客户成功经理管理
2021-09-07 15:54:07 13 举报AI智能生成
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客户成功经理管理是一项关键的业务角色，负责确保客户能够充分利用公司的产品或服务以实现其业务目标。他们与客户建立并维护良好关系，了解客户的需求和挑战，并提供定制的解决方案。此外，他们还负责监控客户的使用情况，定期收集反馈，以便不断改进产品或服务。客户成功经理还需要与其他部门（如销售、产品开发和客户服务）紧密合作，以确保客户满意度和忠诚度。他们的目标是通过提供卓越的客户体验，从而增加客户的生命周期价值和推荐率。
作者其他创作
大纲/内容
API消耗型
账号增加
预存消耗型
增购
商机挖掘
增值产品
订制化运营报告
高级培训
持续运营服务
增值服务
二次销售
金额续费率
客户续约率
续费
转介绍
背书
市场推文
NPS
解决方案案例输出给销售部门帮助打单
合作案例输出给市场部门进行PR
同行业客户学习分享
客户案例
企业增收
制定客户分级制度，并提供不同的培训规则
制定分阶段培训课程，推进客户由浅入深的掌握
制定考试、考察制度，追踪培训、客户掌握情况
由CSM在售后运营阶段执行相关认证
产品
CSM保证案例、市场教育文章的持续输出
客户培训时，最后介绍公众号，为公众号吸粉
所有和客户产生沟通的节点，主动介绍公众号
公众号
教育市场及客户
客户培训
提高企业的市场影响力
丰富产品线，形成组合形态，甚至整合资源
目的
合作伙伴
客户KOL
行业权威
可以进而培养企业“代言人”，树立企业服务的专业形象
企业内部
讲师
企业产品培训
客户生态内的人才招聘信息
增值服务--企业会员体系
专业认证考试
行业人才的职业路径
行业咨询、报告、案例
内容
学院
加强客户培训的覆盖方式
提高客户对产品能力的认知
培养企业“代言人”
覆盖中小客户的培训诉求
直播频次，如每周一次
以机器人优化技能为主
直播内容
CSM轮岗方式进行直播
先小批量客户邀请，再全线
开展
线上直播
客户问题语料收集
闲聊提高客户对机器人认知
产品问答分担CSM及客服工作
群机器人
意识
客户期望的培训内容
企业必须培训的内容
培训需求
物料准备
人员组织
培训过程记录
结果评估
经验沉淀
记录
培训师提升
培训闭环
流程
建议将“认证”统一归到CSM运营阶段进行：项目阶段对企业价值感知较低、不重视项目阶段客户重点追求交付、验收标准，不宜精力再分散CSM阶段的客户已被“洗脑”，掌握情况更容易判断
在整个客户服务中，培训是树立个人专业形象、提高客户对价值认可绝对有效的一环。建议这个工作由CSM或者CSM体系下的其他角色（如培训专家）来做。最终追求的目标是“客户对你的认可，让他想要挖墙脚”。
参与完整迭代、理解迭代方向和目的整理CSM可理解话术并同步，由CSM同步告知客户
梳理、过滤CSM反馈的需求，定期反馈产品并跟进、督促产品进度
对CSM产出的客户案例进行按行业、功能模块等维度的分类，并沉淀
作为CSM及企业内部的学习工具
作为新人培训机器人使用
制定并执行CSM定期的产品考试沉淀为对内知识、对外培训资料等，形成产品呢知识库
CSM产品专家
客户全生命周期的管理
二次销售线索输出
辅助产品更新迭代
最佳实践
基础服务
客户成功经理
辅助CSM做基础问题的解答
维护微信群、在线客服入口等
沉淀客户问题，并沉淀FAQ，协助CSM产品专家
线上客服
辅助CSM做技术方案评估
整理并沉淀技术相关案例
技术型问题支持
技术支持
团队组成
天使轮&A轮：产品MVP阶段，客户较少。无CSM部门，以被动服务为主，一般由产品直接与客户沟通。
B轮：产品初步商业化，有少量客户。开始以客户服务为主，设定1-2名CSM。以在线客服、邮件、微信等方式解决客户问题。
C轮：产品成熟阶段且相对完善，商业模式初现，行业化的解决方案出现。售前划分到销售体系，CSM有一定客户案例沉淀，CSM服务开始数据化，关注增续转。
D轮及以后：产品多元化、模块化、组合化。企业开始国际化，客户量颇具规模。平台化、Paas化道路执行，KA客户、订制化开发主攻。CSM独立出来并构建完整体系，关注增值服务、行业深挖等。
工作角色
是否具备CSM的通用技能，比如培训、客户沟通等
CSM职能背景
企业所服务客户的行业背景，例如服务的母婴行业、地产行业
客户群体行业背景
产品所在行业，如NLP、CRM、呼叫中心等
自家产品行业背景
人才招聘
工作角色及相关招聘可以根据企业发展情况而定，不绝对。
CSM并不是技术支持、客服的升级版，反而很大一部分CSM连最基础的解决问题能力、沟通能力都不具备。现在很多招聘者非常强调行业背景和CSM工作年限，但CSM岗位在国内年头较短，这种人才基本不存在。所以造成企业CSM管理者往往并不是CSM出身甚至不是SaaS出身，进而造成企业对CSM认知偏差。所以建议：从自家产品的战略层面考虑CSM的定位，比如我的CSM能做什么？我希望他做什么？他是否真的能做这件事？我的客户“成功”的定义是什么，然后再去选择相应的人。两个重点不能不要：1、快速学习的能力；2、不一味追求“精英”（这个问题可以从能给到的薪资去考虑）； 3、除特定的对专业知识必须要求的行业（如医药、法律等）外，其他行业的通用型的CSM更合适，学习不是问题；毕竟，客户成功经理在国内，也还在“意识教育”的阶段。共勉！
紧跟产品迭代并持续学习具备产品在客户实际业务场景落地的解决方案能力
解决方案能力
解决客户使用问题
Bug及需求的反馈及跟进，必须形成闭环
新场景拓展及落地，对应二次商机
解决问题能力
结合客户反馈及自我思考正向推动产品迭代推动快速销售
内部正向反馈能力
将产品逻辑转化为业务价值的宣讲能力
树立专业形象的好机会
体现对产品的理解深度
说话能力
培训能力
以具备可以提供咨询服务为学习目的
持续学习
业务能力
CSM与客服的主要区别，是具备主动发现并解决问题的能力。
建议CSM承担培训的工作
根据不同行业特性，沉淀成功经验
CSM做行业倾斜和挖掘
行业划分
合同额
品牌影响力
渠道/战略合作
等级划分
现场
远程
响应速度
回访频次
客服 or CSM
服务匹配
客户分级/分类
预算制度
客情花销标准
关于拜访的目的、结果、下一步的沉淀
同步商务，共同维护客情
有拜访前的铺垫，有拜访后的计划
拜访/回访机制
礼物/饭局
培养企业KOL
更深入了解客户所在行业
培养忠诚客户的有效手段
为“学院”输出师资
小型沙龙
其他如承担非工作范围内但能提高客情关系的事情
客情手段
调查问卷
NPS调研
客情结论
客情管理
好客户判断
坏客户判断
忠诚度管理
如果满足“好客户”标准，可签。但对此类客户，不列入续费统计中，CSM只负责基础客服服务，或直接交给客服组维护
一次性客户
续费切入时间点一般为合同到期前三个月
CSM
CSM+商务
续费团队
续费主责
风险客户判断
风险客户应对机制
流失客户复盘
风险预警
续费流程
续费管理
workflow
内部交接
外部交接
项目交接
Onboarding/新手启动
客户成长期
客户培育期
续费期
生命周期管理
客户管理
客户分级、分类，并制定对应的服务策略，目的是让CSM工作更加聚焦和清晰，并提高人效。
CSM的workflow制定，以检查项的方式，确定工作完成度
维护并更新客户生命档案
紧密协调产品及商务资源，保证及时同步
做好客户动态跟踪，以制定预警机制及下一步计划
要点
购买能力及意愿
正向盈利
服务成本
经营风险
长期合作的意向
品牌、市场影响力
何种方式不绝对，一定要根据产品和客户画像确定。建议维度：1、产品标准化及定制化开发程度；2、产品模块组合的成熟程度；3、大、小客户的分布情况；4、标准的目标客户画像根据过往的续费经验，总结出续费风险的计算公式，以匹配对应的动作。
腾讯文档、wiki、纷享销客
wiki、腾讯文档
知识管理
纷享销客、TAPD、企业微信
跨部门同步
神策客景/Totango/
CSM专业工具
直播工具
向日葵
远程工具
其他
管理工具
过程管理
建议CSM和销售共用纷享销客，做客户过程管理；腾讯文档做日常协作，重过程；TAPD做需求、问题、bug等的反馈；Wiki做知识沉淀，不涉及客户过程及核心信息。
明确销售和CSM的交接切割点、过渡期、完全分离等，做好商务关系的良性承接
涉及到了增续转的创收，双方利益（时间点、提成点、协作点）的划分要明确
为了规范销售行为，尽量避免夸大销售等行为带来的不良利润，销售要持续理解客户成功的思维意识
销售要做的
CSM要沉淀、迭代某类客户（行业、业务场景）的最佳实践和解决方案辅助销售打单
CSM要做
和销售
需求管理，具体到需求的各字段
需求讨论会的参与和召开频次
需求实现进度的管理
跟踪上线后的效果，和客户的反馈
建立需求反馈机制
审核、确认CSM的产品解决方案
向CSM做产品迭代、上线前的宣讲，提测的邀请等
确定不做
暂时、短期、三月内不做
已进需求池、已排在哪期、开发中、已提测、已上线
针对CSM收集的需求，给出答复
产品要做的
小bug及时响应并给出解决方案和预计时间
大bug要有持续性的进度反馈，并出具解决后的事故报告
研发技术要做的
学习产品设计的思维，了解产品研发的逻辑，能够对需求做初步判断和筛选
掌握简单的问题定位能力，特别是技术型产品的公司，例如看得懂简单代码、抓包复现等
及时更新整理需求收集统计表，并定期向产品发起讨论会
CSM要做的
产品&研发
市场PR
博客
官网
内部
平台大V
行业公知平台（公众号）
流量渠道的广告投放
外部
传播渠道
市场
内部协作铁三角
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客户成功管理
合理的关系是销售-CSM-产品形成一条线。但现实中，CSM和这两个角色的关系都处理的不好。
按公司战略规划、产品形态等，确定CSM是否以KPI方式考核增续转等。以下情况不建议：项目导向，项目经理、商务角色重，CSM可发挥空间小；增购是让客户掏更多钱，难度不低于商务首次成单；产品不具备组合形态，价值链条不明确；已成交客户类型复杂，多订制化开发，共性少；商业模式仍然不清晰。
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