腾讯产品法
2020-11-03 18:32:52 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
腾讯产品法
作者其他创作
大纲/内容
第四章 产品成长与运营
第一节 开发迭代
统一团队目标包含两个层面的意思：一是提出明确的项目目标，二是确保团队每个成员心中的产品愿景高度一致，能紧密围绕目标作战。
1. 对外透明度管理：干系人沟通汇报机制
2. 对内透明度管理：故事墙与站立式晨会（TAPD平台）
3. 目标管理机制：OKRs（目标和关键结果）
4. 目标激励：“日稳定版本”机制
第二节 抓住运营的本质
产品运营能力本质上才是一个产品的护城河。我们能在运营执行过程中创造多大价值，就能为产品构筑多高的壁垒。
用户并非毫无感情的水分子，传统的拉新、促活、留存和回流数据只是用户健康度最表层的反馈。而从用户接触产品的全流程去看，产品运营中不变的要素只有两个——流量和转化率。一个更完整的精细化运营模型浮出水面，它就是由用户行为深度出发构建的“AA RRR”转化漏斗模型。
“增长黑客”获取种子用户的几种常见手段
1. 降低种子用户的行动成本，代表产品有Airbnb、网易云音乐、喜马拉雅电台等。
2. 将种子用户的货币成本变成“负的”，代表产品有Paypal、微信支付、得到、微信读书等。
3. 让种子用户惊呼“真好玩”，代表产品有微信、QQ邮箱等。
检验MVP成功的标准：自传播
在腾讯内部，许多没验证自传播能力的产品其实走不到大面积推广这一步。这恰好可以回答一个类似的问题：创业公司什么时候可以投入资源去规模化推广你的产品？没错，判断标准就是：产品是否达到了自传播状态。
自传播状态就是不用强迫用户去分享，他们自己就会愿意去跟朋友分享，甚至去炫耀产品。只有达到这样的效果才真正说明我们的MVP模型是成功的，也就是从0到1的这个阶段是成功的。
从1到N：高增长背后的逻辑
成长期一定要聚焦做好产品最有优势、最核心的东西，把它做到极致并尽可能地获得用户最大程度的认可，然后让用户把所有他愿意拉过来的人都拉到你的产品上来。
以运营目标为导向，是帮助自己梳理和产生思路的重要过程
历史数据非常有用，玩运营的实质就是玩数据
学会给用户设定目标
用户的认知也是有限的，他们只会记住那些有特色的产品。所以我们要做的就是不要开发核心功能以外的其他功能，并且尽可能地去获取目标用户的口碑，在他们当中促成自传播体系的形成。
第三节 数据分析的误区
误区一：对比分析新版总比旧版好。
新版本用户池=旧版升级到新版的用户+首次下载产品的新用户
旧版本用户池=旧版升级到新版的用户+旧版未升级到新版的用户
凡对比必须控制变量，同基线的对比才有意义，这也是数据分析的一个基础原则。
误区二：平均数掩盖的真相。
从平均数据看用户似乎对缓冲超时并不在意。但当进一步分析数据才发现，原来有95%的用户是免费用户，这些用户不管超时多严重跳出率都很低，而另外5%的付费用户其实对超时很敏感，当超时严重时付费用户的跳出率明显上升。
谈平均不谈分布，谈比例不谈总量，都是耍流氓。
误区三：被误判的渠道价值。
有多大流量不重要，重要的是产品最终能沉淀下多大的流量。
误区四：辛普森悖论。
不仅谈比例不谈总量是耍流氓，谈比例不看细节也是耍流氓。
第四节 产品营销=内容+渠道
渠道融合
本地生活（服务）具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用UGC（User Generated Content，用户原创内容）的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。
Measurability：用可衡量的效果，来体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性。
Interactive Experience：用互动式的体验，来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受。
Navigation：用精确化的导航，来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果。
Differentiation：用差异化的定位，来创造在线营销的不同，满足客户独特性的需求。
质量系数和数量系数计算
质量系数=用户活跃参与×40%+用户留存×20%+获取收入×30%+用户推荐×10%
数量系数=用户获取×40%+用户活跃参与×30%+用户留存×30%
渠道错误
选错渠道
不分阶段的滥用渠道
互联网营销必杀技：免费
一种随着生产力的发展，产品的成本和边际成本降低为零，可以将产品的部分甚至单件产品的全部利润反馈给用户；
另一种将价格定为零，开拓其他的盈利模式，可以覆盖价格的成本。
产品即渠道
用户的心理是什么？他们为什么用你的产品？你的产品为什么重要？
慎选合作方
第五章 企业战略与产品
第一节 取舍之道
每一款产品的生长，都需要研发设计、组织管理、营销推广、销售渠道等环节的支撑，它们肩负着为产品果实输送养分的职责。做好单一产品的配称还不够，产品与产品之间，也存在一种配称关系，如果一款产品影响了另一款产品的生长壮大，那么把它留下还是去掉？
第二节 构建壁垒
三种竞争战略
成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度；
差异化战略：在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；
集中化战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
其他人，为什么不这样做呢？
有了想法之后，到底做了多少？
错误想法：创新就是绝对独一无二。
市场中已经有公开的成熟方案，正好能够供你使用，有必要重新设计吗？
五种力量
同行业内现有竞争者的竞争能力
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
分支主题
竞品、新入者、替代品、客户忠诚度、行业供应商
第三节 开拓蓝海市场
通过降价、争取效率等手段进行竞争的现有市场称为“红海”，而将由价值创新开创的、无人争抢的市场空间称为“蓝海”
现有市场顾客不是争夺目标，它关注的是开辟新战场，培养那些有潜在需求的顾客更具价值。通过增加或者完全创新一个新的价值主张，甚至创造前所未有的新体验，让消费者感觉到差异化。
价值曲线
第一，在理解目标行业的基础上，从用户感知的角度，进行重点要素提炼，形成横轴；
第二，根据这些关键要素，在纵轴上，设定分数范围；
第三，设计问卷进行市场调研，让顾客根据各个要素，给自己的产品和竞争对手产品分别打分；
第四，连接各个分值点，完成价值曲线图。
好的产品最自己说话，全书完 2019.04.28
腾讯产品法
前言
思考力决定产品力
当人工智能发展到可以帮助我们遍历问题的解决方案时，产品设计工作到底还要做些什么？未来产品设计者的价值将体现在哪里？
需求的本质？
产品具有某功能特性，用户就自然会用该特点去理解和使用它，用户对产品的需求由“产品自身所具备的功能决定”似乎只要质量美观度等方面提升，再加上不断宣传，用户对产品的需求自然就会水涨船高（固执的设计者会认为问题出在用户身上，这届用户不行）
需求是有弹性的，产品设计者对问题的思考大致可分为三个阶段
阶段一：片面、固化的眼光看问题，只看到零散的表象和静止的格局，解决方案呈点状随机分布
阶段二：宏观、系统的眼光看问题能看到产品与产业、产品与其他产品的关系和位置。解决方案开始具有系统性特征
阶段三：动态、演进的眼光看问题；能看到时间长河中问题变化的趋势，解决方案能够助推产品顺利成长
思考的初级阶段
典型问题
需求的矛盾和冲突
分析问题没有底气，很难说服别人
产品迭代不断增加新功能，产品越来越臃肿
思考的中高级阶段
在大厂主要思考的问题都是：用户在哪些场景使用产品、如何使用、怎样设计能让他们获得更好体验。在创业环境似乎只有以最小成本最大限度撬动产品成长
怎样判断某个创业点是值得放手一搏的？
需求的本质是什么？如何才能深度洞察它？
该如何更策略化体系化的思考问题，寻找产品存活的正确路径
不断的变化的外部环境和竞争者如何应对？如何制胜？
从无到有，构建一个全新平台，需同时撬动两端不同类型的用户怎样做才有效？才能跳出鸡生蛋蛋生鸡的死循环？
该如何平衡或有效解决用户需求与商业需求之间的矛盾？
摸索产品涉及到底层思路
第一章 产品思维
5种最基础的产品思维：本质思维，相对思维，抽象思维，系统思维以及演化思维
第1节 本质思维：第一性原理
所有产品设计说穿了都是在构建体系，只有了解这个体系本质上是什么，才有可能以最高效的方式完成逆向构建，所以产品设计者最重要的思维能力就是洞察问题本质的能力。
人们执着于错误做法的核心依据是别人都是这么做的，过去都是这么做的
当初为什么要这样设计？
这种设计基于当时的何种前提条件？
所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？
随着时间和环境的变化有引入新的问题吗？
微信群的设计
拒绝被同类产品的设计影响和压根不懂同类产品的设计是两种完全不同的事
并不是所有“定式”都能被优化，如果做设计全都另起炉灶，从头来一遍却不考虑成本问题，那无疑是走进了第一性原理的误区
充分理解过往思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在全新的解决方案
产品初创者在没有可靠的量级数据前提下，直接使用第三方数据作出的判断极有可能是错误的
第2节 相对思维：日光与阴影
主和次相对而言的，并不是固化的，而是动态可变的，偶尔换个角度就会很不一样，这种思维方式就是相对思维
在完全相同的一片市场领域中，往往是你的对手和你选择的用户群体决定了你的位置。但随着时间变化，关系必然发生变化，位置也需随之调整
认知出卖设计水平
同一类产品的功能设计为什么总是大同小异
相同的赛道上，客户群选择完全相同的竞争者，必然会陷入同质化的竞争
同一类产品的市场价格为什么总是趋同
为什么游戏设计师总是开始的阶段玩法比较少，后来越来越丰富
为什么产品版本需要迭代开发，并且最开始的版本功能往往都很单一
“条件反射”、“路径依赖"与“标签化”的好处
很多产品设计者和营销者因为深刻意识到条件反射、路径依赖对人们心理的影响，从这一点出发逆向思考，发现了这一心理效应能为产品的营销和传播带来巨大价值
比如可口可乐广告语，可以根据当前时代的用户偏好有所微调，但广告图和视频里总是充斥着瓶罐开启声、夏日、口渴后的爽快等一类暗喻
第3节 抽象思维：大圣的火眼金睛
从最开始只能看到一个产品的色彩形状、交互样式，感受它用起来是不是自然流畅、充满了乐趣，到进一步察觉产品背后的隐形框架、交互路径，分析他适不适合理，直至最终抵达高度抽象后的产品骨骼、设计理念，看懂它嵌入的格局
具象与抽象
如果我们把性质相近的元素合并到一类，随着观察视角的身高产品的骨骼就会逐渐显露出来，因此抽象的过程实际上就是个先分类在提升视角的过程
你要追本质，永远比学会套路更重要，因为前者意味着创新的新的可能
考虑新元素而非新功能
产品抽象后都是柜台加货仓
第4节 系统思维：镜中变色龙
实验证实了，依然是靠着识别妈妈的表情、动作等动态反馈与妈妈进行交流的。婴儿的表情、动作被妈妈接收后再做出回应的过程，就是一个良好的反馈过程。而当妈妈完全静止以后，无法提供任何反馈的妈妈对婴儿来说异常可怕，以至于宝宝最后被吓得哭了起来。
不要忘记将条件反射变成路径依赖的重要因素——时间，一旦把时间变量放到事件中，很多设计者就容易忽视“反馈”的存在。百度的“魏则西事件”就是一个最好的失败例证。
因为同样是高度商业化的电子商务平台，例如京东、淘宝，它们所提供的搜索结果排序难道不受商家广告的影响吗？当然是受影响的。可因为有“用户历史评价”体系的存在，商家想单方面欺骗消费者的可能性就大大降低，受到制约了。
用户评价就是产品中负责提供“反馈”的环节。这种反馈，不像即时反馈那样，针对用户当下的焦虑和控制感，它往往相对隐蔽，但却在产品设计中占据着更为重要的地位。
反馈系统模型是所有产品最基础的抽象模型。我们常说的产品框架设计本质上都是在设计反馈。
从微信红包案例我们可以看出，系统破局点往往不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的“锥子”，针对、聚焦于某一特定场景，并且携带着“自下而上”的用户价值。这样一锥下去，系统乾坤颠倒。
有时滞的系统才是大自然与商业环境中最为常见的系统模型。而关于“反馈”，其实存在种种可能，它既有可能起到限制或约束的作用，也有可能起到扩大与增强的效果。
第五节 演化思维：自下而上的设计
经济学关心的是存活的条件。一个人，一个组织，甚至一个制度，是怎么存活下来的？它有什么条件才能够存活下来？如果条件发生了改变，存活的情况又会发生怎么样的改变。这才是经济学关心的议题。《北大经济学课》
你的产品为何脆弱？
令一个产品最终活下来的绝不是最初的那个好点子，而是，你构建了一个怎样的产品系统去做这件事。
从抽象层面上说，好的框架和重点突出的思维导图相似——重点清晰，并且能够收放自如。
第二章 洞见需求
梳理场景是为解决用户操作路径的问题，它是产品“确定要做”以后的事。而在此之前，判断“做与不做”，确定“为什么要做”“不做有什么损失”才是更重要的问题。只有大方向切实、靠谱，后面的设计才是有用的。否则，即使费劲地把后面做得再好，产品也将离目标愿景越来越远。
第一节 产品设计者的终身课题
同样是满足填饱肚子的需求，原始人茹毛饮血就够了，今天我们用火来烹煮、调味却只是最基本的需要；再比如，同样是社交联络的需求，从书信、电报、BP机、固定电话、手机再到互联网，每一个阶段的当下，我们都不会认为“退回去用更古老的方式就足够了”，而会感觉用上新工具只是自己“最基本的需求”，也即我们常说的“刚需”而已。过去在我们眼里的“奢侈品”，现在很多也变成了“刚需”。
第二节 需求是什么？
需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。不能用行动表达的不是需求。人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关。
第三节 产品需求“四归一”
5W1H分析法（六何分析法）
产品的方向
Who：产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买，谁使用？数量有多少？
Why：用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？
When：用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？
Where：用户在哪里使用我们的产品？
What：产品具体形式是什么？做成什么样？
How：用户是怎么使用它的？
需求问题
需求与策略阶段——产品需求四要素
Who：广度=主体
Why：强度=解决方案
When：频次、可持续性=时间
产品设计阶段——需求场景分析模型
Where：场景
What：方案形态
How：操作路径
互联网时代没有谁比谁傻太多，每个领域都有机会，也都有人涉足。相比选择哪个领域去做，确定解决方案的方向才是一个产品的核心策略。我们常说要抓需求痛点，可实际上，用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好，用户就足够痛。
第四节 产品强度=体验-成本
当我们进一步追问这个问题，就要看看到底哪些因素会影响一个产品的产品强度，有效提升用户对一个产品的需求。
想要提升产品强度，增强产品对用户的吸引力，核心只需围绕着“如何提升产品体验”，以及“如何削弱可能产生阻碍的成本”来进行。产品的具体形式如何反而不太重要。
成本方面
看得见的时间成本
产品的具体形式不重要，重要的是效率有没有提升，时间成本有没有下降。
看得见的“货币成本”
支付的货币成本变少就意味着企业的产品定价要调低。不过降低定价绝不等于偷工减料，如果产品降价是以牺牲品质为代价的话，降价的做法就没有任何意义，用户也绝不会轻易买账。可如果不在品质上放水，就意味着牺牲企业的利润，相信经历过红海竞争的产品都会对价格战心有余悸。进也不是，退也不是，这似乎是个无解的困局。
看不见的“风险成本”
当用户意识到一个产品包含了可能的风险，即使这个产品价格很低或者用起来很便捷，他们也会选择放弃它。
看不见的“行动成本”
用户是懒惰的，大多数用户遇到有难度的事情都会本能地选择放弃。产品设计需要尽全部力量简化产品，让用户感觉好理解、容易用。
体验方面
能给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理，就能让他们喜欢甚至爱上你的产品。
第五节 需求的弹性
需求具有弹性，随着时间和环境的变化，我们将会、也必然会看到更多新产品的诞生。但它们只是以某个崭新的形态出现，满足的还是那些相似的底层需求。
第三章 产品设计
第一节 设计流程：传统设计与精益设计
相比“为什么做这个产品”，弄清“不做这个产品有什么损失”“最大的风险和最糟的结果是什么”更重要。
第二节 用户研究：建立用户模型
获取足够真实的用户反馈
选用“对”的用户研究方式
产品进入开发阶段，纠结于两个不同方案的可行性时，采用A/B T est（A/B测试）进行用户研究测试获取反馈就是不错的方法
用户研究并不局限于访谈或问卷等与用户直接交流的方式。亲自深入产品应用的场景，暗中观察用户行为是更好的选择。
遵循一些用户研究技巧。
1. 问卷设计时获取真实反馈的技巧
别考验用户的耐心
选项的完整和独立
避免模糊用语
问卷数据清洗
2.访谈时获取真实反馈的技巧
第三方立场
由浅入深
聚光灯留给用户（避免专业用词，提问者要“无我”）
及时确认和追问
关注隐蔽信息
避免诱导
保持专注和耐心
第三节 需求场景分析：角色、场景、方案
越是需求明确的“问题”，在没有推出好的产品解决方案时，常用方案的操作路径都比较烦琐，并且存在显著的共性。
第四节 产品MVP：低成本试错
mvp：最小化可行产品
MVP设计的关键是：它能否以最低成本验证我们在需求和市场分析阶段提出的核心假设。支付最低成本判断产品选择的大方向对还是错，才是M VP存在的唯一理由。
核心假设一般包括两大类：价值假设（value hypothesis）和增长假设（grow th hypothesis）
价值假设代表“用户认为产品对他们有用、有价值”，不过如果产品只达到用户觉得“可用”的地步，其价值显示是存疑的。如果我们想要产品大获成功，应以更高标准来定义产品的价值假设通过标准。比如，用户会不会认为这个产品“令人惊艳”，认为它“远超其他产品”。
增长假设则是价值假设的一个延伸，它代表产品价值达到用户愿意自主传播的程度，简单说就是具有引爆目标用户群的潜质。
需求是否真实存在、用户模型是否真实准确、需求场景和用户模型分析是否到位。
第五节 产品规则：拒绝什么定义产品“三观”
一个产品的规则设计，本质上是在回答下面五个基本问题：
精神理念：什么最重要？
目标：产品要达成什么目标？
谁更重要：多方冲突时保护谁？
鼓励什么：什么事在产品中会受到认可和激励？
拒绝什么：什么事不能在产品中做？禁止和惩罚什么？
规则和精神将影响产品在每一个关键节点上的选择。
产品设计者在思考规则时还必须兼顾“人”的因素，规则的设计最好能尊重人性。深谙人性的设计者不会设计一套不尊重人性的产品规则，相反，他们会在了解人性的基础上设计，使规则尽可能高效地服务于产品。
第六节 方案出错，90%是问题错了
如何拿出解决方案
第一步，定义问题。
问题背后的目标是什么？真正的问题是什么？
第二步，拆解问题。
将复合问题拆解成可以被回答的元问题；元问题的判断标准是能够直接导出相应的解决方案；拆解过程遵循M ECE法则
第三步，导出方案。
第四步，评估得出结论。
第七节 拆解问题的三种方法
现代软件开发方法学追求“高内聚，低耦合”的目标，本质上和我们“将一个复合问题拆解成多个元问题”的思路是一致的。
第一种，将全流程拆解成各自独立的子环节。
第二种，将内部问题拆解到外部去。
产品的生产成本原本是一个不可分割的整体，在传统思考模式中，以低于整体成本的定价去售卖商品是一件“不可能完成的任务”。可如果我们把这个整体拆解开来，让它们各自独立，承担不同的任务，最终反而能够更好地达成整体的目标。
第三种，将异常流程和主流程拆解开来。
第八节 架构设计：技术方案的十字路口
产品能在多大程度上让架构设计贴合产品需求？
产品与技术的协同力
技术开发的实力
从时间维度上进行任务切割，把同步变异步，从流量维度上进行任务切割，把洪流变细流。
PRD本质上是一种对需求的转译，将需求准确翻译给开发工程师、设计师以及运营和测试团队，尽可能早地消灭团队对需求的任何误解。
第九节 交互与视觉
用户体验的倡导者杰西·詹姆斯·加勒特（Jesse James Garrett）在2002年出版了他的著作《用户体验要素》。在这本书中，他将用户体验分为五个层级——战略层、范围层、结构层、框架层、表现层
交互设计始终聚焦于组织元素的方式，思考它们如何分类、如何聚合。只不过这个组织过程并不是任意的，其中还要重点考虑用户的认知。
路径越短也就意味着用户最终的转化越高。通过观察每个步骤的转化率数据，我们往往能够找出设计在哪一个环节出了问题。重新设计转化率低的环节就能有效改善一个交互路径，提升最终转化。
多选对用户来说意味着灾难。同一页面内有多个入口，同一功能有多种实现方式，同一界面有多种展示形态，所有这些都是产品设计中常犯的错误。
拆解任务才能实现极简
如何打造“下意识”交互
预设用途、限制因素、匹配和反馈
朋友圈为什么要放在“发现”页卡的第一项，而非独自占据整个页卡？
用户完全有权选择要不要走过热热闹闹聊天的主客厅，通过一条走廊、推门进入一个“慢”环境之中。即使那是一个很多人都喜欢进入的房间，但假如它没有门、没有过渡的走廊，用户对产品的整体感受会发生混乱。环境复杂、主次不清的产品无法在用户心智上长久驻留，反而易引发认知压力。当然，这只是一种可能的看法。
侧边栏
视觉：对关系和情感的探索
视觉位于表现层，它永远是产品策略的一部分，必须和产品的需求、当下所处的战略阶段、交互表现形式等保持一致，增益它们而非减损它们。为视觉而视觉，为自认为的“美”而设计反而有可能给产品带来灾难。
对于QQ来说，个性并不是最本真、最底层的愿望，可靠才是他们情感上的愿景。我们不能用自身既定的思维去限定或者认定用户的审美倾向，要做的仅仅是去提供用户能投入自身情感的有效的、便捷的途径”。
“做用户情感容器”的设计理念正是一种“以人为本”的理念，其视角纵横开阔，不再拘泥于产品本身，而是凌空俯瞰人（使用者）与物（产品）之间的关系。从某种意义上讲，视觉设计与前面产品方案设计的底层思路是相通的。视觉表达只是手段，通过不同手段探索人与物建立连接的可能、形态，并兼容变化。
在这个时代中，设计的使命不再是激起人们购买自己不需要的物品的欲望，而是应当去提出一种‘社会共同的伦理’，其今后面临的课题，也‘并非在于如何生产吸引人的产品，而是在于如何重新树立一种让人们能感受到物品吸引人之处的生活方式’⋯ ⋯理想的设计，它的对象不是物品，而是人与人之间的关系。
重要的永远是关系。不只是“人与产品”的关系，设计还应体现“人—产品—社会—环境”之间的关系。
用过日子的态度，去做东西。——小野哲平
熟悉度偏见，人们倾向于相信自己熟悉的东西。熟悉能产生信任，不熟悉产生疑虑。
0 条评论
回复 删除
下一页
