《执行》读书笔记
2020-10-10 10:13:11 7 举报AI智能生成
《执行》[美] 拉里·博西迪、拉姆·查兰著，本书重点讲述企业层次的执行系统建设，强调人员、战略和运营流程三者的协调。
作者其他创作
大纲/内容
执行是目标与结果之间的桥梁
绩优公司领导者的特点
1. 他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
2. 他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3. 他们会经常给自己的下属提供指导和培训。
4. 他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待，提拔那些注重执行的人，公司就会逐渐建立起执行文化。
5. 他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。
6. 他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。
什么是执行
执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。
执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司必须学会掌握这些技巧。
执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁。
执行的三个要点
执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节。
执行是企业领导者的主要工作。
执行必须成为企业文化中的核心元素。
执行的三大基石
基石一：领导者的七项基本行为
- 全面深入了解企业和员工
作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。
通过这种方式，你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。
- 实事求是
坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。
- 设定明确的目标并排出优先顺序
作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
设定清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。
- 持续跟进，直到达成目标
- 赏罚分明，重奖业绩优秀人员
- 通过教练辅导提高下属能力
最有效的教练辅导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。
在进行教练辅导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需妻改进的。
- 了解你自己
要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。
情感强度的四个核心特质
真诚
自我觉察
你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。自我觉察使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。
自我控制
自我控制意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
谦虚
基石二：建立文化变革的框架
文化变革框架
所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。
首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么，然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。
一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位，或者是让他们离开。
在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
行动导向的文化
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
影响组织具体行为的信念的形成因素有很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。
一旦转变为实际行动，信念就直接表现成行为，而行为又会带来具体的结果。
奖励与业绩挂钩
行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。
如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩挂钩，它的文化就会发生切实的改变。
互动沟通机制
互动沟通机制，包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。
要想成为一种互动沟通机制，一次对话或会议必须满足以下两个条件：
首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。
其次，只有在持之以恒地实践行为和信念，才会真正发挥作用。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，互动沟通机制将共同成为“公司的互动沟通系统”。这种互动沟通系统将对企业文化的形成带来直接的影响。
积极、坦诚和开放的对话
活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先入为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。
要想做到坦白，谈话就不能过于正式，过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己的观点。
领导者以身作则，率先垂范
为了把企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的沟通氛围。
通过不断实践，最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。
基石三：领导者的关键任务——知人善任
人才培养
人才培养是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工作给予坦率的评价），提供教练辅导、教育和培训。
如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。
企业需要什么样的人才
能够激励他人。
在棘手的问题上能够进行果断决策。
通过他人完成任务。
持续跟进，直至达成目标。
如何做到知人善任
传统的面试方法并不能帮助你发现被试者的执行能力。
在面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像，接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就、他们思考问题的方式，以及他们工作的动力来源。
面试关注点
这个人喜欢谈些什么？
他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？
他是否能够详细描述出自己在以往的工作中遇到了哪些困难？
他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？
他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？
执行的三个核心流程
人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来
人员选育流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标（包括为期2年以内的短期目标、为期2-5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后，确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人才库群体。
领导力评估总结
将一个小组中每个人的业绩与行为进行比对。
领导力评估总结图
基石三：对表现不佳的人做出处理决定
有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但一定要尽量使这个过程富有建设性。
让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
人力资源管理必须被整合到企业的运营实施流程当中去，它必须与战略、运营以及评估活动等结合起来。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。
人力资源部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标， 以及如何把战略和执行结合起来。
选育流程的核心
当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员选育流程的核心所在。
在很多情况下，你不能要求每个人都同意你的观点，但只要能够听取更多方面的意见，你就能做出更为明智的决策。
战略制定流程：将人员与运营结合起来
完整战略规划的结构
首先应该了解企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。
公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。
制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。
制订战略计划
谁来制订计划
一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。
企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员须亲自负责制订战略计划的核心部分，因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。
一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。
制订战略计划中的注意事项
明确目标
一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？
目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
外部环境如何
所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景运营的，所以一份理智的战略计划必须反映出管理层在制订计划时对外部环境做出的假设。
对企业现有市场和客户的理解有多深入
关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。
比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工呈师和采购代表。在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候，针对不同的公司要采取不同的战略。
提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
你的企业是需要开发新产品，还是应该将现有的产品打入新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？
在定义成长机会的过程中，市场细分地图是一件有用的工具。这种工具的原理非常简单——任何企业都可以被细分化。
竞争对手都是谁
在某些情况下，新的竞争对手突然出现一它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但很多企业都没有意识到。
企业能否具有实施该项战略的能力
在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：“我们是否拥有具有全球运营经验的人才？我们的员工是否知道如何进行资源搜索？我们是否有足够的能力来经营一条延伸到全世界范围的供应链？”
在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并不具备足够的能力。
执行计划过程中的阶段性目标是什么
阶段性目标是实现任何战略的基础。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标，它的领导者就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。
企业短期利益和长期利益是否平衡
战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竟争环境和企业自身条件的变化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，你还必须考虑到企业的短期任务。对长期目标进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成就，是实现长期目标的重要保证。
企业目前面临着哪些关键问题
许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。
企业如何保持持久的盈利
每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润？这就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解（对于不同的企业来说，具体情况可能有所差异）：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。
如何进行战略评估
提出合理的问题
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入
真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动。
你的组织执行该计划的能力如何
这份计划重点突出、内容聚焦吗
- 这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？
- 我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有市场空间中的主导地位，或者我们是否会因为进入新的市场而彻底失去原来的市场？
我们是否选择了正确的发展思路
考虑每项发展思路时，应该提出的问题：
- 这个发展思路是否与目前的市场现实情况一致？
- 我们的组织是否拥有足够的条件来执行这项发展思路？
- 我们在寻求发展思路的时候是否过于贪婪了？
- 这项发展思路能否给我们带来利润？
你不仅要对一项方案进行适当的评估，还要考虑它是否符合企业的实际情况。因为一个好的产品或服务方案可能适用于其他公司，但在你的公司里却行不通。
战略与人员，与运营之间的联结是否清晰
- 你是否拥有必要的人员来完成这些任务？
- 你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
持续跟进，直至达成目标
运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
确定前提假设
前提假设可以包含很多内容，任何可能对企业构成影响的因素都需要一定的前提条件。
我们的客户对象是谁？他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户提供的价值有多大程度的可替代性？
制订运营实施计划
第一步就是确定目标。
确立各方面的目标：收入、现金流、生产力水平、市场份额等。
第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。
第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
运营实施流程产生的主要成果
运营实施流程本身也是一个学习过程。参与评估工作的领导者会思考和讨论企业所有环节的工作。他们能够更好地把工作作为一个整体来看待，能够清楚地看到每一个环节在其中发挥的作用。而且在这个过程中，他们将学会如何随着环境的变化来调整资源的分配。
评估会议后的持续跟进
好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。
领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。
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