第14章 重新跨越鸿沟
第五部分 战略重整
公司文化提供统一的价值观和实践观
文化不是一套规章制度，而是制定规章制度的原则
在个人层面我们如何做很大程度上与个性有关，而在集体层面我们如何做很大程度上与文化相关
每一个文化群体会将其文化的问题和价值观作为自身的参照原则
秩序与安全→控制文化
归属感→合作文化
个人成就→竞争文化
自我实现→培育文化
马斯洛需求层次的改进
没有哪种文化会否定它对面一极的文化价值，每种文化只是表明其更偏向一方或另一方
四种文化的价值在于有者不随时间改变而变化的稳定性
15.1 四种基本文化
竞争文化鼓励通过客观数据证实个人成就
本质和精神就是利用人的成就动机，而成就动机因个人欲在集体中表现而创造更多的产品和价值
竞争文化往往会问“怎么办”
专门知识是权威通行证
成功的关键是雇佣最优秀的职员
缺点是过度消耗了员工的精力
在其他类型文化的公司里，策划和销售部门会有本部门的竞争文化
15.2 竞争文化
控制文化鼓励通过客观数据论证来完成计划
本质和精神是利用人们对秩序的向往，用计划的刚性来掌控一个变化莫测的世界
控制文化第一个问题就是“什么”
领导关系是与头衔和作用紧密联系的权威和决策的功能
优点是它能在一次大规模行动中高效率、高质量地实施计划
不足之处是不能应对外界的过快变化
在技术型的公司里，生产、制造、后勤、核算部门都倾向于有本部门的控制文化
15.3 控制文化
合作文化鼓励团队合作理念，往往以客户和合作伙伴的主观反馈作为论证标准
精神本质是利用人们的归属动机，通过多人一起写作取得巨大成就
合作文化一开始便问“谁”
领导体制以角色而不是以专门知识或头衔为基础
合作文化的稳定性源自流程
集体成就而非个人成就是考核的标准
优点是能平衡公司内的多样性来适应市场变化
缺点是不能剔除表现平平的员工
15.4 合作文化
培育文化重视个人的精神理念
实质是利用了人类自我实现欲望、人类潜能的完全释放，以及自己都未曾知晓的个人潜力的挖掘
培育文化将人视为公司最宝贵的财富
培育文化首个问题是“为什么”
明显具有气质魅力能吸引团队的领导体制
为不称职员工提供庇护所的隐性领导体制
领导制度有两种形式
培育文化的组织是饭组织性的
成功的关键是雇佣最优秀、最聪明的员工
优点是他能比其他文化提前预测和应对市场变化，并做出回应
不足是这些优秀人才在公司利润减少后，仍然倾向追逐他们的幻想或“错误的主动性”
15.5 培育文化
管理必须以四种文化中的一种为主，其他文化为辅
15.6 小结
第15章 塑造公司文化
文化的能量最显著地体现在它提供了一种解决不定性困难的通用做法
个人存在差异性，团队存在差异性，而且你也不像自己想象的那样了解自己
如若公司中共存两种对角文化，则表明其文化相当不稳定
选择一种具有领导行的文化
最好改革现有文化，而不是全盘接受一种新文化
基于我们所讨论的所有原因，宁愿选择接受一种相邻文化，也勿接受对角文化
尊重决定，这需要下一年度所有领导的一致同意
选择文化的指导原则
16.1 选择一种公司文化
文化一旦被选择，就应该被宣扬
培育文化：共同愿景
竞争文化：考核与报酬
控制文化：商业计划
合作文化：客户需求
不同文化的核心
这种原则不一定非得附上其他三种原则，而知识必须占主导地位
我们容许人们对重大变革心存不安
在短时间内我们没有机会来重新审视这一选择
倾听与反馈的两项前提
16.2 宣扬一种为文化
第一步是融合，即审视、重建（如有必要）公司体系来符合所选文化的价值需求
平衡的关键在于不摒弃自身文化的同时，取得相反文化的成效
整体文化中可以包容其他两种相类似的文化
16.3 发展一种文化：融合、平衡与完满
绝大多数并购之所以失败是因为两家的公司文化互相冲突，而管理层又未能迅速解决这样冲突
16.4 合并与并购：在文化崩溃时
文化语境时为了让组织更好地存在下去
一种文化丧失其文化核心，也就意味着它本身只能是东施效颦
16.5 文化老化：当文化语境取代核心领导时
内部员工不受约束，员工自我季度膨胀
16.6 风险时的培育文化
考核标准时公司目标的替代品
只盯住老对手而忽视新消费群体需付出的代价，这样只会忽视公司未来产品的开发
16.7 风险时的竞争文化
官僚作风
管理机构把公司资源耗尽了，而且还在一些永不停歇的工作会议上浪费其他资源
16.8 风险时的控制文化
聚集一个团队做任何工作都能满足其归属的主要动机
合作文化尊重个人，他们在公司不需要个人突出的也就就能取得这种尊重
16.9 风险时的合作文化
文化，既十分重要又难以管理
市场被断层地带阻断时，文化根本不起作用
在文化管理中，行动是最基础、最重要的，而且应一贯地坚持
16.10 以文化收尾
第16章 为股东盈利的管理文化
第六部分 缔造永恒
公司的管理层主要为四类主体服务：消费者、合伙人、雇员、投资者
公司的强大才是股票价格提升的根本动力
股票价格是由对具有最大风险收益的资产的投资决定的
投资者代表了这种力量
更重要的是，你可以认为投资者永远是对的，因为投资本身就是一个达尔文过程
股票价格反映了公司的吸引力
股票交易是非人性的
资本流向对于竞争优势的变化可以成为最好的指向标
作为信息系统的股票价格
上一次的交易价格，标示着公司的历史价值，也是下一次交易的参照基准；但它不会决定下一次交易，决定下一次交易价格的是对公司未来情况的判断
可预计性是投资的基础，因为较为明确的预期意味着较低的风险水平
投资者所关注的未来可预计的收益，必须来源于公司当前和预计的生产经营活动
风险贴现用来补偿投资者投出自己的资金而带来的风险
在所有的投资中，风险是无法预知的；只能通过自由市场上无数投资者的交易来决定股票的价格，进而决定风险水平
一家公司的总价值，即市场价值，等于在当前和预计的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值
曲线上的每一个点都对应着一定程度的不确定性，越靠右不确定性就越大
尽管未来的预期收益可能增加，但它们产生的现值确在减少，最终变为0
公司的市场价值由曲线和坐标轴所围区域的面积标识
任何公司的执行团队的工作就是增加这个区域的面积
1.1 股东权益的形象化
提高预期收益
将预期收益线沿时间轴向右扩展，或者最好让它与时间轴平行
同时做到前两条
意味着
对应于空间维度
公司的产品与同类产品的距离，或领先程度
通过差异化产品策略，管理层、投资者以及所有相关的人都会收益
竞争优势缺口（GAP）
对应于时间维度
公司能够持续坐享超额利润的时间
GAP的行动总是短期行为
必须对潜在的竞争对手设置市场的进入障碍
或者让消费者和合伙人转向竞争对手的成本足够高
为了保证持久的CAP
最大挑战
较长的CAP，可以稳固对超额收益的预期
竞争优势期（CAP）
竞争优势的两个维度
股东权益管理的实质是：投入个更多的时间和管理精力来塑造坚实的竞争优势（GAP×CAP）
1.2 创造股东权益
在目标市场上提升公司的竞争优势
持续性的增强比短期的改进更具价值
公司能量存在与行业能量之中
1.从衰退的行业中退出
2.分拆
3.巩固
4.关注纵向市场
5.横向一体化
6.纵向一体化
7.在价值链上移动
8.超越和业内改造
9.瓦解、颠覆行业
管理公司涉足的行业
1.3 行业能量与公司能量
季度财务报告是对上季度盈利情况的综合报告，将重新设定Y轴上GAP的起始点
季度财务报告的重要性——实际上只体现在对股票价格的影响上——是基于它们是否符合目前市场对公司的估值
众所周知，公布的估计数字往往有所保留
1.4 公司能量的损失
虽然管理团队在以前的所有季度中都达到了预定的数字，但现在我们认为他们已经竭尽所能了
股票价格下跌时，不会对客户产生不利影响，相反他们会觉得自己的谈判能力增强了
恶心循环：当一家公司的盈利水平低于预测几美分时，市场就会假定，它可能失去自己的位置
GAP和CAP同时减小，即出现了断层
1.5 股票价格向下调整会非常剧烈
最简单、最容易的方式就是削减成本，经常是大规模削减
常常不加区分地将肌肉与脂肪一并切除
造成在员工中形成巨大焦虑，使员工陷于沮丧，充斥着负罪感和恐惧感，压抑和愤怒
当需要对公司最有价值的资源——人力资源和金融资产——进行系统地整合并重新利用的时候，大部分公司都缺乏操作规范
大规模削减成的问题
1.6 市值增发的疑惑
第1章 理解股东权益
投资者角度看，最好把资本更好地用在有可能提升公司股价的方面
有益于股价提升的活动就是公司运作的核心业务
对股票价格产生本质影响的是公司的管理控制，其背后的因素则是竞争优势
任何能够提升公司股价的行为都是核心的，而其他的都是辅助的
对于辅助工作，最好的方法不是进行差异化，而是尽可能地进行有效的标准化
辅助性工作可以创造价值，但不会增强竞争优势
如果不对辅助性工作进行良好的管理，就会使公司陷入困境
2.1 核心与辅助性工作：投资者的观点
随着时间的推移，核心的东西会逐渐变成辅助的
差异化一旦中止，常规的活动将变得太复杂而且难以维持
精于管理核心的执行官最擅长的整渐渐变成辅助性工作
“进化”的压力会促使人们采取更高级的行动
2.2 爬上下降的电梯
没有什么辅助性的工作不能变成其他人的核心工作
这是一个采购的世界
但大多数工作都由企业内部完成才是比较便宜的
2.3 外发辅助工作，专注核心业务
在企业内部处理交易，本身就比在企业外部进行交易更有效率
然而在企业成长的过程中，保证内部价值链高效运作、应对及时的管理结构，会逐渐演变成科层管理制
使得外部采购在价值链上发挥通，需要工资改变现有的文化和体制
2.4 科斯的交易成本理论
对于某些种类的辅助性业务，公司可能并不能找到合适的提供者
可以在公司内部召集应对这些工作负责的人，让他们独立于你，开办一家针对这项服务的公司
2.5 剥离辅助的而非核心的业务
如果一项业务是核心的且关键的，由公司内部生产是必须的，我们称之为生产象限
如果一项业务是辅助的且是支持性的，公司会明确希望由其他公司来提供，我们称之为合同象限
2.6 关键性任务与支持性过程
关键的辅助性工作是辅助性工作中最重要的，它控制着那些非核心业务的稀缺资源
重新定义外部采购：客户脱离了这个过程但是对它的产出仍然保持着实际的控制
2.7 关键的辅助性工作
采购是为了将辅助性业务从公司剥离，而重构流程则是对核心业务的新的处理方式
当市场由波澜壮阔的发展阶段进入温和的平静期后，就是进行核心与辅助性工作思考的绝好实际，因为此时分配到辅助性工作的资源并非根深蒂固不能动摇
外部采购类似于重组流程会影响公司当前的政策体系
方法不在于重构核心业务流程，而是重新审视什么是核心的，而什么又是辅助的
问题不是这些工作要不要做，而是这些工作应该由谁来做
管理层的挑战在于要明白公司取得的成就都是在有充足的资源可供支配的情况下做到的，资源西缺时却不一定了
你和你的团队能从现在做的事情中解放出来吗？你们能对增加股东权益做些什么？
假设你能正确地处理核心于辅助性工作的问题，那么今天你和你的团队所作的工作中，哪些时你想要放弃的？
思考两个问题
公司现在不亲自做这些工作，绝不意味着我们可以对工作过程和产出的质量、可靠性以及可测量性不闻不问
2.8 只是重构流程吗
对辅助性部件进行采购时股东权益管理的基本元素
投资者希望自己的资金被投入到可以创造竞争优势的核心业务上
股价时驱动变革的重要杠杆
股权激励将管理层和股东联系在一起，是使得整个公司同心协力的最佳方式
2.9 寻找可以撬动地球的杠杆
第2章 核心业务与辅助性工作
第一部分 投资者关点
努力提高竞争优势，通过差异化策略增加GAP，同时保证差异化的持久性以延长CAP
将所有GAP和CAP的增加作为核心过程，将它们与生产和合作联系起来
将所有非本知过程作为辅助性的，用采购与合同处理它们
股东权益管理
中层管理者更加接近市场的竞争实体，应该包含于核心过程中
从辅助性工作中释放资源，并不是中层管理者的位子上的人能决定的事情
管理层最应该做的行动就是为他们管理的资源赋予最大的自由度，以便让它们为公司创造新的竞争优势
销售使得工资获得了细分市场上的领导地位
只有销售能获得新的消费者的普遍认同，才能增加市场力，进而大幅增加股东权益
中性收益来源于市场竞争之外，经常是机会性销售的结果
它代表GAP的实现但不能改变CAP，没有公司可以用大量的中性收益来铸造对未来的预期
坏交易可能需要持续第进行稀缺资源的投入
坏交易的机会成本可能很大
但坏交易在有收益的期间很少会受到责备
坏的收益从市场竞争之外获得，代价是浪费了稀缺的资源，减少了股东权益
在号的收益与种型收益之间，鼓励前者
不要暗示公司不欢迎中性收益
不要批准会带来坏的收益的买卖
销售的行动
职业经理人的难处：在有坏的收益和一个季度“毫无作为”之间，会有一个艰难的选择
3.1 股东权益的销售管理
通常假设市场越大越好
实际上并非如此
市场容量是一个筛选标准
在单一的纵向市场上通常能获得比宽泛的横向市场上更多的收益
对于秩序改变，市场是极其保守的，同时它会本能地通过自我组织来驱逐新进入的竞争者
投资者关心的是未来具有较高预见性和较低风险的盈利潜力
公司应该做的是在一个合适的池塘力成为最大的鱼
3.2 股东权益的营销管理
公司内部的PSO（专业服务组织）存在的价值是增加公司主营业务的GAP和CAP
如果将公司的整体业务放在自身的损益之上，PSO将创造最大的股东权益
3.3 专业服务组织的股东权益管理
技术创新是以达尔文而非爱迪生的方式进行的
公司实验室的收益在于能不能在公司当前的蟾皮停滞不前时，带来新的突破性的技术革新
3.4 股东权益的研发管理
任何包含了大量的人力投入和重复性工作的商业过程都是运营
运营管理层可以通过采购辅助性业务这种戏剧性的方式增加股东权益
剥离某个公司内部的组织
处理过去的成本中心
并把它转变成一个独立且盈利的实体
对一个运营团队而言，最大的挑战和最有冲击力的行动是
3.5 股东权益的运营管理
以损益（P&L）为目标的财务操作并不一定会体现股东的最大利益
正确的目标应该设置在市场成长和未来表现上，而非眼前的产出
可以发现当前GAP的变化
不能检测CAP的变化
P&L的短视
对于确定的市场，CAP的变化是缓慢的
你需要建立自己的愿景，并且依赖于整个愿景的好坏，你将从市场商拿回属于自己的东西
市场份额是CAP的一个重要风向标
3.6 股东权益的金融管理
投资者不会对一家多元化的公司投资
投资者多以专营作为高成长市场上的投资标准
GAP和CAP在本质上是对特定市场而言的
如果不是迫不得已，它们不愿意向投资者暴露自己的策略意图
对某项业务，它们总是希望尽量少地将自己的实力、弱点及相关信息展示给对手
企业对整合公司产品的细节问题持保留态度
在剧烈变化的市场上，公司的前景更多的是由GAP和CAP——也就是由观念而非实际的数字决定的
3.7 股东权益的投资者关系管理
商业是有周期性的
必须打破对P&L的过分关注，因为这使得管理层不会涉足新兴市场
管理层的失败是由于先入为主地采取了成熟市场的一般假设——任何大市场都将永远存在
近年来，对一项技术生存期的预期不是边长而是缩短了
3.8 股东权益管理的总结
第3章 股东权益的线性管理
产品优势
客户优势
产业优势
品类优势
层级越低，市场力就越强大
产品优势代表产品本身的差异化程度
Product-产品
产品优势经常依靠承载销售的价格
产品优势成为了产品线管理的基础
Price-价格
产品优势也可以表示为购买体验的函数
分析不同产品的优缺点
减少风险
节约时间
增加舒适度
特别是对深思熟虑的消费者
Place-渠道
做出正确的选择
也会对购买体验产生重大的影响
厂商要为提升产品的公众效应支付市场费用
并放大那些满意的声音
最能影响消费者做出购买决定的是产品的口碑
促销不仅仅是传递商品的信息，还要提升和加强购买体验
Promotion-促销
来吸引潜在的消费者
4P模型
产品优势是支撑高估值的一个必要条件，但不是充分条件
4.1 产品优势
客户优势表现为，尽管认为其他的产品更有吸引力，客户还是会购买你的产品——客户忠诚度
如果该行业前几名的公司对相同提供商生产的同一种部件有共同要求，实际上就为行业制定了一个标准
标准外的企业不能对抗这个标准
标准的支持者简化对这个标准的支持，以强化标准的存在
执行这个标准对供应商有吸引力
客户忠诚度最有力的形式来源于品牌偏爱的惯性
品牌惯性与品牌力不同，品牌力是向消费者要求额外价格支出的力量，对GAP有贡献
4.2 客户优势
当一家公司可以支配它的供应商、合作伙伴，甚至客户，进而可以决定自己产品的类型时，它就拥有了产业优势
它能够支撑整个高科技产业的基础结构进行控制，使得参与其中的企业有很高的转换成本
拥有这种力量的公司，不但时自己的市商（market maker），而且还可以控制市场上的其他公司
市商可以在产业链上重新进行分工
技术
产品或消费品
应用
产品提供商
咨询
销售与支持
客户服务
服务提供商
技术性买家
终端客户
经济型买家
客户群
$$
货币收入反映了厂商许诺的价值成功地转化成实际的消费者价值
产品提供商和服务提供商创造了整个产品
只有价值链上的各个元素被成功地整合，并获得了终端客户的认可之后，价值才会传递
迈克尔·波特的价值链模型
4.3 产业优势
如果一种产品对消费者有足够的吸引力，可以“形成一个市场”，构建一条价值链，市场就可以自行组织成不同的行业
不同的供应商在价值链的特定位置上展开竞争
供应商也会争夺价值链上的优势角色
消费者和厂商都会对下一期的供需达成共识
很少有投资者会关注那些在新旧两条道路上徘徊的公司，他们更希望你专注于原来的路径
或许新的突破并不能颠覆现有的行业，而执着于固有业务的公司会因此收益
对稳定的企业来说，他们有自己可以享用的蛋糕
4.4 品类优势
创新者的窘境
如果你赶上了行业形成的巨浪，你一定要跟上
在行业成熟期，产业力量是竞争优势最重要的形式
在这个过程中，如果产业优势已经由其他的公司掌握，那么你的精力应聚集在客户优势的构建上
如果你已经在现有市场上取得了优势地位，你应该尽可能地压制突破性创新
如果不能压制突破性创新，你就必须接受投资者的批评
尽管存在以上各种模式，但是你要清楚，客户最终要买的是产品，你要维持对产品优势的投资，但不能仅仅依靠这个
4.5 小结
第4章 竞争优势层级
提升GAP
延长CAP
优化运作
客户亲和力
产品领导力
突破性创新
四个准则
通过对执行过程的管理，提升生产力，降低价格，以寻求与同行业中其他企业的不同
外部购买策略是优化运作的基本元素
优化运作的关键在于对过程的关注
首先要有节奏，其次才是速度
对重复性的业务，过程管理可以取得最好的效果
成功的优化运作的衡量标准是失误的减少
优化运作是一个关于控制的估值准则
优化运作的目标是优化生产过程
5.1 优化运作
通过极力满足客户的需求，以及产品价值的期许，他们理所应当第获取了产品溢价
客户亲和力关注产品和购买过程中的客户体验，其基本假定是产品的所有属性并不是显而易见的
客户亲和力要求关注反应时间
当购买者和使用者是同一个主体时，客户进河里的作用会得到最好的体现
客户亲和力策略更适用于细分市场
客户亲和力由命中率以及每次命中的“深度\"来衡量
客户亲和力策略的目标是提升客户的产品体验
5.2 客户亲和力
通过优化产品的设计和生产，提高产品的性能，寻求与同行业其他公司的差异，进而获得产品溢价
产品领导力关注产品的质量，而质量时由产品本身的性能属性衡量的
产品领导力本身就伴随着比较和竞争
产品领导力策略的目标是提升产品本身的竞争力
5.3 产品领导力
最好的方式就是全然不同的方式
突破性创新就是要展开想象，创造出没有先例的产品
新技术能走向市场的时间
构建新价值链所需的时间
时间是突破性创新策略中非常重要的因素
至少有一个标志性的游湖因该技术获得了10X的竞争优势
成功地建立起富有活力的细分市场
成功的标准
突破性创新的总体目标是创造一种新的竞争优势资源，其主要收益是市场价值的快速增加
5.4 突破性创新
第5章 四个估值准则
关注生产
关注客户关系
关注产品价值
关注绝对领先的产品差异性
竞争优势图的目的在于说明可供管理团队选择的目标
低成本商品的提供者
优化运作×产品优势
这里的游戏是降低价格，同时保证足够多的收益回馈投资者
要在保证产品完整性的前提下，将产品所需的资源减到最低
节约者
节约时间和金钱
优化运作×客户优势
用专业只是为客户提供更好的消费体验，不是要降低、而是要提高成本
满足者
规模问题
优化运作×产业优势
为公司所处的价值链的其他环节制定规则，并因此获得稳固的竞争优势
支配着
一种更好的方式
优化运作×品类优势
不仅仅是降低成本，而且需要全新的产品
再造者
6.1 优化运作策略
我们做到了
客户亲和力×产品优势
开始对于目标市场上消费者的经验的分析
它创造的价值不是成本的函数
使人欢欣者
欢迎来到俱乐部
客户亲和力×客户优势
本质在于与客户建立紧密的联系，以排除其他竞争者，并以此作为创造价值的基础
投资者可以获得最大的资产收益率
参与者
关系的重要性
客户亲和力×产业优势
核心在于利用客户关系赢得价值链中剩余部分的利润
市场创造者深深根植于市场结构中
市场创造者
特殊需要
客户亲和力×品类优势
致力于以极其不同的方式满足不同群体需要的公司与客户之间就形成了不可替代的信赖关系
投资者可以获得永久的高额利润
谨防过度过账而导致品牌稀释
细分市场发掘者
6.2 客户亲和力策略
买的放心
产品领导力×产品优势
核心是当本行业产品进入首次高速增长阶段时，就大力投资研发部门，力争创造出最好的产品
让人安心者
最好的
产品领导力×客户优势
关键在于致力于一个市场，只有卖主获得市场主导份额时才能获利，也才能应对之后的挑战
优秀者
猩猩和王者
产品领导力×产业优势
首先要占有高速发展的市场，不但要驾驭产品生命周期，还要掌控技术的生命周期，以及在大市场中占领多数份额的领导地位
排外者
很酷
产品领导力×品类优势
关键在于改革设计，并有对市场的深度洞察力，或者极好的运气
创新
6.3 产品领导地位策略
取得市场
突破性创新×产品优势
要在全盛之际全身而退，因为没有永远的竞争优势
快速进入者
改变了我的生活
突破性创新×客户优势
把对社会心理的深刻洞察迅速转化为符合消费者需要的改革产品
巫师
改变原则
突破性创新×产业优势
要求具有一种企业家精神，就是建心自己的商业模式，即便周围对此一片责难
采用突破性技术，使得之前看似不实际的业务变成现实
突破者
改变世界
突破性创新×品类优势
创立全新的行业，包括围绕产品用户的一条完整的价值链
魔术师
6.4 突破性创新策略
以估值准则为X，所创造的竞争优势类型为Y
先洞察同行业中其他公司的状况，并考虑它们在图表中的定位是否与自身公司的位置吻合
6.5 利用竞争优势图
补充另一个方格：“列”叫做管制优势，“行”称为资源控制
他们代表了商业的法律关点，即合约和财产
6.6 受管制产业
在投资者的角度认识自己
认识自己的核心工作
制定战略创造股东价值
6.7 小结
第6章 竞争优势图
第二部分 股东权益管理
首要准则便是，相对于核心业务，给予辅助性工作更多的注意力
每一项突破性技术成为市场主流之前，它必须通过不同阶段的适应性考验，其最终目标是创造并推广一个可持续的价值链
经济断层的效力就是立即产生从恐惧的谷底到兴奋的顶点的转变
典型的断层效力——飞跃性改革是由非连续性技术改进导致的
技术的生命周期模型说明了不同既定人群对突破性创新效力的不同反应
1. 新技术热衷者策略：通常在新技术出现的第一时间，就迫不及待地予以使用和采纳，他们至在乎技术特性是否够“酷”
2. 有远见者策略：采用新技术是为了占有明显优势，为的是比不采用新技术的竞争者更胜一筹
3. 实用者策略：甘愿服从大众，只有在其他人都采用新技术的时候才开始使用新技术
4. 保守派策略：尽可能地使用原有技术
5. 怀疑者策略：认为整个技术的出现自始至终就是一个错误，全然拒绝采用
不管市场中的个体参与者的期望如何，整个市场想要去向何方？
在每个阶段，什么样的竞争优势是有用的？
每个阶段的成功对股票价格有生命影响？
我们将去向何方
第7章 技术生命周期
市场目标是赢得一些有声望的重要客户，以便宣传新技术将会带来的潜在益处，推广技术
早期市场
除了已经决定采纳新技术的早期使用者之外，没有其他人继续采纳新技术
目标是找出能够带动新一轮采纳新技术的实用人群
鸿沟阶段
某些特定的实用客户会率先采纳新技术
市场发展目标是利用首先采纳新技术的人群为参考，逐步赢得下一组，以至之后的技术采纳者
使用者只形成一小部分市场，我们称为“永远的保龄球道”
“杀手”的出现
两种可能
保龄球道
新技术的应用由小规模转变为更大范围，在广泛领域得到迅速扩张，我们称为“风暴时期”
市场目标是尽量占据更多的市场份额
风暴时期
新技术已得到广泛普及，就连保守派也欣然支持新技术的应用，新技术取代就技术稳居市场中
发展目标是不断提高新技术带来的价值，降低基本消耗，并通过增加附加价值延伸服务获取利润
主街
几个部分
技术→咨询→经济型买家
现有的价值链并不能将处于两极的人群联系起来
咨询机构要创造一条临时价值链
技术购买者不愿为这种不成熟的状态承担任何责任，经理人或终端用户也都会认为在这种情形下开始合作仍为时尚早
8.1 价值链策略
一次创新的支持者期望获得的是品类优势
再造者利用既定价值链中的传统缺陷来为自己创造新的市场分类
细分市场挖掘者利用另一个传统缺陷，就是已经具备最优规模的既定市场领导者无法再在小细分市场中投入太多
创新者利用了人们思维定势的缺陷，运用已知方法解决现存问题
魔术师早就了独特发明，并设法将之推广给诸多客户
这种情况下所有公司的目的都是要创造一个全新的市场行业并领导它
展望未来，注重最后阶段的发展愿景，甚至可以乐观地忽略现阶段产品只是未来规划中的一小部分的事实
拿出证据，至少有一位客户确实从产品中获益
创造紧张氛围，就像海上即将破碎的浪花
保证宣传
行动策略
总而言之，对于技术提供者而言，竞争优势只来自对未来市场的定位，而不是获取价值链，或在既得利益市场中的细分优势
8.2 竞争优势策略
积极的启示就是，我们可以把这一现象当做拥有真正GAP的证据
销技的启示就是，没有人任何CAP的证据
如果是风险投资支持的创业公司，早期市场的成功显得尤为重要
8.3 股票价格启示
早期市场发展策略：核心就是要赢得一部分标志性客户，向商界，也向那些试图抓住技术潮流的投资公司展示他们的存在
第8章 第一阶段：早期市场
技术若能够在市场中经受住长久的考研，它们就必须跨越鸿沟
实用者喜欢集体行动
实用者在购买一项技术时
为了跨越鸿沟，公司必须同时赢得一群客户
衡量是否跨越鸿沟的直观标准，是看它在以前没有市场、价值链的地方是否“创造了一个市场、创造了一个价值链\"
应用→销售与支持→管理者与终端客户
该策略的最大受益者是应用提供商
9.1 价值链策略
保龄球道时期的本质就是充分利用了细分市场的孵化优势，因此重要竞争优势就是“客户优势”
满足者还是在金钱上补偿那些买不起产品标准服务的客户，并通过这种方式让他们从自我服务的状态中脱离出来
参与者将目光瞄向了市场的另一端，那里的客户以溢价购买的方式来支付额外费用
优秀者靠提供额外服务以及优质产品来赢得客户的青睐
巫师向他们的目标客户承诺他们已经建立了一整个价值链来服务客户
所有这一类公司都无一例外地给予了一类客户特殊的优惠，这类客户处于市场的边缘地带，并用格外的忠诚回报这些公司
集中精力准备零碎、任务导向型的工作
配合价值链上的客户来确定这项工作
针对客户的问题提出有深度的专业建议
根据执行情况来跟踪每一笔业务，直到关键的问题被解决掉
平台产品会在风暴时期得到充分运用，而交易服务产品则奖在主街得到充分的运用
9.2 竞争优势策略
30%——领导者之一
50%——领导者
70%——支配者
销售额占比
这个规则的基本原则是，一开始实用主义人群必须要在单一解决方案周围听到有明确的一致意见形成
目标在于宣布主流市场已经接受了你的新产品，褒奖目标细分市场中所有在你周围的传言，并且创造性地将这些理解为你的产品被大规模接受到来之前的预兆
9.3 股票价格启示
本阶段的核心关点是关于价值链的创造和对细分市场的控制，两者都可以创造出持久的竞争优势，尤其是对于应用提供商更是如此
第9章 第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道
当任意一个市场部门的实用者都一致认为接受一项新技术的时机已经成熟时，风暴时期就到来了
形成价值链最重要的市场力量是市场内每一个人的愿望，从最初的客户开始，然后迅速地传到了厂商那里
产品或消费品→销售与支持→技术型买家
在风暴时期，增加销售的关键并不是争取更多的客户，而是在竞争中获胜
10.1 价值链策略
这个阶段需要需求的重要竞争优势模式是“产业优势”
支配者利用运营商的优势来获得市场份额，进而建立基于供应商和分销商之上的产业优势
在高端市场中，市场复杂性会排挤市场规模，因此创造者会利用身后的理解力来获得优势；在大众市场中，用品牌关系来替代客户在文字上对产品的了解，并建立起由于客户忠诚度的产生而形成的和善关系
排外者代表着基于产品领导力的典型高科技产业优势形态
突破者会通过与竞争对手置换现有价值链的方式向现有的产业优势发起冲击
这类公司的能力不仅超过了其他直接竞争对手，而且超过了他们的供应商，甚至是客户
将精力集中在快速运用和改进“招人喜爱的应用程序”上
集中精力在竞争中取得胜利上，而不要将重点放在服务客户上
在某些市场份额的争夺战中取得胜利
赢得价值链的支持
实用者的偏好决定了市场份额领导权的归属，而他们偏好的是购买市场领导者的产品
10.2 竞争优势策略
风暴时期拥有世界上最强的创造财富的力量
大猩猩，风暴市场中拥有专有技术控制权的市场份额领导者
黑猩猩，大猩猩的直接挑战者，也拥有技术，但没有能够建立市场实际标准
猴子，大猩猩的跟随者，并得到大猩猩的技术许可，因此可以提供一种低成本的产品，以替代成为与市场实际标准兼容的产品
专有技术市场
国王，风暴市场中的市场领导者
王子，挑战者，其长期远景规划与黑猩猩完全不同，因为王子式可以取代国王的位置的
奴隶，不具有挑战资格，不得已以一再降价的方式来促进销售
开放式系统市场
10.3 股票价格启示
接受市场分派给你的角色，并在整个风暴时期中，在自己的位置范围之内尽力扮演好这个角色
第10章 第三阶段：风暴时期
主街市场阶段开始于促使风暴时期疯狂的市场份额争夺
此次变化将持续到整个生命周期的结束
技术生命周期发生了从实用者到保守派的转变
产品或消费品→客户服务→管理者与终端客户
经营附件产品和消耗品都是有利可图的，但更赚钱的机会存在于“产品-服务的转化中”
11.1 价值链策略
竞争优势越来越偏向“产品优势”
节约者追求的是销售量而不是利润
使人欢欣者天生追逐利益，会想尽各种办法让人们溢价购买他们的产品
让人安心者靠打造其“安心购买”的形象来维持可观的毛利润
快速进入者通过使用新奇事物来吸引一些其他厂商的鸡肋型客户
这些公司会想方设法获得双赢，并通过将更多的产品销售给现有客户的方式来达到这一目的
终端客户使用的产品
客户化的部分
表面产品
整个运作中必要的交付工作，目的是要用最低的成本为客户提供最高的可信度
大规模的部分
基础产品
大规模客户化策略
将精力放在终端客户身上
将精力集中在终端客户的阅历上
压低生产和运营的成本
等到价值交付程序开始时再推出产品的“客户化”策略
11.2 竞争优势策略
市场并没有受到技术支撑型产品的攻击
并且可以预期以现有的状态它将无限地持续下去
假设
搅拌效应——以较高的销售成本吸引新的客户，却不断地流失现有的客户，其实这些现有的客户才是最大的利润来源
11.3 股票价格启示
11.4 断层地带的含义
第11章 第四阶段：主街
第四部分 断层地带
断层地带
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