段永平问答-商业逻辑
2021-01-31 00:30:49 48 举报AI智能生成
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雪球上的段永平问答，由于是对话体，且时间跨度比较大，涉及的话题较多，所以读起来有点琐碎，现做成mindmap，希望对大家有所帮助。
作者其他创作
大纲/内容
段永平投资问答录
1 伟大的企业
Why? 为什么说买股票就是买公司？而不是买行业？
对投资而言，很重要的一点是你能把上市公司看成非上市公司，然后理性地去想应该怎么做
没觉得投资和自己经营企业有什么大区别。不同的地方是投资时是你认同的人在经营
所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。
也许开个公司并做得很好是学习投资的一个好办法，知道买股票就是买公司但不知道什么是好公司也是没有用的
我们也许永远都无法找到一个既完美又便宜的公司（股票），我们总是对自己的目标持有两种相反的观点（positive和negative），但这并不应该妨碍我们“该出手时就出手”
When？ 什么时候买比较合适？
what？ 伟大的企业有哪些特征？
伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”
伟大的企业
人们付钱让我们为他们整合东西，因为他们不能7天24小时地去想这些
在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。
所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司
是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。
事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外
说一点我特别喜欢苹果的地方：苹果是非常难见到的能够长期focus在“做对的事情”的企业
理解一：“有了利润之上”的追求的公司更容易避开诱惑，更专注，更倾向做对的事情，员工更加团结。
段理解：有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向
利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。
没有未来现金流的公司不可能是伟大的公司
正直和诚信--integrity。这是所有great企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”
其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种
从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要
好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高
管理层
报时人
造钟人
基业长青里说乔布斯是个“报时人”，其实乔布斯同时还是个非常好的“造钟人”，库克其实就是乔布斯最伟大的发明（发现）之一。
长长的坡、厚厚的雪
这里长长的坡其实不光指的是行业，而是包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要
说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。
好的企业文化在变化快的世界里往往会有优势。
市值是别人愿意出多少钱买这家公司的意思
我投腾讯和FB没找过任何内部高管聊，虽然我其实也认识。我投资的标准很简单：商业模式，企业文化，合理价钱。所以当商业模式和企业文化不错的公司价钱也不错时，我就会有兴趣。
我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了也想卖”的情况。
问：如果投资的伟大企业中有一家非常便宜了，另外几家价格合理，卖出价格合理的买入特别便宜的算是做对的事情吗？
答：换来换去这种事情难度比较高，少作为佳。
我现在对amazon的看法：这是一家企业文化很强大，生意模式也日渐强大的公司，未来一年赚500亿以上是大概率事件
2商业模式
Why？为什么说商业模式最重要？而不是团队或垄断资源？
What？有价值的商业模式是什么样的？
商业模式最重要
这是老巴说的。对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。
生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低
好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。
简单讲商业模式好的意思就是企业能够持续赚很多钱
right business最重要，因为right people 在right business里能充分体现出来。right price则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。
好的商业模式不应该长期获利平平，但短期有可能。
商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。
不过现在当我们投资公司或股票时，我们不但会坚持寻找一流的公司，同时这些公司还要有一流的管理层。
投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个8个机会就非常非常好了。
护城河是商业模式最重要的部分
一家真正伟大的公司必须有一条坚固持久的“护城河”来保护它的高投资回报
资本主义的“动力学”决定了竞争对手会不断进攻那些高回报的商业“城堡”
一道需要不断重复开挖的护城河，最后根本就等于没有护城河。
投资确实就是买的未来的现金流（折现），未来现金流（折现）最大的保障就是“商业模式”，商业模式里最强的就是垄断，或者叫“护城河
护城河应该是生意模式的一部分。没有护城河的生意模式不是好的生意模式，但有护城河的生意未必就一定是好的生意模式
能涨价的东西就表示他有“护城河”，能体会出这点来还是很有天赋的
我只要知道两样：在竞争中的护城河有多宽？还能涨价吗？
护城河就是竞争优势，好的商业模式一般都有很强大的护城河。护城河不是一成不变的，看懂护城河对投资很重要。
企业文化对建立和维护护城河有不可或缺的作用
要有好的企业文化做支撑
商业模式简单讲就是公司赚钱的模式。好的商业模式是有护城河的
企业文化就是企业里这帮人的使命，愿景和核心价值观的东西
right business，right people这两者都很重要。如果不是right people，多数情况下没办法维持right business。
没有好的企业文化很难维持，但有好的企业文化也未必就一定能维持住的，因为也可能会有战略错误导致企业完蛋的，尤其是小企业
企业文化可以看着是护城河的一部分
好的企业文化未必能形成好的生意模式。
个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”
但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件
问：一家公司的企业文化，价值观、企业使命在投资决策中占比权重有多大？
答：好的企业文化可以为好的商业模式保驾护航，甚至可以帮助发现好的商业模式，但我没想过权重的问题。这是个过滤器，没有权重的概念
生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低；
30 cases 点评
苹果
零售业
但是对零售业来说，要是用人不当的话，就等于买了一张准备倒闭关门的门票
三星
三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题
因为这会逼着三星不停地追加投资在设备上，最后赚一堆过时的设备
靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。看看诺基亚就明白了。
阿里巴巴
学习某个人并不是想要成为某个人，因为谁也不可能成为某个别人
所谓学习并不是“去其糟粕取其精华”式的学习，那样的学法只能让自己在自己原来的圈子里打转转，因为人们往往不知道哪些东西是精华。
马云作客斯坦福大学演讲（资源详见网络）
高负债生意模式
任何一家公司的获利能力取决于（1）资产报酬率（2）负债的成本（3）财务杠杆的运用（也就是其运用负债而非股东权益来支应资产取得的程度）
差异化是好商业模式的前提
简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西
能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。
产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱
没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式--所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，比如航空公司
突然想到老巴说过的那句话：如果你在坑里，至少别再往下挖了。
产品完全没有差异化的公司，将来早晚都会出问题的
“资本支出大的行业不容易出现好企业”，我同意这个观点
伟大的账户支付非常可观的利息，而且会随着时间不断地增长；
优秀的账户如果你不断增加存款的话，利息也会很具吸引力
最后，糟糕的账户不但利息令人失望，你还要不断的掏钱来维持这种少得可怜的回报
我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧
在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门
差异化指的是产品能满足用户的某个或某些别人满足不了的需求。能够长期维持的差异化就是护城河
3 企业文化
Why？ 企业文化有那么重要吗？
What？ 好的企业文化应该注重哪些方面？
企业文化
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
公司的企业文化是由3个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观
企业文化是需要逐条解释的，不然无法传达
没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语
制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。
所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对
好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得更远。
发现错马上改，不管多大的代价都是最小的代价
有强大的企业文化不等于不会做错事
强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、改得快
能有马云这种成就的人在中国谁周围没一堆人去有意识无意识搞个人崇拜？
能不能抗住这种个人崇拜的副作用则主要要看马云是否可以一直保持清醒状态了
企业文化是要不停的宣讲才能慢慢深入到大家的骨髓里的
有好的企业文化的企业犯原则大错误的机会低，和用户比较近，表现好的机会大
不相信你的人，你跟他说话的时候，他的眼神是飘的，你能看出来
核心价值观
本分和平常心
多数人都是喜欢用这个概念去衡量别人，能够时刻用本分衡量自己的行为的人大概就算是很本分了，企业大致也如此吧
我们说本分时说的是“求责于己”，而不是把“本分”作为照妖镜用的
“爱和尊重”是好的企业文化的基础
老实确是本分、服从领导也是本分、首先自扫门前雪当然也是本分，但“本分”的内涵应该不仅仅是这些
陈明永对“本分”的新含义20190104：
1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。
2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。
3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。
4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到
我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足
现在平常心，知道做企业最大的对手是自己
所谓平常心就是回归事物本源的心态
我们的本分指的就是原点，平常心就是回到原点思考的心态。
平常心是道，无造作，无是非，无取舍，无断常，无凡无圣。只今行住坐卧，应机接物，尽是道。——马祖道一禅师
愤怒一下，然后平常心回归本源，该干嘛干嘛，不要因为愤怒做出任何决定。
本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质
对一个新企业来说，他唯一的目标就是生存
错了的东西是要改的，商业上的承诺也偶有兑现不了的时候，这个时候就需要付出代价。不守信往往体现在逃避代价上。
世界上哪里都一样，最后成事的人都还是正直的人
没有人是绝对完美的，但本分和正直让我坦然
成功的组成因素：10%的运气+30%的善良+60%的努力
不整天想着出奇，犯错机会会下降，不小心出个奇反而成为可能了
我说的不出奇并不是说结果不出奇，而是说心里不要老想着出奇
你如果老想着本质的东西，总有机会出奇的
假以时日，本分的力量是厉害的
团队合作119（组建什么样共同价值观的团队？如何合作？）
1人才培养
合格性-能力
急需的技术上的人才
合适性-对企业文化的认同感
合适性往往需要足够长的时间来培养，一般不引进，很难培养其合适性。
人才的合适性往往比合格性重要
企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》
段永平北大演讲
段永平：我为什么要去读书？—— 《读者》2001年11月刊
段永平做客人民大学精彩问答实录1999年
本色英雄 《赢周刊》采访全手记2004
good to great这本书
参照巴菲特的8项投资标准
(段永平在企业文化培训课上的讲解 段永平在企业文化培训课上的讲解
合格性人才是可以培养的，而离开的原因是因为合适性问题
自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法
这也做过那也做过的人我们往往一般都不太愿意要，这个人不知道他想要什么，要不他不知道自己想要什么，要不不知道你想要什么
选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要
知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小
培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
虽然通过工作、实践来学习也是学习的一种途径。但是集中系统的理论学习可能效果会更快一些，沟通的成本也会因此而大大降低
对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。
2员工培训
3员工激励
激励因子
保健因子
4 员工薪酬是否公开
公开不好
5狼性文化与人性文化
狼性文化最终会输给人性文化
华为是一家非常aggressive的公司，但企业道德感不强
6裁员
裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情
裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员
7末位淘汰
8加班文化
我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题
我不喜欢996。
9管理层
董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议什么
我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。
我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）
10如何打造优秀的企业团队
我们中国文化下绝大多数公司或组织都是“指令+领跑”的，如果从现在开始意识到这一点，你们10年后就真有可能成为中国的苹果哦。不过可以肯定的是你们现在还不是。
11关于授权
授权的过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）
授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。
放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。
我们公司做得好的话一定是大家的功劳，但如果做不好则确实有我很大的责任。
12管理制度
最基本的原则就是公平
拿破仑说到他在滑铁卢失败的原因，是“很久没有同战士们 喝过汤了”
我个人认为所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。
原话的意思大致是：在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门。（2017-06-20）
子主题
13直系亲属
一般来说，我总是努力去提醒人们不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。
14目标管理（过程管理）
管理一定是要重结果的，所谓没有目标就没有管理啊。但结果的达成必须是“取之有道”，这就是企业文化起作用的地方
结果导向的意思当然不是只考虑结果，而是说不能不考虑结果，不然做不好事情的人都会说“我做的都是对的事情啊，结果不好不是我的错嘛
你要看懂了“做对的事情，把事情做对”就会明白的，结果导向指的是“把事情做对”的范畴。
长期来讲，企业只会留下认同的员工。不认同的会自己离开或慢慢被淘汰。
我不反对量化目标。事实上正确的量化目标是绝对必要的
用户导向是一种利润之上的追求，简单讲就是想着用户到底要的是什么，我们如何去实现。结果导向指的是要把事情做对
简单讲，一个公司如果还需要靠老板砸产品来提醒员工注意品质，那他的质量体系水平就确实还处在比较初级的阶段。（2010-11-29）
15产品品质
企业的基本功，其实往简单说就是产品的开发能力、质量的控制能力、市场的动作能力、人力资源的管理能力等等
张瑞敏说过一句话，在大家都想到的事情上，他与别人的区别在于他真的去做了
你说邓亚萍有什么了不起，不就是练了10年吗？可你练练试试！只要一天不练，水平就会下降一点，她就不能常胜
产品的品质不是检验出来的，也不是生产出来的，而是设计出来的
做好品质其实很难，质量不是开一个会，引起一套管理系统就可以了。而是日复一日，年复一年地做。我们每年光是请品质管理顾问就花费数百万元。（2004-01-19）
16股东利益
维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。
步步高企业文化，类似“消费者第一，员工第二，商业伙伴第三，股东第四”吗？
网友：在《基业长青》里面提到过，企业应该平衡员工， 股东，消费者和合作伙伴的利益。
网友：企业文化成熟后会不会出现心理优势的现象，导致与外围的、系统之外的人沟通时（特别是尚未证明自己成功过的人）出现沟通不良？
段永平：好的企业文化会大大提高沟通的效率。（2010-10-15）
消费者导向151
先买iphone的客户，现在出了问题，自然要优先服务，那就是可以换的意思。但是如果你要买，肯定是排在很后边等待，今天的货就轮不到你
我也常常想苹果现象， Jobs真是个绝顶聪明的“消费者导向”大师和marketing大师，他们在产品上做的很多取舍是让人叹为观止的，同行其他人没人敢做他们做的一些事
只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”
网友：段总认为消费者是理性的，我却认为中国的消费者有些是不理性的，特别是在一些需要一点专业知识的产品上，从持不同意见中我从段总哪里也学到不少知识。
。我们认为消费者是理性的意思是从长期来看的，套用一句俗语叫“童叟无欺”。也就是说无论消费者眼前是否理性，我们都一定要认为他们是理性的。不然的话，你经营企业就可能会有投机行为，甚至会有不道德行为。
：长期而言，消费者作为一个群体是理性的。我们无法让消费者“忠诚于”我们公司的产品，但我们应该尽能力去发现消费者的需求并尽量满足
要积累很高的满意度是需要很长很长的时间的，但破坏则只需要很短很短的时间。
短期的看法是投票器，长期才是称重器。比如华尔街希望苹果出低价机多占领市场份额，而苹果想的是做最好的产品，所以短期就让华尔街失望了
如果你的目标是打败谁谁谁的话，那确实很可能难有做下去的机会。但如果你能找到你能满足的细分市场的话，你也许就有机会
几乎所有大公司都是从小公司起来的，最重要是你能有消费者导向的观念
消费者导向：最通俗的说法就是自己不喜欢的东西别拿出来卖。
不追求量的前提是你认为这个市场有需求，就是有量的意思，不追求量的意思实际上是不为了追求短期的量而做不对的事情。只要坚持做对的事情且做对了，量自然就有了
：产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。
广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身
每个人都是会看性价比的，但每个人对价格的敏感度不同。还有就是每个人对钱的看法不一样。比如有人会为了便宜去买不安全的车等等。
：那些客户未必会减少，但做那些客户的生意的企业会慢慢地过上苦日子，其中有部分会撑不下去的。
有个狗粮的例子，就是客户满意但用户不满意的典型
基业长青
“道”是先于“术”的，因为只要方向是对的，方法笨一点，也只是做得慢一点，不会走错路
做得不好的企业往往是因为犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情
首先一件事情的对或错就好难判断，判断出来后做不做，执行起来也难
对的事情我们就要坚持，不对的事情，不管付出多大的代价都不做，都要叫停。
有人说包装消费者不需要，其实包装也是十分重要的，也是消费者需要的，想想消费者买个光机回家是什么心情，这是个消费习惯和心理的问题
4 敢为天下后--后中争先
好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做
一方面自己开发全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，
我们做的是看看这个产品，这个市场，再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度
我们不追求快速发展，而是安全。企业安全了，才能发展。做什么事情都要慢慢地快
好多高手与泰格· 伍兹打高尔夫，最后一杆几码距离就是推不进，不是技术的原因，就是没有保持平常心，老想着这一杆推进去了就是冠军了，就可以赢伍兹了
伍兹的厉害处就是就想这一杆该怎样打就怎样打，所以就赢多输少了。做企业也是一样要有平常心，不能贪大求快，大干快上。
5.平常心--欲速则不达
6.企业使命之股东、员工
使命是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务，表明“为什么干这个”
企业使命的意义有三点：①明确企业发展方向与核心业务。②协调内外部各种矛盾冲突。③树立用户导向思想
7.鸡肋原则
8.企业愿景
企业愿景是一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值观，是一种企业为之奋斗的心愿和远景
这样的愿景是企业发展中共同的目标，不变的理念，甚至是企业的灵魂
它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述
9.企业文化宣传
企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果
。当企业发展到一定程度时，如果没有一个大家都能够把握的做事情的正确的标准，就很容易犯错误
因为一方面语言在传递的过程中很容易失真，另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境又不同，会沉淀为每个人骨子里的东西，有些会跟我们的企业文化起冲突。
因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受
如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的底板，其他如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的板。
不管板有多长，如果企业文化没做好，那这个木桶是不能装水的。相反，如果有深厚的企业文化底蕴，有那块短板我们可以及时补上
26个企业文化案例
松下：
松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利
乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做”
其实制造业在不同地方开设分厂的情况非常罕见，除非是很重的产品比如水或者啤酒类，不然怎么着也是愿意靠近供应链的。
SONY
任何对日本人的轻视都可能是愚蠢和危险的。
我怎么觉得日本人比我们中国人更能吃苦，而且更有纪律？
整体上日本其实依然非常强，差距依然非常大。任何时候都不要小看日本！（2017-11-24）
TOYOTA
把“大”和“强”等同有点像把肥和健康划等号一样
GE
我在投资里用定性分析确实比较多，这也是我和华尔街分析家们的区别，不然我怎么有机会啊
三星是国家资本主义的产物，借无穷多的钱，很容易出毛病的
游戏公司
有信心为什么会拿钱去投资别人而不是自己呢（回购）？想把鸡蛋多放几个篮子的意思就是担心自己这个篮子靠不住，对吧？
希望你什么时候能明白把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法，虽然能明白这个东东非常不容易。
不过，国际化的定义很含糊，如果国际化指的是学到世界上的好东西的意思就没问题，如果是指的拼命到别的国家去做生意的话，对中国绝大多数公司而言还是蛮危险的
XDF
新东方这个生意模式其实力气活，我特别喜欢的那种。
假设什么也没发生过，也不要管过去到过什么价，平常心去想，新东方值多少钱呢？然后你会发现，如果你不了解新东方的生意模式，其实你就没办法找到感觉---我是说我自己
但看了王利芬的长达4个小时的采访后，觉得俞敏洪离所谓的顶级企业家确实还有点距离，而且这个距离似乎是不会被缩短的。俞其实是个非常好的生意人，但企业大到一定程度后恐怕就有点困难了
“利润之上的追求”来源于《基业长青》(built to last)，想找好企业的人最好能看懂这本书以及同一作者的《追求卓越》（good to great)。
老巴的反应很简单： 空头根本改变不了一家公司的价值，只有某种情况下会有例外，比如公司的融资和股价有关时，股价大掉会有危险。
You can't make a good deal with a bad person.
我如果认为一家公司不诚信的话，就不碰了，禁区大概主要是两个：生意模式不好， 企业文化不好。最典型的特征就是经常说瞎话。
我虽然快60岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩。（王石）
如果你能保证里面没假账， 净资产不贬值，利润不下降还不会用途不当，这个价格倒也不贵。
以我认识的王石而言，他绝不是会关在房间里和财务商量个假账来蒙股东的人。
买的时候避开的意思就是不懂不做，事前想清楚
双汇-食品安全黑天鹅
黑天鹅事件在买的时候就应该避开了，不然你就不应该投资
（危机时）这种时候关键看你对公司及其文化有多了解
一般情况下，急跌的股票还是不要碰的好。资本市场大多数情况下都很聪明，但偶尔的错判往往会是机会。
投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错
海底捞的东西还可以的，服务确实不错。餐饮业到最后还是要靠东西好吃才能活下去
招商银行
（马尉华）宗旨是在降低资本消耗前提下，取得资本效率最大化，必须在收益和风险间取得最佳平衡
书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会（每年九月份的那个就好），或者多看几遍老巴在大学的问答交流。
4 产品、差异化与创新
What？好产品应该具备哪些特征？
How？如何与其它产品做出差异？
好产品
1、聚焦好产品
案例1：苹果
iPhone
其实我想说的不是iphone有多少功能，最重要的的所有这些功能都非常容易上手。一学就会、无师自通！
iPad
，ipad2最强大的地方就是网络功能很强大，上网非常快，又没有手提电脑开机的麻烦，用起来真是很爽，携带起来又轻便
总结
苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了
苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一年都几十亿的收入了）。
苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界
可以集中人力物力将产品做得更好
苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
材料成本低且质量好，大规模带来的效益
渠道成本低
苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多
苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里
好东西不需要推广，你看智能手机一出来，很快就普及开了。如果你的东西推出去没有很快抓住用户，肯定是不够好，一定要回来好好思考，想自己的问题
1:安全、好用、实用、耐用
2:爱不释手
3:性价比超高
苹果CEO库克高盛大会实录：2013年02月13日
伟大的产品是我们的“北极星”。在所有员工每天上班时，他们都会以此为目标。我们不会去做任何自认为不够伟大的产品；有些公司会这样做，但我们不会。
(库克)认为要建立一个强大的生态系统，必须要有一定的量。所以苹果是会兼顾最好的产品和足够的份额的关系的。
产品文化是企业文化的一部分但不是全部。一般来讲能有挂在墙上的也比哪里都没有的强，但如果不是真的则强得有限。
库克：我擅长于屏蔽噪音。我会回到核心问题：我们在做正确的事情吗？仍然记得自己的方向吗？我们是否专注于制造最好的设备，从而通过某种方式让人们的生活变得更丰富？
专注于制造最好的产品。只有最好的产品才会带来其他的一切，最终我们的激活设备数量达到了10亿
《财富》：我换个方式来问吧，一直以来人们都认为苹果首先看重的还是销售设备，提供服务主要是为销售设备服务的，是这么一回事吗？
库克：已经不是这样了。我们的目光已经聚焦在开发好产品上。至于服务，在我们看来服务本身就是产品。不论是Apple Pay还是Apple Music，或者是App Store中的海量APP，推动这些服务发展的正是庞大的设备装机量。
乔布斯曾建议谷歌CEO业务瘦身：不要成为微软
2消费者导向
“做企业如跳水运动员，动作越少越好
有时有人问我对某一个项目有没有兴趣，我问都不问就说没有兴趣，我知道我自己和我的企业就这么点能力和规模，不可能再分散资源，我根本就不追求有天上掉馅饼的事
4.焦点法则
5.聚焦的好处
单一品种需要很好的功力---把产品做到极致
坏处搞一大堆库存，品质不好控制
亏钱当然比赚钱容易
：单一比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高同时犯错误的概率低
如果大凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
不过，确实有些会因为做了一些好东西后就以为自己啥都能做好，于是就开始做一些自己做不好的东西了
就生意种类一般而言，做得越多，赚得越少，所以聚焦很重要
理解苹果确实不容易，我似乎从来就没让不明白的任何人明白过，所以也不可能在这里几句话说明白
我的建议就是把Tim Cook说过的东西都拿出来看一下，包括每一次发布会都认真看一下，哪怕不是为了投资苹果，至少也可以看到一家好公司应该是啥样子
一般，如果我们判断进不了前三名的行业，我们就不进入
案例 2 :步步高产品
没有靠营销起来并能持久的公司，能够让公司长久的唯一办法就是能够不断有好产品
我一直认为我们最大的竞争对手就是我们自己。实际上，排名不是我们要追求的东西。能做出用户喜欢的产品才是我们的追求
产品差异化
1产品差异化
差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西
千万别简单地理解成不一样。差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的，当然偶尔也有运气的成分，但长期来讲，运气的成分可以忽略
长期来讲，低成本是靠不住的，差异化最重要，专一是产生差异化的基本点
产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西
如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧
“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求
有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功
比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些
至于如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊
2差异化低的产品面临着价格战
巴菲特：不要投资一门蠢人都可以做的生意，因为终有一日蠢人都会这样做
产品要有差异化，不然最后就是惨烈的价格竞争
在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。（1994）
电子消费品，尤其是成熟的电子消费品的趋势往往是差异化越来越小，尤其在专利保护比较弱的国家里会更明显
有些行业是很难有差异化的，或者说用户不太在乎差异化，比如航空公司
但除非不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
差异化越小的产品越容易陷入价格战。价格战会导致大家为了保持份额而降价，所以结果往往是大家份额不变的情况下价格下来了
只要时间足够长，领头羊的降价只会带来所有人的降价，最后的结果是大家在新的价位下继续占有老的份额。这个和囚徒的困境有点像
：没有差异化的工业品往往容易有价格战。资源性无差异化产品则偶尔会有惨烈的价格战，比如石油。
3产品定价
买点读机的家长一般不会为了省钱而买个像点读机的点读机，大多数人会问清楚再买的
今天我们开会时一个朋友告诉我，他非常喜欢ipad，因为It's not great for everything but extremely good for a few things.
消费者其实是最聪明的，最终还是能感受到产品解决问题能力的差异，下了功夫的真实价值终究会得到认可和追捧。
定价很简单，就是你给客户带来的价值的一部分，所以跟客户和价值都有关。
理想主义和现实主义结合。单纯的理想主义走不远，单纯的现实主义做不大。（2013-07-04）
：做市场调研，在上市的时候就尽可能定准价，错了及时调整。
没有差异化，就成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱
价格不一致，一是他们迟早会发现；二是客户发现能议价，会想尽办法跟你讨价还价，浪费你很多时间，这都是麻烦事
价格一致，会省很多麻烦。做产品主要是要抓住客户的需求，而不是价格
4定位高端、低端商业模式
低价是条最容易的路，也是一条最难的路
很少有人这样做的（从高端入手），因为成功率太低。但如果成功的话，成本是最低的。
苹果的策略一直都在那里摆着呢，做最好的产品，让前面的产品做入门级以及提高级的产品
苹果生产最好的PC，但我们不是生产最多的商家。我们生产最好的音乐播放器，但我们并不追求数量最多
我们做出最棒的产品以丰富消费者的生活，数量并不是我们的目标
5性价比 sex-price ratio
：呵呵，还没见过成本优势可以成“护城河”的
很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过
“性价比“其实就是为性能不够好找借口，我也是花了很多年才突然想明白的。
一定要把重心聚焦在用户上，也不是我们非要做高端还是低端，只是把自己能做的事情做好了，满足了一部分人群的需求。即使苹果，也没有满足所有人。
创新255what? why?-<创新的扩散>
1创新
问：您怎么看待技术能力在满足客户需求进而构建公司的竞争能力方面所起的作用呢？
答：段永平：木桶的一块板，没有是不行的
从来没说过不喜欢企业创新！！！但不喜欢企业盲目创新。
很难有企业不靠创新可以生存下来的，但创新是指在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。我们公司把这叫差异化
盲目创新是危险的，而消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。
用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。-内部思维与外部思维，专家思维与消费者思维
不知道什么是高科技公司。在消费者眼里其实没有这个东西。
：对我而言，把经济分成“传统经济”和“新经济”，以及把企业分成“传统企业”和“高新科技企业”也是瞎搞
Jony Ive 在Touch ID指纹功能的视频中说: \
我的理解是：最牛的技术就是用户看不到的技术（技术消失的时候），应该和丢手机没关系
2敢为天下后，后中争先
所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。我们公司成功不是偶然的， 坚持自己的“Stop Doing List”，筛合伙人，筛供货商，慢慢地就会攒下好圈子，长期来看很有价值。
敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定
（敢为天下后指的是产品类别，后中争先指的是做好产品的能力。或者说，敢为天下后指的是“做对的事情”，后中争先指的是“把事情做对”的能力。
苹果CEO库克接受《财富》杂志专访：“我们从来没想要成为先行者，只想做最好的产品。”
其实做企业非常简单，叫做consumer retation就叫做消费者导向， 这个东西说起来非常简单，但是真正这样做的人非常少，绝大多数都是生意导向，是赚钱导向
3创新概述
如果我们解决不了专利问题，我们就没办法让自己的企业创新，我们就势必长期落后于人
我觉得乔布斯如果在中国的话，应该不如史玉柱
技术兴国是现象
网友：“没有自由的思想氛围，就不会有创新的精神”深有体会
创新也是可以学的。最重要的一点就是如何创造自由思想的氛围。不过，在我们老中的文化氛围里做到这点确实特别难。（2012-04-27）
4案例分析，大屏手机，苹果VS三星
：现在终于明白为什么别人一问大屏库克就说单手使用很重要，别的当时他也不能说。（2014-09-14）
５附录：波士堂访谈20070707
我觉得最重要的是你要想很远，你如何能够生存下来，生存下来比任何东西都重要
我觉得我们的文化里头有一些好大喜功、急功近利的东西，我们企业做得比我在的时候要好啊
我们叫焦点法则，就是你不能做太多东西，你要聚焦在某些地方
６世界经理人访谈20010201
企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的
对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的话，抢对了，也就是抓住了一个机会；抢错了，就可能是灭顶之灾
而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。
。因为步步高是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健
我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场
我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，所有的产品在成长初期都具有相同的趋势
我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析
二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。
是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系，能进入市场的前提是你有足够的可用资源，要有这种精力和资源进入新市场，上述的分析才有意义
这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买
首先你要做出好的产品，消费者才可能买
其次还要消费者知道你的产品好，并且要产生信赖
我看到过这样的资料，因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐
我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候才会进去
麦肯锡公司(Mckinsey&Company，Inc.)提出的“7S”理论（strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最重要的，
别人好的东西你应该去学，你学会了就是不容易
国外的企业已经有了上百年的经营经验，其实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方
其实应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会
别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学，能够学明白就是一项财富
西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。
创新的精神是应该永远存在的，但是作为一个企业，你并没有太多的机会去尝试，我觉得我们在相当长的时间里都会采用借鉴的办法
5 品牌、营销与广告
品牌
1 品牌与租牌子
我的理解，所谓品牌就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象），好坏大家都会记得的。(2019-08-20)
2 iPad与小天才
3品牌取名的原则
1你这个字不能够复杂
2不能有异议
3容易传播容易记
你随便找个不知道这个名字的人说一下，看看需要多久他可以复述（说对并写出来）。然后用“小天才”或“步步高”对比一下。多出来的时间的比例就是你未来为推广这个牌子要多花的代价
给产品取名字时还需要考虑平衡性，比如“小霸王”这个名字虽然很好，易传播，少歧义，但“霸”子笔画太多，与“小”和“王”怎么配都不容易好看哈
4品牌价值
老百姓心里有杆秤，只要时间足够长，大多数人都会对自己关心的产品的品牌有个大致正确的印象
互联网加快了传播的速度和到达目标受众的准确率但不会改变事情的本质，这个本质就是好产品最后会有好印象，能够一直有好产品的公司会活得比较好，短视的公司最后会有麻烦。（2014.07）
所谓的品牌其实就是人们对品牌产品留下的印象（好的坏的）。我个人观点长期来讲品牌是没有“溢价”的，不然你就不买了。长期来讲，品牌卖的就是其该卖的价钱
我个人观点认为品牌是没有溢价的，一般人看到的溢价其实是假象。贵的品牌往往有贵的道理，不然他就不会（或叫不能）持续
大多数人买有品牌的东西时肯定不是冲着“溢价”去的。所谓品牌其实就是某种（些）差异化的浓缩。
我不是很相信顾客会有“品牌忠诚度”，顾客忠诚的是品牌后面的东西，不然假的会卖得和真的一个价还会卖得一样好
长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上
如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。（2016-10-18）
我们经营这么多年，退出过得产品很多，简单讲就是如果用5年10年的眼光来看这个不适合我们。（2011-04-19）
社会信任度越低，品牌的作用越大。（2010-07-08）
5品牌多元化
网友：请教一下，同一家公司在同类产品中实施多品牌策略有哪些好处？这种策略是容易成功的方式吗？不知道段哥是否方便指点一下。
大部分产品这么做是非常愚蠢的。早年看过P&G这么做，所以老是觉得他们的产品多少有点蒙人的味道，将来有一天会有麻烦的。（2017-08-17）
同样的东西分成多个品牌卖显然属于生意导向而不是用户导向。（2017-08-20）
：所谓的“顾问”只能在如何把事情做对的地方教你一些技巧的东西。这些东西虽然也很重要，但前提是你一定要先知道什么是不对的事情，不然他们是可能把你引到死胡同里去的。（2017-08-22）
6品牌保护
营销
其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。
当然我不是说不要营销，事实上我们营销做得很好。营销，就是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。
营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说。企业文化最重要。
广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。营销不好，顶多就是卖的慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。（2018-09-30）
公司的运营里我们一般叫投入。投入是和产出相关的，会经营的人自然是会算账的人。（2019-03 -20 ）
我们公司从来都是花自己的钱，连有息贷款都没有，怎么可能会乱花钱？你花自己钱的时候就会知道需要有啥讲究了，至少你会从经验教训中学会的
在地产这个行当我没概念，直觉觉得不应该承诺，因为不应该把自己的信誉压在无法控制的事情上。这个做法有一天会信誉破产的
任何产品开始时跟风买的都是大部分，但最初懂的那20~25%的人最关键。（2012-04-26）
作为一个群体，消费者绝对是理想(性)的。但这种理性不是每时每刻体现在每一个消费者身上。他的体现会表现为不好的东西最后一定不会卖得好！
渠道
所谓终端制胜的说法就像最后让你吃饱了的那个馒头
这套办法（总代理制）在很多年里都是我们的优势，但在internet年代，我们这个办法会遇到巨大的挑战和威胁
你觉得如果你找代理会要什么条件？你先设一个才能明白别人需要啥。有时候逆向思维会很有帮助，但大多数人不习惯
传统渠道的重要性会随着internet的发展而变得越来越小，但负担会越来越大。如果我们“渠道”上不能变革成功的话，我们就会有大麻烦。（2012-03-30）
严格讲，“电商”只是手段或工具，不能叫做一个行业。未来无法适应电商这种工具的企业多数都会面临生存问题
产品定价
卖得多就给得便宜的办法是对销售非常短视和初级的理解，尽管很多大公司也这么做。
任何东西都是标实价不讲价的好
可以讲价实际上对卖家而言是个非常短视且成本很高的行为。成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。
对于客户而言，任何讨价还价都会让他们有可能吃亏了的感觉，因为客户很可能觉得价钱还没还够。
这里透露一个小机密：我们公司卖东西是没有还价空间的，所有的客户都是一个价，不管生意大小，生客熟客
刚刚开始经营企业时我就发现，所谓谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过程中经常还需要诈来诈去的
对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率
关于参展
我们不去任何这类展会的，包括拉斯维加斯的CES。这种推广的办法对推广品牌事倍功半。小企业一旦开始用这个办法找生意后，很可能就会很难发展品牌了
我说的是我们公司的产品不摆展，人还是应该去看看的！
饥饿营销
“饥饿营销”是那些所谓的不懂销售的市场大师们编出来的，现实当中没这个东西。苹果的东西给人这个感觉确实是因为供不上货。我见到最早这么卖东西的是任天堂
市场调查
有好事者问：在开发新产品时，苹果做了什么样的消费者和市场调查，这些调查起了什么作用？“我们没有做任何调查”，乔布斯回答说，“知道自己想要什么，不是消费者的工作。”（营销专家比消费者更了解消费者，医生比病人更了解病情；）
他说得很对，因为他知道消费者想要什么。知道消费者想要什么是一件非常困难的事，没听说市场调研可以解决这个问题
市场调研只能够帮你印证你的想法而已，你如果自己没想法市调是绝对没用的
其实苹果还是会做一些市调的，比如偶尔放点消息出来看看反映什么的
我的观点是，市调结果是用来验证你的直觉的。如果你的直觉已经很清晰，其实用不着市调
国际化
不过，国际化的定义很含糊，如果国际化指的是学到世界上的好东西的意思就没问题，如果是指的拼命到别的国家去做生意的话，对中国绝大多数公司而言还是蛮危险的。（2012-05-03）
。企业不能不赢利，但赢利应该建立在对市场的准确把握的基础上进行合法经营。
如果什么钱都想挣，这种企业永远也长不大
企业挣钱固然非常重要，但挣钱的过程更充满了乐趣，如果挣钱就是目的，那目光就太短浅，这种企业很难长大
企业不是什么事都做，这是一种本分。也就是遵循“焦点法则”，把80%的精力放在20%的事情上，那么20%的事情会带来80%的效益
必须要集中优势兵力打歼灭战，即在一个企业中实现焦点化，集中一个行业中最尖端的技术开发出最尖端的产品。企业就那么点能力和规模，不可能再分散资源，我不相信有天上掉馅饼的事
我觉得也跟做学问、搞科研一样，勤奋和坚韧都是非常重要的，爱迪生关于成功的公式：99%的汗水加1%的灵感，这里同样适合
必须老老实实做事，做企业就像长跑赛一样，唯有老老实实保持匀速前进，不偷懒、不投机者才不会被淘汰
我一直这么认为，一个企业的失败，企业家要负主要责任；一个企业的成功，功劳肯定是大家的
广告
内涵
广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群
最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。（2010-04-21）
这里讲个最基本的广告概念：广告不会赋予产品任何东西。广告只是表达产品而已，好的广告表达的效率高。一个好的广告的制作是非常不容易的，而且大多成本很高，不了解的人很难想象。（2010-10-16）
产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。
：投入产出当然是要的，但要看用多长的时间算。越小的生意对回报的及时性要求越高，不然会撑不住的。好效率的广告是需要很多积累的，没有犯过错误的人或公司是很难一直有好广告的。
没做过广告或广告规模小的现在最好从搜索广告开始，容易看到效果，知道成本。我们当年开始时很多时候完全是靠感觉和悟性，有很多悟性差的对手都掉坑里了。
：怎么打广告我认为主要取决于你的目标消费群在哪里。其实瞄得最准的广告大概就是搜索类的广告了，阿里巴巴这方面好像现在也挺厉害的。
概述
那时候的广告真便宜啊，现在如果投同样多的钱，估计很难听到响。我们投这种规模广告也是挺辛苦的，但这种投资很合算啊，现在要难很多了
广告制作一定是找行家的，自己做不可能做得好。如果自己能做好广告的话，世界上最好的广告公司就会是可口可乐广告公司。
广告就是用尽可能高的效率把想传达给目标消费群的东西传达出去。请某种外人就是和自己过不去，不会有任何帮助的。（2011-06-16）
大公司有时确实会这样做，但开始做企业的我认为一般不会这样。多数都是拍拍脑袋就出来了。创业就是如此，有一个自认为好主意的东西就开始干，市场会留下真正的好东西，也就是大家看到的创业成功的例子。
苹果的广告都没见过推销的，一般见到的都是融入生活的场景。这种广告效果慢但持久
广告预算
大公司的广告规模大，投入产出的计算时间有时候会长很多，尤其是品牌广告。小公司的广告则应该以销售广告为主，尤其是搜索广告可能最好，因为搜索广告更精准且较容易算出投入产出比
有些公司广告费比营业额高是肯定有毛病的，但问题出在哪里只有花钱的人才能最后找到，如果他们寿命足够长的话。（2011-11-08）
广告收益——我没算过（不知道算不算大秘密？），但一般最多只花到净现金流的一部分（不然不安全）。现在估计也应该是这个意思，只是比例下降了而已。
我觉得选明星和不选明星，我们并没有这样一个原则是一定要选明星做广告，广告它最单纯的东西就是如何提高你的传播效率，你会利用一切最省钱的办法去传播。
（用明星省钱）我们当年小霸王用成龙这个概念，你比方说有些人看三次就记住了，要没有成龙的话，你可能要看八次九次十次，甚至可能更多次你还是记不住。
6 收购与多元化
收购
我们不会走M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看来好像慢很多，但从10年20年的角度来看，有可能是最快的。很累但很有成就感。（2010-03-25）
一般来讲多是只有错买没有错卖的。你说的这几个例子也是如此，卖方没啥要担心的。(2016-11-25)
巴菲特31年股东信精华（2012-02-17）
多元化
不知道多元化定义是什么，看着像是在同一个老板管理下的业务之间关联度很小的东西。苹果的各业务之间高度关联，显然不是一般所说的多元化。(2018-11-03)
实际情况多数可能会是因为在某个地方成功了，所以就觉得自己很厉害，想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了
很多所谓厉害的人其实仅仅是因为他们一直在老老实实做他们该做的事情而已，单看每件事情是很难看出来他们厉害在哪里的。(2018-11-05)
大部分企业的“多元化”，并不是“不看好自己的主业”，而是没有能力经营好自己的主业，所以觉得另搞一件事情也许会解决问题？但大概率另一件事情也搞不好。
分拆
分拆一般是没有意义的。我能想出来的意义大概是不同部门都想通过自己的业绩来体现自己的价值，而老板又没办法协调，大概就只能这么做。
7 Stop doing list（本分）
人们关注我们往往是因为我们做了的那些事情， 其实我们之所以成为我们，很大程度上还因为我们不做的那些事情。
中小企业大批倒闭从来都是正常的，每隔一段时间就会来一次，发达国家也一样。
思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。我不能告诉你对错，怎么判断对错，要自己积累。
：对的事情往往和能长久有关系，投资上尤其如此
所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有stop doinglist，意思就是“不做不对的事情”或者是立刻停止做那些不对的事情。
也许每个人或公司都应该要积累自己的stop doing list。如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年20年）后的区别是巨大的。
没有销售部，不讨价还价
不做代工（OEM）
不借钱，没有有息贷款
我们也不负债。负债的好处是可以发展快些。不负债的好处是可以活得长些。再说，一般来讲，银行都是要确认你不需要钱时才借钱给你的。
巴菲特说过“人生只需富一次”rich once
：最主要的是取决于企业本身，做得好，有没有贸易战都无所谓。很多做得不好的企业，会拿贸易战当遮羞布。
不赊账
我们比较平常心，收不到钱的生意我们不做，不管听起来有多好
我们比较平常心，少做生意没关系，收不到钱就麻烦大了。
对你信得过的客户，如果非要给的话，也许按上一年营业额的5%-10%（淡季5%旺季10%）作为放款上限，而且要收付利息。这里最重要的是公平，要保证所有的客户得到的条件是一样的，不然会有很多人会来找你“谈生意”的
不拖欠货款
我们公司财务如果逾期给不了款应该属于“没能力”的表现。
不晚发工资
不做不诚信的事情
信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。原则是不应该有时间性的
If principles can become dated，they’re not principles
不攻击竞争对手
不打价格战
不谈性价比
不做没有差异化的产品
不参加展会
不弯道超车
下围棋取胜最大的秘诀不是如何下出高招，而是能够自始至终下出本手，不出错，而等着对手出错
办企业也一样，你看死掉的企业哪一家是被别人打死的？还不都是自己犯错死的！世界上长青树企业，哪一家不是中规中矩地按照企业规则在操作？
There are no shortcuts. There are no hacks. If you want to take the easy road，I promise you: it's longer and more painful than the hard road.
不收购和兼并
不多元化
不关注市场占有率，不关注销量排名
不盲目扩张
：把“大”和“强”等同有点像把肥和健康划等号一样。（2013-10-09）
扩张的时候要谨慎。我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了
不是很赞成你把他们分成进攻和保守的说法。一个好的运动员应该是能攻能守的，企业也一样
不赚快钱
不虚夸产品：营销最重要的，就是不能瞎说
结尾：网友：感觉段总是一个能将复杂问题简单化的人，而且异常简洁。不知是段老哥的天性，还是后天历练出的本事。
简化一个复杂的问题绝对不是一件容易的事。我的很多“简单”的结论是花了很长很长时间得出来的，千万别以为我是一眼就看出来了。不过，“平常心”可以帮助人去找到事物的本源。
：大道老师，是不是心中没有本分和平常心是悟不到你回答问题的？也只有心中有这两样东西才能get（领会）到你的思考？谢谢。
：可能还需要时间吧？我花二十年悟明白的东西也许你需要悟十五年，如果你悟的话。(2019-09-16)
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