NPDP 开发指南
2020-07-20 11:01:09 3 举报AI智能生成
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NPDP 2020年 考试知识点 + 扩展
作者其他创作
大纲/内容
安索夫矩阵
作用：
1. 定义市场战略的工具
2. 协助从营销角度理解增长战略
维度
产品 已有 - 崭新（左 -> 右）
市场 已有 - 崭新 （下 -> 上）
矩阵分布：
1. 市场渗透（左下）
2. 市场开发 （左上）
3. 产品开发 （右下）
4. 多元化 （右上）
库珀（Cooper） 的战略框架
1. 差异化 战略
2. 高预算多元化 战略
3. 技术推动 战略
4. 保守 战略
5. 非博弈 战略
一、新产品开发战略（20%）【方向】
1.1 战略扮演角色
数字
78% 最佳公司 有新产品战略
54% 非最佳公司 有战略
1.2 什么是战略
战略：
为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和方向
战略层级
使命
公司/经营 战略
创新战略
职能战略
创新和战略决策 层级
1. 愿景、使命、价值观
2. 公司战略
3. 经营战略
4. 创新战略
5. 新产品开发-组合战略
6. 新产品开发 - 项目战略
7. 支持的 职能战略
平台战略
技术战略
营销战略
知识产品战略
能力战略
1.3 明确组织方向
组织身份
核心、持久、独特
愿景：
组织的未来状态
使命：
组织的思想、纲领、目的、商业准则和公司信念的描述
目的： 组织的精力和资源集中
价值观：
坚守的原则（个人或组织在情感上）
1.4 经营战略和公司战略
经营战略
定义：
选择出一组行动以提供一份独一无二的价值
核心：
产品开发和管理
为创新战略和产品开发提供环境和方向
提供价值
有形价值
无形价值
选择出 提供的产品（服务）和 所在特定市场
经营战略 步骤
1. 确定业务目标
2. 确定产品开发在实现业务目标过程中的角色
3. 确定产品创新战略的关键基石
决策问题
风险承受度
市场定位（领导者 or 跟随者）
创新源头、方向（技术、市场）
产品差异落脚点（成本、特性） 入市策略
目标市场（广泛、细分）
决策之后
项目选择
单个项目
多个项目 -- 组合管理
资源分配
产品开发的3层环境
内： 企业环境
中：产业环境
外： 整体环境
公司战略 和 PIC（产品创新章程）
1.5 创新
创新战略原则
1. 战略协同一致
2. 创新（机会）排序（主次）
3. 有效的权衡取舍
战略关联
基于创新战略的职能战略（5个），反向服务于创新战略
创新战略的优先级指导 【组合管理 -- 平衡】
匹配不同的创新战略，用不同的流程【流程 - 套路】
匹配不同的创新战略，对应不同的组织团队 【文化组织 -- 环境】
创新排序 在 PLC不同阶段的战略重要性 【生命周期 -- 持续】
战略框架
1. 波特战略框架（2008年）
广泛市场
1. 成本领先
特点：
吸引价格敏感者，战略市场/提高份额
适用于：规模化日用品
实现途径：
1. 规模经济 -- 提高产量降低成本
2. 无冗余 or 高价值
3. 优化供应链： 零部件，原材料，及时交付
优势：
价格竞争激烈，进入/保持市场的唯一方法
不足：
影响质量
限制研发投入
开发体现：
研发投入低 <0.3%
产品的小改进，改 流程 or 原材料
少 or 不关注长远发展
技术改进方向是 降本（降人工）、自动化、产品特性无
2. 差异化
特点
独特价值产品，建立忠诚度获取市场份额
更关注（价格之外的）品质和性能
优势
有利于建立忠诚度
因产品差异化，利润更高
不足
需要持续创新，新产品特性抓住客户
反之未开发出（符合市场的）特性产品，可能市场份额大减
开发体现
研发投入高，行业不同，投入比例不同（食品2%，电子20%）
充分了解需求（当前 未来）
中短期的趋势预测能力强
对应到产品和利润，强调长周期调研和开发
技术重要性体现在产品特性和功能上
3. 细分市场
非广泛，细分狭小市场
狭小市场对应产品
市场有深入认识，需求独特
聚焦营销和新产品开发
深入理解客户，客户关系好，新进入壁垒高
为高利润提供机会，为研发多投入提供可能
单一市场、风险大，尤其是新技术冲击导致产品过时
研发投入更高（于前2种），关联高利润因素
亲近客户，充分需求（当前、未来）
协同“领先用户”，识别新机会，开发新产品
技术体现在产品特性上（性能 和 功能）
2. 迈尔斯、斯诺框架 （1973年）
探索者：
冒险、新机会、新技术、快速上市
分析者
风险适度，快速跟随，产品更好，成本更低，技术非突破
防御者
风险厌恶型，狭窄市场，稳定市场，单一技术、竞争威胁反应敏捷，聚焦产品改进，技术无攻击性
回应者
无战略，市场反应不明确（无市场计划），无法长久成功
3. 克里斯坦森 （1997年 / 2003年）
持续性创新：
不改变/创造新市场 或 新价值网络，只赋予更高价值
颠覆式创新：
技术颠覆少，更多的是商业模式，渐变的影响容易被忽视
现有市场的一个细分市场需求
新产品有不足于现有，但是有立脚特性可促其站稳市场
持续一段时间后，价值凸显/远超当前
案例：数码相机、优步（出租）、猫途鹰（旅游代理）、移动电话、3D打印
4. 创新画布 （2015年） 皮萨诺
领域涉及：技术模式 和 商业模式
创新象限（4）
常规式
技术、商业均无创新
颠覆式
技术无，商业模式有创新
突破式
技术创新，商业无
架构式
技术创新 + 商业创新
1.6 支撑 整体创新战略 的战略
1. 平台战略
一系列子系统及其接口，由此建立的通用框架，可高效的开发、制造出其他延伸产品
1. 快速、连续地推出一系列产品
2. 鼓励长期视角制定产品战略
3. 大幅提升运营效率
4. 公司与市场 能清晰理解 产品平台 的底层要素
5. 能带来巨大差异化，区分自身与竞品
2. 技术战略
一份有关技术维护和技术发展的计划。
支持组织未来发展，有助于组织战略目标的实现
相关决策问题
技术贡献的市场定位（领先 or 跟随）
创新边界（风险承受度）
若跟随地位（购买 or 模仿）
新技术开发 和 获取的投入额度/比例
技术保护的方式（IP战略）
自身技术平台的组成元素（产品、服务、流程所需的技术）
技术源头（自开发 or 购买）
创新流程开放式的范围
合作伙伴 和 供应商的参与贡献，形式
流程所需的核心竞争力（~式成功开发和实施的关键基石）
技术预测/预见
一种洞察未来 以预测技术趋势 及其 对组织潜在影响的 流程
6个工具
头脑风暴法
专家小组法
德尔菲法
SWOT分析法
专利分析法
趋势分析法
基本框架
<== 专家（内部/外部） + 公开信息
<== 商业与社会问题 + 关键技术
技术趋势 + 商业社会趋势
与经营战略 和 创新战略相关联
经营战略的决策中，创新的源头（市场 or 技术）
技术型组织：
新技术、创新性技术 获得竞争优势
市场型组织：
技术可能是，可能不是重要部分
中间组织-大多数：
满足客户需求，技术也是重要手段
技术S曲线
定义
技术开发和应用的基础是技术生命周期原则，称“技术S曲线”
生命周期阶段
引入期
进展慢，承担大风险，也可能是机会（立足成为市场领导者）
成长期
技术改进、性能提高、采用的企业增多，竞争加剧
成熟期
技术瓶颈 or 被新技术取代
技术路线图
产品路线图的补充
战略协同一致性（）：
确保产品（线）用到的技术规划 和 整体规划一致
3. 营销战略
组织中有限资源集中于最佳机会的过程/模型
层次（4层，底层到上层逐层支持）
4. 营销计划 （具体的任务 或 活动）
3. 营销组合（4P）
4P：
产品 Product
价格 Price
地点 Place （渠道）
促销 Promotion
考虑问题：
4个元素同步
价值价格相符
强调产品层次
核心的
有形的
附加的
地点于目标市场产品匹配
2. 营销战略
4个问题
何种产品 What
目标客户 Who
产品推广到客户 How
产品优势（客户选择原因）Where
1. 业务目标
0. 经营战略决定 【1】
价值主张
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，简短明确
作用
市场研究是建立在价值主张之上
引出明确的概念描述 和 产品设计规范
设计规范 与 价值主张 保持一致 通过工具
产品组合
产品-维度：X-市场份额、Y-市场增长率
波士顿矩阵（BCG矩阵）
瘦狗
问题
明星
现金牛
产品管理 和 开发战略 的 3个层面
收入
现金流
战略
产品路线图
目的/作用：
战略一致性（方向感 和 ？？）
向内部团队 和 外部相关者 传达 项目方向和进展
应用：
单一产品
产品线（多产品）
敏捷开发 - 冲刺
4. 知识产权（IP）战略
组织从新产品上收获价值的潜在可能
使用途径：
自用
授权
出售
类型：
专利
版权
植物新品种
商业秘密
商标
管理方法 - 类型
回应型
主动型
战略型
优化型
管理方法的5个角度
研究和产品开发
IP组合与管理
IP并购 货币化
竞争情报
风险管理 与 诉讼
5. 能力战略
途径
内部能力
现有能力
新能力
现有能力的再培训，再开发
部分 或 全部外部能力
兼并
收购
合资
开放式创新
咨询
内、外部结合
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新拓展市场的一种创新方式
包括：
利用外部资源 和 内部资源 产生创意
利用外部途径 和 内部途径 拓展市场
二、组合管理（10%）【平衡】
2.1 产品组合
概念：
组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
组合目的：
1. 维持旧项目和新项目平衡，与经营战略和创新战略保持一致
2. 确保优先顺序和平衡关系（产品开发和产品管理项目）
产品成功的2种途径
完成正确的项目（组合管理）
正确的完成项目（项目管理）
组合管理的五大目标
1. 价值最大化： 资源分配 确保 最大化组合价值（个项目价值之和）
2. 项目平衡： 参照预先设定的决策准则，维持正确项目间的平衡
3. 战略一致性： 三层战略一致（整体、经营、创新战略）
4. 管道平衡： 资源和焦点集中，正确的项目数量使 管道资源需求=可用资源的平衡
5. 财务稳健： 组合的项目可实现创新战略种设定的财务目标【?】
组合管理的活动
组合选择（含持续性）
组合审查（含自身持续性）
组合管理的特征
1. 动态环境的决策过程，需持续不断审查
2. 项目处于不同的完成阶段（PLC阶段的项目数量差异）【关联第7章】
3. 未来的不可确定成功，组合管理提高成功可能性（成功率）
4. 资源有限，资源分配依照（战略一致性）进行分配，是权衡取舍成功的关键
组合种的项目类型
突破型（激进式/颠覆式） ： 新技术新产品，风险高
平台型： 基于平台架构产生，风险适中
衍生型： 弥足产品线不足，成本优势、提升性能或引入新特性，风险低
支持型： 现有产品的渐进式改进，提高效率，风险低
2.2 产品组合和战略的关系
三大目标（连接战略，调整战略用）
1. 战略匹配
2. 战略贡献
3. 战略优先性
三种方法
自上而下（战略桶）（5步法）
1. 确定目标和优先级
2. 确定可用资源（及水平）
3. 依据战略侧重，排列业务单元或产品类别优先顺序
4. 确定给【3】的分配比例
5. 根据顺序进行分配
自下而上（单个项目）（4步法）
1. 确定项目
2. 定义评估标准
3. 依据标准评估每个项目
4. 聚焦单个项目是否满足标准，不考虑排序和平衡
二者结合（迭代）（3步法）
1. 列出业务单元 or 产品费用的战略优先级
2. 依据标准对每个项目进行评估
3. 依据单个项目优先级和预算，or 业务单元/产品的优先级，分配到战略桶种
2.3 新产品机会的选择
4个步骤
1. 定义产品机会和概念
机会来源
当前产品分析，确定改进和延伸领域
创意生成或创造性思维工具
2. 确定评估标准
3. 用标准评估
评估和筛选工具
非财务类
成功因素
独特、优越的产品
聚焦新引人的市场 -- 持续增长的大型市场
利用组织的内部优势 -- 产品和项目
5个标准
战略一致
技术可行
风险水平
法律影响
上市时间
2个方法
通过/失败 方法： 首次通过、“与&”的关系，跨职能评审
评分 方法： 通过/失败后进行
1. 制定标准及赋予权重
2. 评分和排序
3. 着重点提供参考描述
财务类
用途/目的：
1. 决定新产品的财务可行性 -- 能否提供满意的投资回报率
2. 决定项目优先级
财务分析框架
资本投入（厂房、设备）--（前期投入）
成本（制造和影响成本）--（过程需要）
固定成本
可变成本
特殊：工作成本：运营种产生的 （包括固定和可变）
利益、回报和收入 （结果产出）
单价
销量
财务指标
净现值 NPV
内部收益率 IRR
投资回报率 ROI
【 最多的】 -- 投资回收期
4. 产品机会排序
2.4 组合平衡
目的：
平衡风险与回报，组合种需要增加新产品机会
创建：
依据战略（经营、创新）调整组合
步骤
1. 决定标准 和 规模
2. 通过标准和规模，式组合中产品达到最佳平衡，且 与战略一致
3. 组合持续管理，组合持续平衡
工具
气泡图
分析角度
风险高、低
市场、技术 高、低
市场新颖、技术熟悉程度
2.5 资源配置
目标
正确的时间、匹配正确技能的正确个体（员工/设备资源）
限制因素（9）
好配置的优点
项目流程更好（更少的项目延迟）
输出更多（更多的产品上市）
员工满意度较高
能实现有效的组合管理
原则/方法
1. 基于项目资源需求优先
多项目累计需求（人/物 资源）
1. 超载（资源不够用，人员超载）
2. 资源富裕，则可再增加项目
1. 项目优劣排序（总）
2. 制定每个项目计划（分）
3. 根据资源分类，再项目计划中分配资源
4. 确定每类资源的累计需求（时间）总和
5. 匹配资源需求（时间）与资源可获得性对应
6. 确定是否资源过载
解决方式
调整优先级
组合中删除项目
增加资源
2. 基于新产品目标（业务目标）
综合产品目标收益视角
1. 确定产品价值（回报 or 利益）
2. 技术产品价值（财务分析）
多产品组合满足目标（回报/收益）
3. 根据产品价值排序（累计回报）
再使用【方法1】-- 产品项目的资源需求步骤
4. 所有项目 依次 使用方法1（资源需求）确定供需及可用性
3. 将资源配置作为业务流程
4. 资源配置的支持工具
最佳实践
单个工程师项目数量=2个，效率最高
4个角色 及 相互关系
项目经理
资源主管
资源规划负责人
项目规划负责人
高层的角色
舵手
制定战略，把控方向
产品线设计者
定义框架，规划未来
组合管理者
确定项目集，根据能力和承载力规划项目
流程创建或负责人
建立流程实施产品架构，管理产品组合，引入组合评审
三、新产品开发流程（20%）【套路】
3.1 产品开发：风险 与 回报 的过程
61%：新产品成功率
成功率取决于采用新产品开发实践和流程的质量
82%：好的公司
59%： 其他的公司
成本 与 风险
失败风险管控：随着【成本】增加，不确定性降低（风险下降）
流程、决策 和 知识
流程成功 -->（依赖于）正确决策 --> （依赖于） 知识、信息和数据
标准决策框架
1. 识别问题 or 机会
2. 收集信息
3. 分析情况
4. 识别 解决方案 选项
5. 评估选项
6. 选择最佳 项
7. 基于决策而行动
模糊前端（Fuzzy Front End）
开发流程前 识别机会，形成概念
三阶段：
创意生成 阶段
初始概念发展 阶段
高级业务 阶段
相对【成本较低】的情况下，组织有机会较为清晰地探索新产品的潜力
3.2 几个产品开发流程
总纲：流程非通用，应因地而异（组织 和 产品 具体需求相符）
流程历史
20世纪40年代
化学产品八阶段
20世纪60年代中期
六阶段模型
20世纪70年代
瀑布模型（80年代初一直应用于软件行业）
80年代早期
门径管理流程【库珀】
90年代
并行工程
6阶段模型【博斯、艾伦 和 汉密尔顿】
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
门径管理流程（Stage - Gate）【库珀】
主要阶段：（发现、筛选、立项分析、开发、测试、上市）
六阶段 5关口
发现 阶段
G1
创意筛选
筛选 阶段
G2
二次筛选
立项分析
G3
进入开发
开发 阶段
G4
进入测试
测试 阶段
G5
进入上市
上市
。。
上市后审查
1. 上市后，团队解散前
2. 上市一个销售周期（几周 or 几月）
3. 周期完成（一般1年后）
阶段数量依据（3~7个）
上市紧迫性
时间越紧，阶段越少
技术 和 市场 知识
知识越多，风险越小，阶段越少
风险 和 信息
降低风险 --> 不确定性越大 --> 需要信息越多 -->流程阶段越多
阶段
活动
综合分析
可交付成果
关口
决策/评判 标准
财务
定性 - 打分表
。。。
输出结果
决策结果（通过、不做、延期、重做）
下一阶段路径（计划、关口日期、交付成果）
1. 提供准则 和 约束
2. 强调有质量的决策
3. 所有参与者透明
4. 使用范围广（多种 类型组织）
局限性
可能过度官僚化
未理解时，可能引起僵化 和 高成本 误解
遵循准则 和 约束 可能一定程度上扼杀创造力
瀑布模型
要求
设计
实施
验证
维护
一开始考虑PLC种所有要素（概念，实施，成本，进度，需求，质量）
概念1. 早期设计阶段考虑PLC中所有要素
概念2. 逻辑上活动并行工作，可提高生产力和质量，早发现早处理
集成产品开发（IPD）【框架】
系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效的开发新产品、满足客户需求的方式
实践层级（由下往上高层级）
5. 知识、技能和创新
4. 战略与组合
3. 聚焦客户
2. 项目与团队（项目管理、跨职能）
1. 工具
精益开发（Lean）
消除浪费
潜在的浪费
环境乱
资源缺
优先级不明
沟通障碍（跨职能沟通差）
需求差
早期考虑不够
过度设计（镀金）
无效会议
过多邮件
客户定义价值
持续改进
提高生产率
1. 单位 利润（小时/单元）
2. 资源有效利用（设计这、开发者）
3. 更短上市时间
4. 单位 项目数量（单位时间内 完成更多项目）
5.更多时间 积累更多满意客户（正向客户数增多）
6. 更少的浪费
知识增长
13项原则
客户定义价值，去除无增值的浪费
重视前端、全方案
高水准产品流程
严格实施流程
首席工程师全流程负责制
职能平衡和跨职能整合
平均培养工程师能力
整合供应商（开放式创新体系）
学习与持续改进
文化建立，支持卓越 和 不断改进
人员 与 流程 相匹配
可视化沟通，协同一致
标准化工具 和 组织的学习工具
聚焦信息顺畅，非严厉管控
事件驱动，简化合作，优化设计
进度，成本，绩效，质量各方面风险管控
适用于各规模项目
简单，可视化的工具（学习，进度，优先级判定，问题解决）
人员敬业 且 经验丰富（总工程师负责理念）
要改变组织结构和文化
有效的供应商管理 和 协调同步
组织态度：有意愿，有能力接受目标和方向的改变
敏捷开发（Agile）
冲刺（sprints）：
通过渐进式的迭代工作步骤，团队可以应对未来预期的事项
敏捷宣言：（2001年 17位）
个体和交互 优于 流程和工具
可用的软件 优于 详尽的文档
客户合作 优于 合同谈判
响应变化 优于 遵循计划
12条原则
1. 尽早 和 持续交付有价值的软件满足客户
欢迎需求变更，转化为竞争优势
业务人员于开发者共同工作
积极主动的人加入并提供环境，信任
6. 面对面交流高效有效
可运行的软件 - 进度标准
高层、团队和客户 持续一致
持续关注 先进/优秀的技术 ，提高敏捷性
尽量简介
自我管理的团队
12. 定期反思 来 提高效率和调整流程
关键要素（6个）
3事项
1. 产品代表列表 PBL（目标）（Product Backlog）
需求排列的列表，足够小的工作单元，一次冲刺完成一个需求列表（产品任务项）
PO 负责 优先级 排序
2. 敏捷流程 （Scrum）
一系列固定长度的迭代过程、固定节奏步调交付软件的 框架
承诺、专注、公开、尊重、勇气
3. 冲刺（Sprints）
3角色
4. 产品主管 PO （Product Owner）
代表用户，需求和优先级排序
平衡 竞争关系的 利益相关者之间的 利益
5. 敏捷负责人 SM （Scrum Master）
消除障碍
激发团队 及 授权
改进 工程工具 和 实践
进度等信息实时更新，各方可见
6. 敏捷团队 （Scrum Team）
7+-2人（5 - 9人）
自我管理，具体目标负责
冲刺 Sprints
1. 冲刺规划会议（Sprint Planning Meeting）
PO 分配工作
PO+团队 商讨冲刺工作【Sprint Backlog】
确定 评估标准
SM 决定冲刺周期（eg. 2周1次）
2. 进行具体冲刺
团队完成 如上会议 沟通的内容
3. 冲刺完成
团队提交工作结果
PO根据会议标准，评估本次冲刺工作
冲刺评审会 （Sprint Review Meeting）
4. 冲刺回顾会（Sprint Respective Meeting）
5. 每日站会（Daily Meeting）
贯穿 冲刺 期间
业务很难被文化 或 难成功的产品，敏捷流程带来新的可行机会
前端的快速变化 通过 敏捷 可快速试错并纠正
定期会议更新工作进展，敏捷是轻量管控，开发可视化进展
本质是迭代，需用户不断反馈
短周期的冲刺，反馈及时，团队更容易应对变化（船小好掉头）
日常会议 可评估个体生产力，提高团队生产率
日常会议 可提前识别问题，后快速解决问题
敏捷 与 技术和语言兼容，更适合web2.0 和 新媒体项目
流程（简洁） 和管理（轻量） 运营成本最小，项目更快，花费更少
导致“范围蔓延”，无明确截止日期，不断交付新功能
任务大 或 不明确，不好预估成本和时间，可分解到多个冲刺中
若团队为全力以赴，则项目不会完成 或 导致失败
敏捷是小型团队，适用于快速变化的小项目
团队需要都有经验，新手可能影响项目进度
SM信任团队可良好效果，反之严格管控带来挫败感，缺乏动力会导致失败
团队成员离开，项目影响很大
质量管理 难以实施和量化，除非增加冲刺后回归测试
设计思维（Design Thinking）
3.3 开发流程模型对比 与 总结
敏捷 和 精益
精益
精益：减少浪费，提高生产率，适合重复任务
一系列原则和放在，不确定的流程
敏捷：
确定的流程、角色、结构
已时间为中心的迭代哲学，渐进式
适应式（任务阶级均适应）
敏捷 与 门径
二者互斥，不能替代
门径宏观，敏捷微观，可将（微观）敏捷用于（宏观）门径中的具体阶段，一般是阶段三（开发）和 阶段四（测试）
门径是宏观规划流程，强调关口
敏捷是快速迭代，持续交付
简单小型项目，2-3个关口
IPD 和 其他流程
成熟度模型 I -- V级，学习 持续改进，发展成学习型组织
各项流程基本互补：共同原则/最佳实践
战略一致性
知识 决策
利益相关者 决策
跨职能团队
结构化 框架，组织级理解
3.4 治理
管理的管理
思考战略问题，而非业务运营
3.5 产品创新章程 （PIC）
关键的战略性文件，有5W的解答
内容
背景
重点舞台
目标市场
技术 和 营销
竞争对手（优劣势）
目的和目标
特别准则
NPDP 开发指南
四、文化，组织与团队（10%）【环境】
4.1 创新文化的重要性
文化：组织成员共同的信念，核心价值观，假设和期望
氛围（【7项】）：团队成员直接或间接感受到的工作环境的特征
领导力水平、沟通
信任、责任
机会、员工参与、公平的认可和奖励
关键要素（7项）【7项】
清晰目标
理解失败
个人与整体目标融合，绩效认可
契合创新文化
内外部有效沟通
建设性冲突
工作愉悦有回报
创新文化的数字统计（3项）5%、6%、75%
4.2 新产品开发种的管理角色
愿景和使命：高级管理团队+关键职能部门
业务战略：各业务单元高级经理
职能战略：职能部门负责人+高管团队
产品战略：高级产品经理
创新战略：跨职能部门高级经理+高管成员
流程
流程拥护者（chinapion） 流程的调整、改进
流程主管（p owner） 流程战略性结果负责
门径/瀑布：流程主管/业务流程主管
敏捷：po或sm承担
流程经理（p manager）流程种的创意和项目有序进行
门径/瀑布：流程经理/业务流程经理
敏捷：po承担
项目经理 （pm） 执行流程，管理项目
门径/瀑布：产品开发项目经理
敏捷：po 或 sm担任
组织与团队
创建文化氛围：高级管理团队
营造氛围: 职能经理、团队和项目经理
团队开发（组建团队、氛围营造）：高级产品经理
产品
管理角色 职责：落实战略、跨职能合作
首席产品官 CPO
高级总裁 产品管理 SVG
产品群经理 GPM
产品和项目管理
产品经理：范围的发现和定义、生命周期负责、母亲
项目经理: 项目的执行和交付、阶段性负责、助产士
4.3 团队，角色与责任
团队的个性组成（6种）
（创造力的）开发者
（提供资金的）企业家
（管理团队的）项目领导者
（统一目标愿景的）发起倡议者
（数据分析的）信息处理者
（环境营造的）氛围制造者
团队的形成
发展5阶段
形成阶段：多数成员积极，少数焦虑
震荡（激荡）阶段：打破边界，产生冲突
规范阶段：解决分歧，开始协作，尊重领导
执行（成熟）阶段：良好协作
解散阶段：情绪影响，前途未知担忧
各阶段的领导力
直接管理
解决冲突，引导
观察辅助，参与式
授权管理
----
团队的特征和框架
核心3特征（战略一致性、高度参与、授权）
框架（10分项）
统一的目标
领导力、授权
高度参议、开放式沟通、自我尊重
互信（信任）、个体多样性、冲突管理
有效的流程
团队领导的责任
【8项】
提供目标
明星团队（非团队明星）
结果透明
开发潜力
工作有趣
鼓舞激励
建设性沟通
监管不巨细
高级管理曾对团队的支持（参与曲线/影响/管理参与度）
早期-参与少
晚期-参与多
影响（高绩效团队的）因素
内因（5）
非人方面3（文化、组织结构、流程）
人方面2（人，高层领导的支持）
外因（4）组织声誉、合作关系、竞争压力、保密要求
4.4 跨职能团队和矩阵结构
团队类型
职能型
轻量级
重量级
自治型（老虎）
理想的跨职能团队【6项】
跨职能
全程参与
集中办公
团队目标和奖励
个人目标和奖励
报告顺序，区分职能和项目责任
各类型优势、劣势、领导权力【】
各团队适用的项目类型
全新项目
现有产品的新项目
组合管理的项目类型
支持型
衍生型
平台型
突破型
五、工具与度量（20%）【效率】
5.1 创新工具
1. Scamper奔驰法：
作用：激发创意、修改或制造新产品
7内容：替代，组合，调整，修改，其他用途，消除，重排
2. 头脑风暴
人数： 6 - 20人
思想：数量成就质量
相关性
亲和图：关联关系，分类
名义小组：带排序
3. 思维导图
4. 故事板
5. 头脑协作
6. 六顶思考帽
白色：聚焦事实
黄色：积极的
黑色：反面，缺陷和问题
绿色：生命力-创造力的
红色：情绪，喜好
蓝色: 总结、控制
战略工具
7. SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
8. PESTLE分析：趋势体现
政治 P
经济 E
社会 S
技术 T
法律 L
环境 E
9. 德尔菲 DELPHI：
特点：多轮、匿名、提供上一轮结果（反馈统计）【区别问卷调查】
作用：趋势预测
10. 发散思维 和 聚合思维
5.2 可行性分项
市场潜力、财务潜力、技术潜力、制造能力、营销潜力、法律法规、知识产品保护、【投资要求】
5.3 财务分析
1. 单个投资项目的投资回报率 ；
2. 组合工具，比较多个可选的投资项目
销售预测 ATAR
计算：
1. 销量 = 基数*A*T*A*R*年度购买次数
2. 单位利润 = 单价 - 单位成本
3. 利润 = 销量 * 单位利润
存在问题
1. 用户不知或不愿告知购买信息（购买量、时间等）
2. 市场式动态的，客户总变和竞争对手进入市场
3. 可靠的市场研究昂贵
解决方法
1. 最佳的市场研究
2. 全面的信息收集
3. 可靠的预测 + 应对风险
成本组成
固定成本：否： 随企业活动成比例变化：【行政费用，租金，利息】
可变成本：是：【电、原材料、劳力】
资本成本：购买土地、建筑设备等资产的成本
工作资本：等待销售的运营资金，包括【如上3种成本】
投资回报率
投资回收期：越短越好
净现值 NPV：越大越好
内部收益率 IRR：越大越好
电子表格：综合相关财务信息，统一参考分析
5.4 产品概念和设计规范
产品概念：
定性描述
清晰化产品概念的作用
成员及相关方提供清晰和一致性
潜在客户解释产品的手段之一
设计规范：产品概念定性转定量量化，围绕三要素（核心、有形、附加）定量转化、权重和排序
技术规范（规格）：具体数值的量化参数
5.5 产品设计工具
设计思维：D-THINKING D思维 ，创造性解决问题的方法
识别
发现
解决
创建
评估
质量功能展开-质量屋
前端5步法（对应标准6步的前3步）
1. 客户之声
2. 客户需求
3. 识别行属性（客户属性）
4. 识别列属性（设计属性）
5. 评估连接矩阵
标准六步法
1. 识别客户属性
2. 识别设计属性
3. 连接客户属性和设计属性
4. 竞品分析
5. 评估设计属性和产品开发目标
6. 确认剩余需要开发的设计属性
达成一致、促进跨职能沟通
聚焦于客户需求
客户需求出发，为设计规范提供基础
劣势：
繁琐、费时
冗杂，容易迷失
六西格玛（DFSS）
流程设计 IDOV 识别、设计、优化、验证
流程改造 DMAIC : 定义、测量、分析、提高、控制
TRIZ: 创新型解决问题
主要元素：功能、资源、理想解、矛盾、趋势
标准解决矩阵（流程）
问题识别定义
你的具体问题
TRIZ标准问题
TRIZ标准解
你的具体解
问题定义：39个参数、39X39矛盾矩阵
相关解
阿奇舒勒40个原则
分离原则
技术规律预测
76个标准解
矛盾及对应解方向
技术矛盾：--相关解
物理矛盾：先分离--在相关解
5.6 项目管理：独特、临时
三重约束
范围/绩效
进度/时间
成本/预算
五个过程
启动
规划
执行
监控
收尾
范围：会写入PIC中
项目范围
产品范围
进度
关键路径：最长路径、最短时间、>=1条
进度压缩
增加资源（增加成本）
并行
预算（成本）确认方法
历史数据
参照法
自下而上
公司自有方法
5.7 风险管理
主要路径：风险识别、风险减轻、风险规避
内容知识域
规划风险管理
识别风险
工具：头脑风暴、访谈、德尔菲、根本原因分析
定性风险分析
定量风险分析
规划风险应对（4种类型及应对）
风险监控
风险因素（概率、影响）
高概率、高影响（冲击）
低概率、高影响
高概率、低影响
低概率、低影响
风险应对
规避风险：高概率、高影响（冲击）：
转移风险：低~、高~
减轻风险：高~、低~
接受风险：低~、低~
产品开发的2种风险
项目的风险
资源可获得性
资金可获得性
技术能力
信息可靠性
范围定义
产品的风险
对客户伤害
未满足期望
应许的产品利益未提供
不符合法律
决策树
5.8 绩效度量
指标要求：
战略相关
学习和持续改进
关键因素：【6项】
度量短板
理解指标影响（能做、不能做）
高层回报的常用指标：【5项】
做正确的事（产品）
1. 更少项目，单个项目更多时间
2. 首先上市战略
3. 全球市场和运营战略
4. 监控新技术
5. 知识产品重要性
6. 清晰的组合管理战略
7. 创意转化实践
正确的做事（项目）
1. 更多的工具
2. 定性工具识别客户需求
3. 社交媒体收集信息
4. 客户反馈习题
5. 确定流程下的灵活性
6. 高层参与
7. 聚焦开发团队和实践
文化、氛围和组织
1. 高层参与
2. 聚焦团队和实践
3. 跨职能团队
4. 认可和奖励
5. 支持外部合作--开放式创新
成功因素的引进（作为度量指标）【？】
引入
度量
改进
三个步骤
1. 建立学习型组织
2. 批判性分析成功案例
3. 找到相关指标（4 - 6个）
六、市场研究（10%）【洞察】
6.1 市场研究简介
为NPD流程提供信息，以通过 正确决策，降低流程中的不确定性（风险）
成本逐渐增高、不确定性应降低、市场研究需提供可靠的信息
客户之声（VOC）
决策的相关信息
市场机会
客户需要（显式 & 隐式）
购买原因
产品价值定位
产品改进
4P相关
6个步骤
1. 定义问题
2. 确定精准水平
3. 收集数据
收集方法
次级研究
一级研究
4. 分析和解释（总结）
5. 得处结论
6. 应用（于所定义的问题）
6.2 一级与次级市场研究
次级市场研究
概念：基于最初由 他人为了其他目的 收集而来的数据 进行的研究
资料来源：公开统计报告、出版物、报纸杂志、展会、组织年度报告、研究类出版物、专利、在线博客/论坛
优点：
1. 收集时间短，成本低
2. 数据来源广泛
3. 为一级奠定基础（一级更深入，更集中）
缺点：
缺少重点
数据准确性和可信度无法确定
信息经常过时
信息可能受版权保护，未经允许不可用
价值：主要体现在早期阶段，辅助判断项目重点和方向
提供趋势信息（市场、技术），竞争分析，专利信息等
为一级市场奠定基础
适用场景：信息无需应用于 高风险 or 高成本 决策的情景
一级市场研究
概念：专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
价值关联：早期次级价值后，在产品流程中后期，对信息【可信度】要求增高，而缺失和错误会影响 成本 和 风险 增加
分类（按结果的统计信度分类）：
定性研究： 收集到的数据 无法 通过统计分析方法 计算出 有信度的结果
定量研究： ~~ 可以统计分析，得到有信度的结果
6.3 定性 与 定量 方法
定性
小部分人进行，不代表市场整体，不具有可信度
研究方向：消费者购买产品的原因
定量
因可提供可信度结果，可以减少开发流程中的不确定因素
研究方向：消费者购买数量
预测用户反馈
判断相关指标（满意度、优先级、重复购买、喜好程度）
统计基础：
参数关联
误差范围，eg. +-5%
置信水平
方差（eg. 40kg - 100kg 差距太大，不好统计）
规律/原则（三大一小）
置信区间越小，样本量越大
置信水平越高，样本量越大
方差越大，样本量越大
反向-样本量太小，精度降低，置信度降低
方法之一：抽样方法
随机抽样
优点：1. 代表目标群体；2. 消除抽样偏差
缺点：1. 难于实现；2.成本时间增大
分层抽样：层之间差异大，层内差异小（如学生：3年级 和 5年级）
整群抽样：群内差异大，群之间差异小（如连锁酒店：找出其中2家酒店，对每个酒店中所有员工抽样）
6.4 主要市场研究工具
定性：
1. 焦点小组
范围/场景：流程各阶段可用
形式：主持人，8-12人，单面镜观察，计划 和 问题列表，
1. 互动引发讨论，新见解和深刻思考
2. 反应市场前端情况（第一手）
3. 根据情况调整问题，快速相应参与者意见
4. 可观察参与者反应，尤其是产品使用性研究
可能抑制活跃度、出现某1人主导的情况
开放评论，见仁见智
结果不适用于小组外人群，不具有代表性，结果不可预测
高度依赖于主持人的能力技巧
注意事项：
1. >3次
2. 主持人高能力，受过训练，控制好主题
3. 周密计划，非扎堆闲聊
4. 警惕焦点小组常客
5. 非定量，无法得处统计结果
价值：
发掘机会
了解需求
融入价值主张
提出产品改进依据，尤其是【领先用户】的焦点小组
2. 客户现场访问（客户访谈）
范围/场景：B2B 公司常用
面对面信息多，高效
看到产品使用情况，分析优缺点，便于改进
技术人员更好了解需求，便于需求转化为设计规范
营销和技术合理，促进跨职能沟通，深入了解需求
1. 访问对象和问题对应（正确的人问正确的问题）
2. 依赖访问人员了解公司产品
3. 少量客户访问不一定代表大多数（样本量多少支撑）
销售端支持（名单和其他）
受访者身份具有影响力（决策、影响、使用） -- 含知识和提供信息等
莫空聊，尽量观察使用情况
提问，请客户反馈提出解决方案
样本实操可视化辅助可增加交流
了解需求 -- 深入观察可能获得“隐式”需求
提出产品改进
3. 人种学
概念：研究客户及所处环境的，定性的，描述性的调研方法
对比--【焦点小组】 通过多种技术 or 活动，更加全面的了解消费者使用产品或服务
形式：现场调研、家中调研
优点
1. 有机会了解客户真正看重的
2. 可识别 传统访谈 or 问卷情况下，客户不愿意或无法识别的需求
3. 可识别隐形需求，其作为全新产品的基础
缺点
耗时长
依赖于研究员的解读
缺乏统计依据
价值
发掘机会 -- 和用户穿一只鞋的感悟
了解需求 -- 特别是隐式需求
4. 社交媒体
提供现有和潜在市场的联系，即时的联系
仔细筛选出特定客户并建立联系
有机会与“忠粉” or “领先用户” 互动，其为创意基础和信息的来源
受偏见影响大（扎堆平台）
聚焦问题 需要 精于管理
随获得大量回应，置信度未必真实（无法保证可信度）
提出改进
多变量
5. 问卷调查
通过客户投票方式确定对产品的满意度或信需求
关注点：
一组固定的问题（询问受访者）
样本量大，样本要强调特征
可定性：无统计基础的一个样本
可定量：采用抽样统计过程
提出购买原因和驱动力（含重复购买）
价值主张融入
预测购买（次数、地点、价格）
6. 消费者检测组
分类：未经训练的、训练过的
未训练的 -- 为产品改进提供有价值的见解
训练过的，【特殊行业中】的价值巨大
未训练的 -- 即便提供有价值的，但不能代表市场
训练过的，无法代表市场，因为有偏好的数据反馈
通过未训练的，了解消费者对产品喜好
提出改进方向
训练过的，客观评价的仪器，为特定产品属性提供一致标准的依据
7. 阿尔法、贝塔、伽马测试
阿尔法测试：内部 - 可用性测试
贝塔测试：外部 - 用户试用性测试，预发布测试
伽马测试：跳过内部测试，直接伽马测试
8. 试销
分类：
销售波：
先免费，再低价提供
观察选择数量和满意度，采购与否因素等
<=5次
模拟销售：提供资金让用户选择性购买（含自身产品 和 竞争产品），结束时送未购买产品，几周后再追访
控制销售：通过控制因素（位置、朝向，轨迹等），一组商店销售新产品，统计销售额和后续采访
试销：（小范围销售）特定区域或代表城市投放产品，包括4P
提供有效信息，有利于决策
可降低 不成功产品的 投资（投入和支出）的可能性
费时、昂贵
产品发布延迟
竞争对手提前发现产品，提早接触知识产权
众包、大数据
6.5 多变量分析和方法【定性】
因子分析
类似 敏感性分析
多维尺度分析（MDS）
类似 气泡图
联合分析
类似 属性组合，套餐看重度
聚类分析
多元回归分析
隐式需求
6.6 其他重要的市场研究工具
众包：eg.乐高、戴尔、百威英博
大数据：3V定义
Volume：数量大（海量）
Velocity：速度快
Variety：类型多
6.7 特定阶段的市场研究
机会识别 阶段：（7）
机会评估 / 概念生成 阶段：（4）
概念开发 / 概念评估 阶段：（4）
原型开发 和 产品测试 阶段：（4）
上市前（发布前）测试 阶段：（2）
6.8 产品开发中市场研究情景
七、产品生命周期（10%）【持续】
7.1 产品生命周期管理（PLC）
4个阶段与特征：
引入阶段：建立品牌、开发市场
成长阶段：建立品牌偏好、增加市场份额
成熟阶段：竞争加剧，维护市场份额，利润最大化
衰退阶段：销售额下降，对产品去留做出艰难决策
生命周期变短的因素：
1. 客户更多需求
2. 竞争加剧
3. 技术进步/变化
4. 全球化交流增加
5. 更快的上市速度
PLC变短对企业的影响/压力
持续更新产品（新产品 和 产品改进）
整个生命周期对营销组合（4P）管理，不同时期不同对策
生命周期阶段对4P组合的管理
引入阶段
产品：建立品牌及质量标准，知识产品保护
价格：低价的渗透定价 或 高价的撇脂定价
渠道/分销：审重选择
促销：定位早期采用者，影响潜在客户
成长阶段
产品：质量至上，增加特性或服务
价格：维持定价，竞争较少，公司可满足市场
渠道/分销：需求增长-客户数增长---渠道增长
促销：更为广泛的客户群
成熟阶段
产品：增加特性、差异化区分
价格：降低价格（竞争者出现）
分销：强化分销渠道，增加激励，扩大购买机会
促销：强调差异化、增加新特性
衰退阶段
产品：维护产品、增加特性 or 新用途 ==>进行 重新定位
价格：降低价格进而收割产品
分销：持续提供产品，投放忠诚用户的利基细分市场
退市，保留部分存货 or 产品卖给其他公司
PLC影响和产品组合
产品品类及开发次序
潜力为公司带来新产品
1. 公司而言的新产品
2. 产品线延伸
延长产品寿命
3. 成本降低
4. 产品改进
1. 类型组合：4品类
2. 生命周期组合
单个产品生命周期
公司级产品（大产品）的生命周期（多个单个产品PLC组成）
3. 点线面体
点：产品所属类型 -- 在产品出生时基本确定下来
线：单个产品的生命周期 -- 自发展的过程，尽量的延长
面：大生命周期中 -- 不同PLC的产品保持平衡【4阶段各自有不同PLC周期的产品】
体：维持整体产品组合 -- 利润盈利增长【产品类别组合 + 产品PLC组合】
产品引入的关键阶段和上市流程
跨越鸿沟 -- 由早期接受者过渡到早期大众
跨越方法：
1. 降低理解成本
2. 拉大品牌关注窗（高频、易分享）
新式上市路径
What
1. 产品价值主张
2. 解决方案
Who
3. 市场细分
4. 目标细分市场
5. 抢滩战略
How
6. 渠道
Where
7. 促销机会
8. 信息沟通
7.2 可持续发展的产品创新
概念
可持续创新：经济、环境、社会角度强调可持续发展
可持续开发：满足当代，不损害后代（满足其自身）
可持续对产品创新的重要性
数字1：70% 可持续创新纳入议程并投资其上
数字2：1/3 认可可持续性对企业利润有贡献
可持续性成熟度模型
初始
成功
领先
循环经济 - 原理
原理
1. 控制库存（~平衡可再生资源，保护增加资源）
2. 循环利用 （~产品，零部件和原材料）
3. 消除负面 （~揭露和消除负面外部影响，提升效率）
案例领域角度
原材料
设计：可拆解、可回收设计
商业模式：组件回收、家具翻新
三重底线（3P）
财务 -- 利润 Profit
社会 -- 人类 People
环境 -- 星球/地球 Planet
【可持续性范围】产品开发的可持续性
价格
碳信用额
食品公里数
组合
概念开发
产品设计
营销组合
可持续性工具
漂绿：宣传绿色，实际为减少环境影响
绿色宣言 -- 内宣言（避免漂绿，客户相关）
真实的
相关的
明确定义且易于理解
透明的
有数据支持的
避免漂绿工具 -- 外工具
生命周期评估：评估是否可持续发展和绿色
可持续性设计框架
D4E/DFE 面向环境设计
DFS 可持续性设计
可持续性认证
能源之星
摇篮到摇篮
绿色印章
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