NPDP复习思维导图
2020-11-03 18:49:51 1 举报AI智能生成
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NPDP考试复习思维导图（考了172分，还算可以吧）
作者其他创作
大纲/内容
工具与度量指标
创意工具
创意开发ideation
是生成、发展、交流新创意的创造性过程
包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程
早期：产生初步的产品概念；中期：解决实施问题；后期：规划上市；退市：理解上市成功与失败
常用工具
scamper奔驰法
Substitute 替代
Combine 合并
Adapt 改造
Modify 调整
Put to another use 改变用途
Eliminate 去除
Reverse 逆向操作
头脑风暴法
6到10人
思维导图
故事版
一般关于用户如何使用产品的
头脑书写法
写下来、传递、汇总后小组讨论
六顶思考帽
白色：聚焦事实
黄色：积极的价值和利益
黑色：问题和缺陷
红色：表达情感
绿色：创造力-寻找新的创意、可能性、其它选项
蓝色：控制-确保按适当的流程进行
SWOT
PESTLE：政治、经济、社会、技术、法律、环境
德尔菲法
主要用于预测未来趋势
发散思维和聚合思维
拒绝常见方法，寻找新选项
假设凡事有其章法可依，通过收集事实和数据，再用逻辑和知识寻找解决方案
可行性分析
市场潜力
ATAR模型：认知、实验、可用性、重复购买
财务潜力
成本
固定成本
变动成本
资金成本
投资回收期PP
净现值NPV
内部收益率IRR
技术可行性
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
产品概念和设计规范
产品概念描述
产品设计规范
核心产品
有形产品
附加产品功能
技术规范
产品设计工具
设计思维D-Thinking
识别
发现：通过客户洞见发现机会
定义：深入理解与产品相关的客户需求
解决
创建：开发概念、迭代至原型
评估：对原型的反馈
质量功能展开QFD和质量屋
应用环境
制造环境
客户需求--技术需求--零部件特征--制造流程--生产要求
软件环境
客户需求--产品功能--系统特征--其他设计选择
服务环境
客户需求--服务需求--服务流程--流程控制
建立质量屋6个步骤
标识客户属性
什么
识别设计属性/要求
如何
连接客户属性与设计属性
如何之间的相关度
对竞争产品进行评估
评估设计属性与开发目标
确定要在剩余部分中开发的设计属性
六西格玛
DFSS，Design for Six Sigma
设计新产品和新流程
IDOV四阶段方法
Identify，识别
Design，设计
Optimize，优化
Validate，验证
DMAIC
改进现有流程
Define，定义
Measure，测量
Analyze，分析
Improve，提高
Control，控制
TRIZ创新性解决问题方法
TRIZ活动
功能
资源
理想解
矛盾
趋势
TRIZ求解矩阵
具体问题→TRIZ问题→TRIZ解→具体解
40个问题解决原则，76个标准解
主要适用于创意生成阶段
项目管理
五大过程组
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束
范围/绩效
项目范围&产品范围
进度/时间
关键路径
最长路径、最短时间
进度压缩
添加资源
并行
预算/成本
自下而上
参照法
历史数据
公司的自有方法：如测算模型等
风险管理
识别、评估（影响和可能性）、排序、应对
已知风险&未知风险
6个步骤
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
4种应对
规避：高概率、高冲击
转移：低概率、高冲击
减轻：高概率、低影响
接受：低概率、低影响
风险监测与控制
产品开发项目的风险
两类风险
基于项目的风险
基于产品的风险（在产品商业化后）
产品开发中的绩效度量
基本要求
与战略紧密关联
形成学习和持续改善的基础
成功度量6大关键
只度量做的差的事项
理解度量指标的作用边界
度量恰当数量的事项
指标与公司目标一致
确定指标时邀请确定度量内容的人参与
监控并立即行动
常用指标
活力指数：产品开发带来的当年收入/过去N年的销售收入
研发费用占比
盈亏平衡点
专利申请和授予的数量
在一定时期内新产品发布数量
促进产品开发改进的因素
做正确的事
正确的做事
文化、氛围和组织
使用成功因素作为贡献度量指标
第一步：建立新产品开发学习型团队
第二步：基于关键成功因素，认证评估现有的NPD流程
第三步：识别将改善新产品开发绩效的关键因素
市场调研
简介
客户心声VOC
NPD决策需要的信息
6个关键步骤
定义问题
定义信度和误差
收集数据
次级研究
数据来源
优点
缺点
主要价值在项目早期阶段
一级研究
可能方法：焦点小组、问卷调查、个人访谈和现场观察等
按信度氛围
定性研究
定量研究
如何确定样本量
抽样方法
分层抽样
整群抽样
分析和解释
得出结论
应用
工具
焦点小组（定性）
特点
8-12个市场参与者
圆桌会议、单面镜、音视频采集
单面镜后的观察者
筛选后的参与者
群体互动促进深度思考
一手资料
提问灵活
可观察用户行为
可能被强势参与者主导
开放性评论，理解偏差
调查结果的普适性
对主持人技巧依赖高
注意事项
一个主题，三次以上最好
选择胜任的主持人
周密计划
警惕常客
非定量方法
价值
发掘机会
了解需求
明确应融入产品的价值主张
提出更易于接受的产品改进
客户现场访问（定量）
面对面，信息丰富
经常能看到产品使用情形
对参与研发的人员非常有用
研发和营销共同参与，易于达成共识，形成合力
高度依赖“向正确的人文正确的问题”
对参与者的专业能力要求
可能以偏概全
人种学市场研究（定性）
观察客户和环境，了解文化趋势、生活风格、态度以及社会环境如何影响消费者对产品的选择和使用。
有机会了解客户真正在意的东西
能收集到传统访谈和问卷收集不到的信息
识别出隐性需求
耗时
依赖于观察者的解读
缺乏统计信度依据
社交媒体
合适的媒介很重要
与潜在市场间直接、即时的联系
建立客户联系
得到忠诚客户和领先用户的创造性输入
偏见的影响
问题容易发散
信度难以保障
问卷调查（定性&定量）
消费者监测组
未经训练的监测组
训练过的监测组
α、β、γ测试
α测试：类似于可用性测试，通常由内部开发人员完成
β测试：一部分最终用户测试
γ测试：跳过内部测试，直接进行γ测试
试销
销售波研究
模拟营销测试
控制试销
多变量分析与多变量方法
因子分析
聚类分析
多维尺度分析
联合分析
多元回归分析
其它
众包
大数据
3V定义：数量、速度、类型
阶段适用
焦点小组
客户现场访问
人种学调查
多变量分析
创意评估和前期业务分析
概念开发
焦点小组、领先用户群体、在线论坛、客户现场访问、问卷调查、多变量分析
原型开发与产品测试
问卷调查、α测试、消费者监测组、焦点小组、客户现场访问
发布前的产品测试
β测试、试销
产品全生命周期管理
产品生命周期管理
1+4
1：开发
引入
成长
成熟
衰退
周期缩短趋势
不同阶段的营销组合策略
引入阶段
成长阶段
成熟阶段
衰退阶段
不同阶段的产品组合策略
跨越鸿沟
老派路径
什么、谁、如何
新式路径
走向上市战略8步骤
1、价值主张
2、整体解决方案
谁
3、市场细分
4、目标细分市场
5、抢滩战略
6、渠道
哪里
7、促销计划
8、沟通信息
抢滩战略
从最具潜力细分市场开始，逐步扩散到其他市场
影响渠道选择的因素
产品
复杂的产品直销、简单标准的走渠道
组织
紧盯特定目标市场的更可能直销
价格
客户
生命周期评估模型
可持续发展的产品创新
可持续性成熟度模型
初始
改进
领先
循环经济三大原理
控制库存和可再生资源流动，保护并增加自然资源
循环利用，使利用率最大化
消除负面外部影响，提升系统效率
三重底线（3P）
财务--利润
社会--人类
环境--星球
NPDP
新产品开发战略
角色
成功基石
2013年
最佳公司
78%
其它公司
54%
定义
导向未来
方法
计划
独特定位
波特
长远目标
科特勒
层级
使命、愿景、价值观
组织方向
组织身份
特征
核心的
持久的
独特的
愿景vision
期望的
未来状态
使命mission
信念的陈述
纲领
思想
目的
商业准则
资源和精力的集中
核心价值观values
情感上
坚守
原则
愿景、使命、价值观
产品开发
环境
方向
经营战略与公司战略
经营战略
竞争战略
与众不同
将要提供的
市场
独一无二
源自
独特
步骤
目标
NPD的角色
攻击计划
风险偏好
领导or跟随？
技术or市场主导？
低成本or差异化？
普遍or细分市场？
产品开发环境
企业环境
营销
技术
生产
财务
产业环境
产业结构
产业规模
产业增速
技术水平
竞争
政府支持
整体环境
PESTEL
公司战略
总体战略
回答
竞争领域？
业务如何协同？
决定
组织架构
影响
创新和产品战略
创新战略、NPD组合、NPD项目战略
创新
支持
排列
项目组合
明确
范围
受
职能战略
支撑
产品生命周期
组合管理
NPD流程选择
职能战略，如：技术、营销、知识产权
创新战略、框架
宽的市场范围
成本领先
低成本能力
客户价格敏感
规模化日用品
市场竞争激烈
方式
规模经济
无冗余/高价值
优化供应链
NPD表现
投入占比低
产品：小改变、降本导向
改流程、原材料
轻视长远研发
技术关注：制造体系自动化
差异化
差异化能力
宽产品基础
独特、优质
客户忠诚
客户关注：品质、性能
优势
高利润
不足
被迫持续创新
NPD失败代价大
高投入
亲近用户
趋势洞察能力
关注细分产品利润、长期研发
技术关注：产品性能、功能
窄的市场范围
细分市场/聚焦战略
基础
该市场独特需求的深入认识
营销及NPD明确聚焦
深入理解客户
竞争壁垒高
高利润支持研发
鸡蛋在同一个篮子
研发投入最高
取决于利润
客户及市场趋势洞察高
与领先客户共创
技术关注：产品功能和性能
迈尔斯&斯诺
探索者
首先上市、寻求增长、敢冒风险
分析者
快速跟随，产品通常更好
防御者
在稳定市场中维护利基市场份额
回应者
只有在遭到威胁时才有所反应
持续性创新与颠覆式创新
皮萨诺：创新画布
商业模式
常规式
即有技术为基础，匹配既有商业模式
颠覆式
新模式，不一定需要新技术
架构式
技术模式
突破式
纯技术
颠覆式技术创新与商业模式创新的有效整合
支撑整体创新战略的战略
平台战略
一系列产品共有的关键要素集合
技术战略
技术预测
头脑风暴
专家小组
SWOT分析
专利分析
趋势分析
与经营战略和创新战略相连
技术S曲线
引入期
缓慢
成长期
爆发
成熟期
瓶颈
技术路线图
规划一致
技术规划
整体规划
知识产权战略
类型
专利、版权、商标、植物品种、商业秘密
管理方法
回应型、主动型、战略型、优化型
营销战略
业务目标
营销组合
4P：产品、定价、促销、地点
产品层次：核心利益或服务、有形性能、附加性能
价值主张
维度
传递价值
简明
产品组合
明星、问题、现金牛、瘦狗
产品路线图
营销计划
安索夫2*2矩阵
市场渗透：现有产品应对现有市场
市场开发：现有产品开拓新市场
产品开发：推出新产品到现有市场
多元化：提供新产品给新市场
能力战略
能力来源
聚焦内部
部分、全部依靠外部
内外结合
开放式创新
产生创意
拓展市场
产品组合管理
what？
产品组合：一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
产品组合：是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合
未必相互依赖
未必相关
目的是实现战略目标
是完成正确的项目
组合管理五大目标
价值最大化
项目平衡
长期、短期高、低风险项目、市场类别
战略协同
组织整体战略&经营战略&创新战略
管道平衡
确保资源不会过于分散
财务稳健
产品创新战略设定的财务目标
构成
组合选择（建立）
组合审查（维护）
动态决策、持续审查
不同完成阶段
提高成功率，但不确保成功
资源有限性-权衡取舍
项目/产品分类
突破性项目
激进、颠覆式、崭新产品、高风险
平台型项目
通用架构、较高风险
衍生项目
支持性项目
渐进式改进或提升制造效率
与战略的关系
连接战略与组合
组合中的战略调整目标
战略匹配
战略贡献
战略优先性
项目选择与持续审查方法
自上而下（战略水桶）
战略目标及优先事项
确定资源水平
产品的战略优先级排序
确定分配比例
项目分配
确定潜在项目
选择标准
执行评估
决策取决于是否满足选择标准
二者结合
新产品机会的选择
产品机会评估
气泡图
选项标价
评分方法
项目排序
战略水桶
折现现金流
检查清单
投资回收期
非财务类评估
独特的、优秀的产品
有前景的市场
利用内部优势
战略一致性
产品优势
风险水平
法律法规影响
上市时间
财务类评估
NPV：净现值
IRR：内部收益率
RoI：投资回报率
PP：投资回收期
什么是平衡组合
描绘常用气泡图
常用标准
风险与回报
新产品与产线延伸
新市场与现有市场
资源配置
好处
更好的流程、更少的延迟
输出更多
员工满意度更高
有效的组合管理
基于项目资源需求
基于新业务目标
将资源配置作为一个业务流程
资源配置的支持工具
新产品开发流程
管控新产品失败风险
累计成本越来越高
不确定性越来越低
风险随之下降
知识改进决策，降低不确定性
标准决策框架
识别问题、机会
收集信息
分析
识别解决方案选项
评估选项
选择最佳选项
基于决策而行动
“（模糊）前端”的重要性
几个新产品开发流程
对比
20世纪40年代的化学产品开发八阶段流程
20世纪60年代NASA将阶段化开发的概念加以应用
20世纪60年代中期，博斯、艾伦、汉密尔顿的六阶段流程
20世纪80年代，库珀的门径管理流程
阶段
活动
任务
综合分析
分析活动的结果
可交付成果
通过关口的要件
关口
面向未来的关键决策
事先确定的
标准
财务的、定性的
输出
决策
通过/枪毙/搁置/重做
下一阶段路径
计划、成果等
回答关键问题
做正确的项目？
正确的做项目？
标准阶段与关口
发现阶段
关口1：创意筛选
第1阶段：筛选
关口2：二次筛选
第2阶段：立项分析
关口3：进入开发
第3阶段：开发
关口4：进入测试
第4阶段：测试与验证
关口5：进入上市
第5阶段：上市
上市后审查
影响阶段设置的因素
上市的紧迫性
知识储备及与之相关的不确定性和风险
为降低风险，不确定性越大，所需信息越多，将导致流程越长
为NPD提供准则、约束
决策质量
流程透明
适用性广泛
局限性
官僚化趋势
僵化和误解成本
可能扼杀创造力
此外还有
IPD：集成产品开发
渊源：由20世纪90年代中被广泛应用于航空航天业的“并行工程”发展而来
两个前提概念
产品生命周期中的所有要素应在早期阶段逐一考虑
并行能显著提高生产力和质量，所以前述要素应并行
被替代的“瀑布模型”
要求
设计
实施
验证
维护
基于集成产品开发系统的组织实践层级
第1步：基本工具
第2步：项目与团队
跨职能团队
可制造性设计
第3步：聚焦客户
客户心声
基于客户需求进行设计
第4步：战略与组合
产品战略
项目选择战略
绩效度量
第4步：知识、技能与创新
知识获取与管理
能力开发
创新文化开发
精益开发
TPS
Muda
混乱的工作环境
资源短缺
缺乏明确的优先级
跨职能沟通障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑
过度设计
无效的会议
过多的电子邮件
生产率
单位时间/产品利润
人力资源的有效利用
更短的上市时间
单位时间效率-更多的项目
更多满意的客户
更少的浪费
原理/建议
1、由客户定义价值，去掉不增值的浪费
2、重视前端，最大化设计空间
3、高水准的产品开发流程
4、标准化以降低变数
5、首席工程师全程负责流程的整合
6、跨职能平衡与整合
7、培养每位工程师
8、整合供应商进入产品开发体系
9、学习与持续改进
10、追求卓越
11、技术与人、流程相匹配
12、可视化沟通促进协作
13、善用工具：标准化工具、学习工具
聚焦于信息顺畅流动，而非严厉管控
通过事件驱动简化合作，优化设计
重视对进度、成本、绩效和风险的积极管控
适用于各种规模的项目
工具通常是简单和可视化的
对参与人经验能力要求高
需要改造文化来匹配
需要强有力的供应商管理
组织有意愿和能力接受项目目标和方向上的变化
敏捷开发
敏捷宣言
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
关键原则
首要任务：尽早和持续交付来满足客户
欢迎需求变更，将其转换为客户的竞争优势
频繁的交付可运行的软件
业务人员与开发人员一起工作
为积极主动的开发人员创造条件并予以信任
崇尚面对面交流
可运行是主要衡量标准
有利于可持续开发，发起人、开发人员和用户步调一致
持续改进，提高敏捷
简洁--令待办工作最少化
崇尚自我管理的团队
崇尚反思，追求效率
关键要素
产品待办列表
需求及优先级
足够小的单元，可在一个冲刺周期内完成
敏捷流程
scrum
冲刺
完成特定任务
一般三到五周
始于规划会议
输入
产品需求列表
团队能力
商业环境
现有产品
产品主管
敏捷团队
7±2
跨职能
自我管理
对目标负责
管理层
冲刺目标
冲刺需求列表
冲刺期间产品主管暂停工作、开发团队主持工作；结束后产品主管验收
敏捷负责人
团队和产品主管间的协调者
消除团队和产品主管间的障碍
激发团队创造力，给团队授权
提升团队生产率
改进工具和实践
确保信息实时透明
复杂难度项目的可行方案
快速适应变化，快速验证和纠错
定期会议输进展，提高项目可视化
本质是迭代，来自用户的持续反馈
短平快，更容易应对变化
日常会议可识别个体生产力，促进团队提效，可识别问题，快速解决
技术和编程语言的普适性
流程和管理运营成本低、项目进展更快、花费更少
局限
范围蔓延趋势
任务定义的准确性要求高，影响时间和成本预估
要求成员全力以赴
需要有经验的团队成员，对新手不友好
对信任和授权要求高，否则易出现挫败感、动力和导致失败
团队成员变更影响大
难以实施和量化项目质量管理，除非每个冲刺后都做回归测试
设计思维
共同原则
基于知识决策，以降低失败的风险
决策中强调利益相关者的输入
应用跨职能团队
结构化的框架，需要被组织所理解
产品开发流程的治理
指导项目管理的框架、功能、流程，为战略执行提供指导、决策和监督
战略性视角，不陷入过程和细节
回答以下问题
流程变更与需求动态匹配，且内部达成共识
目标的可度量及一致性认同
流程的持续改善
权责平衡
有效决策，消除障碍
定期检视流程
产品创新规程
战略文件
背景
目的、战略一致性、范围、项目团队、项目限制、关键技术、环境分析
重点舞台
目标市场、关键技术和营销方法、市场规模、竞争对手
目标和目的
与战略匹配的特定目标、经营目标、项目目标、绩效指标
特别准则
工作关系、汇报及利益相关者、预算责任人、外部伙伴
文化、组织与团队
文化和氛围
文化
价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
指出如何完成工作
表达生存力，即为了活下去我们应当做什么
氛围
领导力、沟通、责任、信任、公平的认可与回报、机会、员工参与
管理
战略
愿景和使命
高管和关键职能负责人一起正式制定
董事会通过
业务战略
执行团队制定
业务高管团队通过
职能负责人和高管团队正式制定
高级产品经理正式制定
创新战略
由一名董事会成员领导下的跨职能团队的高级经理制定
流程
流程拥护人
process champion
调整、创新、持续改进
流程主管
process owner
对流程结果负责
流程经理
保证流程有序运行的运营经理
项目经理
组织和团队
建立氛围和文化
最高层管理者领导
推动积极氛围
职能经理、团队、项目经理的职责
团队开发
由高级产品经理整体负责，具体事项可由指定的团队领导者负责（如招聘、培训）
产品管理
产品管理者（迷你“CEO”）
两大关键职责
与产品开发战略同步
达成跨职能合作
首席产品官CPO
高级副总裁、产品管理
产品群经理
产品与项目管理
产品管理（产品的母亲）负责发现和定义范围
项目管理（助产士）负责范围的执行和交付
项目经理阶段性负责，产品经理全生命周期负责
团队、角色和责任
团队
团队所需要的6种个性
高绩效团队特征
战略协调一致
参与
授权
塔克曼的团队五阶段论
创建
激荡
规范
解散/休止
团队领导者的角色和职能
支持团队的高级管理层
早期参与程度低但影响大
影响团队绩效的内外部因素
内部
组织的文化和环境
组织的结构
人
领导参与度
外部
组织的声誉、合作关系、竞争压力、保密要求等
跨职能团队和矩阵结构
理想的跨职能团队
所有起关键作用职能的代表组成
职能代表自始而终参与
一起办公
清晰的团队目标和激励
清晰地个人绩效和激励
清晰地汇报顺序，区分职能和项目责任
矩阵结构
双重汇报
职能经理、产品经理
四种模式
职能型
按职能划分模块、职能经理或高管协调
优势场景：一次只做一个项目的公司、产品开发项目规模都很小，不足以任命专属的团队领导
轻量型
PM没有实权
沟通、决策与职能型模式相同
职能经理对项目成员进行绩效评价
重量型
PM有实权、对成员绩效有一定影响，但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理
自主型（老虎团队）
适用于重要的、周期长的项目，高风险项目
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