管理理论
2020-12-16 14:25:49 1 举报AI智能生成
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福建专升本《管理学》思维导图
作者其他创作
大纲/内容
管理学
第一章 管理理论
第一节 管理活动
管理定义
组织为了实现个人无法实现的目标通过各项职能活动，合理分配和协调相关资源的过程
管理的载体
组织
管理的本质
合理分配和协调各种资源的过程
管理的对象
人财物等一切可以调用的资源。
职能活动
信息
决策
计划
领导
控制
创新
目的
为了实现既定的目标，而该目标是仅凭个人无法实现的
管理作用在于它的有效性：既要讲究效率，又要讲究效益。
管理的职能
决策与计划
决策是管理者识别并解决问题的过程，计划则规定了组织目标，制定整体战略以实现这些目标。
为了实现组织目标在组织中进行部门化分、权力分配、工作协调的过程。
管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程
确定控制标准，衡量实际业绩，进行差异化分析，采取纠偏措施等
改变现状
管理职能的关系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
组织领导控制旨在确保决策的顺利实施
创新贯穿于各个管理职能和组织层次之中
管理者的角色
明茨伯格
人际关系
代表者
履行法律性和社会性责任的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件
领导者
负责激励与动员与下属，负责人员配备、培训指导。
联络者
维护自行发展起来的外部接触网络和联系网络，向人们提供信息。
信息传递者
监督者
寻求和获取各种特定信息，以便透彻了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触。
传播者
从外部和下级获得的信息传递给组织其他成员
发言者
向外部发布组织有关计划，行动、结果等
决策角色
企业家
寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；
冲突管理者
组织面向重大的外动乱时，负责采取补救行动；
资源分配者
批准所有重要的组织决策，如调度，询问，授权；
谈判者
在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判
管理者的技能结构
技术技能
执行一项特定的任务所必备的能力，一般与管理者所从事的工作有关。
人际技能
与人共事，激励或指导组织中各类员工或群体的能力
概念技能
洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
管理层次
高层管理
对组织负全面的责任，侧重决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界的联系；决策层-方向-效果-创新
中层管理
贯穿高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动；方案-方式-效率
基层管理
直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令。执行-操作-效率
管理的基本原理
在组织和协调群体活动的过程中，管理者必须依循人本、系统、效益及适度等基本原理
人本原理
人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管理的首要原理。以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。
系统原理
根据系统论的观点，我们在组织管理活动时应注意以下几个方面：①管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题。②管理必须有层次观点。③管理工作必须有开发观点，引导环境向有利于组织的方向发展。
效益原理
效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标，即“正确地做事”和“做正确的事”。
适度原理
适度原理：管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合（如：集权VS分权；专业化VS多样化……）。
第二节 中外早期管理活动
早期管理理论
中国
《周礼》
对封建国家的管理体制进行理想化设计
孙膑
田忌赛马
孙武
孙子兵法
外国
亚当斯密
劳动分工观点和经济人观点
小瓦特和博尔顿
科学管理制度
马萨诸塞铁路公司
所有权和管理权分离
欧文
人事管理
巴贝奇
作业研究和报酬制度
亨利汤
收益分享制度
哈尔西
奖金方案
第三节 管理理论的形成与发展
管理理论的形成
古典管理理论
泰勒（科学管理之父）
《科学管理理论》
1.工作定额
制定合理的工作量
2.标准化
标准的操作方法；标准的工具；标准的作业环境
3.能力与工作相适应
挑选一流的工人
4.差别记件工资制
5.计划职能和执行职能相分离
科学管理的根本目的——谋求最高工作效率；
主要试验：搬运生铁块；铁锹实验。
吉尔布雷斯夫妇
动作研究
用摄像机记录工人的动作
分析动作
制定标准的操作程序
甘特
甘特图
记件奖励工资制
对于超额完成定额的工人，除支付他日工资，超额的部分还以计件的方式发给他奖金（优于泰勒的“差别计件工资制”）。
组织管理理论
法约尔一般管理理论之父
《工业管理与一般管理》
企业经营活动
技术活动
商业活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动
管理五要素
指挥
协调
管理的14条原则
分工
合理的分工可以提高生产效率
权力与责任
权力分为个人权力与集体权力，权力与责任等同，不能出现有权无责或有责无权的情况
纪律
员工在组织中应约束自己的行为
统一指挥
一个下属只能有一个上级
统一领导
目标相同的活动只能有一个领导
报酬合理
合理的报酬
个人利益服从于集体利益
个人利益不能超过集体利益
集权与分权
在出现特殊情况时应适当调整集权与分权
等级链与跳板
不能轻易违背等级链，下级请示必须逐级上达，上级命令必须逐级下达，可以采用跳板的方式，方便同级之间的交流，结束必须向上级汇报。
秩序
有职位安排每个人，每个人都应该安排在相应的职位上。
公平
待人上，管理者必须做到善意与公道结合
人员稳定
人员特别是管理者经常变动对企业不利
首创精神
领导者必须具有首创精神，还要鼓励全体成员发挥首创精神
集体精神
组织要具有合作，共赢的集体精神
韦伯
理想的行政组织体系（达到目标、提高效率的最有效形式）
1.等级、权威、行政制是一切社会组织的基础
2.传统式权威、个人权崇拜式权威、理想-合法权威
3.只有理性-合法的权威才是理想的组织形式的基础
巴纳德
社会系统学派
经理人的职责
建立或维护一个信息系统
使组织每一个人都能做出贡献
明确组织目标
正式组织的存在和发展必须具备三个条件
明确的目标
协作的意愿
良好的信息沟通
非正式组织的活动对正式组织具有双重作用，可能对组织的效率有利，可能对组织产生不利影响
从社会学的角度来研究管理问题，把企业—组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统；
行为管理理论
梅奥
霍桑实验
霍桑实验（四个阶段）的内容
工作场所照明实验
继电器装配室
大规模访谈
接线板接线工作室试验
霍桑实验总结《工业文明中人的问题》
1.工人是社会人，而不是经济人
2.企业中存在非正式组织
3.新型的领导能力在于提高职工的满意度
. 其他行为管理理论与行为科学家
马斯洛的需要层次理论——激励理论将人的需要分成五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现
赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素；
麦格雷戈的X-Y理论；
维克托·H·弗鲁姆的期望理论；
戴维·麦克莱兰的成就需要论——成就需要、权力需要、社交需要；
第五章 决策
第一节 决策与决策理论
决策的定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
决策的主体是管理者
个体决策
群体决策
决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。
1.诊断问题 2.明确目标 3.拟定方案 4.筛选方案 5.执行方案 6.评估效果
决策的目的是解决问题或利用机会
决策的原则
决策遵循满意原则而不是最优原则
决策的依据
适量的信息是决策的依据
信息的数量和质量直接影响决策水平
决策理论
古典决策理论是基于“经济人”假设提出的
西蒙
管理就是决策
林德布洛姆
决策过程是一个渐进的过程
决策的类型
长期决策和短期决策
长期决策
有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策（5年及以上）
短期决策
为实现长期战略目标而采取的短期策略（1年以内）
战略决策、战术决策与业务决策
战略决策
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长期性和整体性，如组织目标、方针的确定
战术决策
又称“管理决策”，是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程的具体决策
业务决策
日常生活提高生产效率、工作效率而做出的决策
集体决策与个人决策
初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策
追踪决策是非零点决策
程序化决策和非程序化决策
程序性决策
涉及那些日常重复出现的，日常管理的“例行问题”
非程序性决策
涉及的是哪些偶然发现的，性质和结构不明具有重大影响的“例外问题”
确定性决策、不确定型决策、风险型决策
确定型决策
旨在确定可控的条件下进行的决策。决策中，每个方案只有有关确定的结果。
风险型决策
也称“随机决策”。在这种决策中，决策上的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知
不确定型决策
指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策下，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率
第二节 决策过程
诊断问题（识别机会）
明确目标
拟定方案
筛选方案
执行方案
评估效果
第三章 决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方的市场的地位
组织自身的因素
组织文化
组织的信息化程度
组织对环境的应变模式
决策问题的性质
问题的紧迫性
时间敏感型决策
时间紧迫
知识敏感型决策
时间不紧迫
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
定性决策的方法
集体决策的方法
头脑风暴化
不做评论可以补充
名义小组技术
专家见面
德尔菲技术
匿名制，专家不见面
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（波士顿矩阵）
明星（双高） 幼童 奶牛 瘦狗（双低）
政策指导矩阵（壳牌公司）
定量决策方法
确定性决策方法
风险型决策方法
决策树法
不确定型决策方法
小中取大法（悲观决策法）
取悲观方案中最大的
大中取大法（乐观决策法）
取乐观方案中最大的
最小最大后悔值法
最大值-最小值=后悔值
找出最小后悔值
第六章 计划
第一节 计划的概念及其性质
计划的概念
计划（名词属性）
计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
计划（动词属性）
计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行行动安排
5W1H
what——做什么？目标与内容
why——为什么做？原因
who——谁去做？人员
where——何地做？地点
When——何时做？时间
How ——怎么做？ 方式、手段
计划与决策的关系
决策是计划的前提，计划的决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
决策与计划互相渗透，有时甚至不可分离的交织在一起。决策是对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容，计划检测与修订决策、决策可否落实。
计划的性质（4个）
计划工作为实现组织目标目标服务的（目的性）
空间维度
把决策所确立的组织目标极其行动方式分解为不同层次、不同目标、不同成员的分目标极其行动安排。
时间维度
把决策所确立的组织目标极其行动方式分解为不同时间段的具体目标极其行动安排
计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等活动的基础（基础性）
计划将当前与未来连接起来，为组织提供了方向；同时计划使所有行动保持一致
计划工作具有普遍性和秩序性（普遍性和秩序性）
计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动都离不开计划
计划的秩序性表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性
计划工作要追求效率（效率性）
实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理的效率。
计划的作用
计划具有承上启下的作用
计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保障
计划工作是组织、领导、控制、创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据
计划的特性
计划是面向未来的
计划是面向行动的
第二节 计划的类型
时间分
长期计划
5年及以上
中期计划
两者之间
短期计划
1年以内
综合性
战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（5年及以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。特点：长期性和整体性
战术性计划
战术计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其实需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动。
明确性
指导性计划
具体性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
职能空间
业务计划
财物计划
人事计划
计划的层次体系 孔茨、韦里克
从抽象到具体（8个）
目的与使命
目标
战略
政策
程序
规则
最简单形式的计划
方案
一项综合性的计划
预算
数字化的计划
第三节 计划的编制过程（8个）
确定目标
确定目标是计划的主要工作
认清现在
目的是寻找合理有效的通向彼岸的途径——实现目标
研究过去
研究过去可以采用个案分析和时间序列分析等方案
预测并有效地确定计划的重要前提条件
拟定和选择可行性行动方案
制定主要计划
制定派生计划
与基本计划密切联系的计划
制定预算，用预算使计划数字化
第七章 战略性计划和实施计划
第一节 战略环境分析
外部一般环境
外部一般环境一般称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称为“天”。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
行业环境
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。我们称行业环境为“地”。
驱动行业竞争的五种力量
现有企业间的竞争研究
入侵者研究（6个）
规模经济
产品差别化
转移购买成本
资本需求
在位优势
政策扶持
代替品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
顾客（目标市场）
目标市场研究（4种）
总体市场分析
市场细分（4种）
可测量性
丰富性
可接近性
可实现性
目标市场确定
产品定位
第二节 战略性计划选择
企业核心能力（3种）
用户价值
独特性
延展性
第三节 计划的实施
目标管理（德鲁克 1954年）
目标管理的基本思想（5种）
企业任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是对其企业总目标的贡献。
组织成员是通过目标进行管理的，以目标为依据进行自我管理、自我控制。
考核和奖惩的依据是分目标
目标的性质
层次性
网络性
多样性
可考核性
可接受性
挑战性
信息反馈性
目标管理的过程
制定计划
明确组织的作用
执行目标
评价成果
实行奖惩
制定新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法
滚动计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，是短期计划、中期计划、长期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免由环境改变造成的不确定性，避免机械地按照过去的计划实施，或静态地执行战略计划所带来的错误或损失
滚动计划法的评价
优点
使计划更切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而保证基本一致。
大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力
缺点
计划编制和实施工作的难度加大
网络计划技术
没考过(管理学P154)
第八章 组织
第一节 组织与组织设计
组织设计的必要性分析
组织的概念
组织是两个以上的人在一起为思想某个共同目标而协同行动的集合体
组织设计的内容
横向的管理部门设计
纵向的管理层级设计
组织设计的实质
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
组织设计的目的
创构柔灵活的组织结构，有效的管理、协调组织资源，明确组织责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现
组织设计的任务和原则
组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项工作
职能与职务的分析和设计
部门设计
层级设计
组织结构
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
特性
复杂性
指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间关系上存在者巨大的差别性。
规范性
指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为
集权性
指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集权的程度。
组织设计的原则
专业化分工的原则
专业化分工是组织设计的基本原则
统一指挥原则
每个下属应有并只有一个上级，要求在上下级之间形成一条明确的指挥链
控制幅度原则
上级直接领导与指挥的下级的人数应该有一定的控制限度。
权责对等原则
组织必须给予自主完成任务所必须的权力。职权和指责要对等。
柔性经济原则
柔性指组织的部门和员工可以根据环境变化进行灵活调整和变动。组织的结构应该保有一定的柔性以减小组织变动带来的冲击和动荡。
经济指组织管理层次和幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，达到管理的高效率
组织设计的营销因素（超纲）
影响组织设计的因素有五个
环境、战略、技术、组织规模与生命周期
希拉季4个
环境、战略、技术、组织规模
战略的影响
数量扩大阶段
地区开拓阶段
纵向联合发展阶段
产品多样化阶段
战略类型（梅尔斯，斯诺）
稳定的环境
防御者型
动荡的环境
分析者型
探险者型
反应者型
第二节 组织的部门化
组织部门化的基本原则（三个）
因事设职和因人设职相结合的原则
（事事有人做，人人有事做）
分工与协助相结合的原则
精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式
过程标准
职能部门化
能突出业务重点，确保高层主管的权威性
发挥员工的才能，调动员工的积极性与创造性
简化培训，强化控制、避免重叠有利于目标管理的实现
人财物等资源过分集中，不利于开扩远区市场
容易助长部门主义风气，使部门间难以协调配合
部门利益高于集体利益的思想可能影响到组织总目标实现
权力过分集中，不利于高级管理人才的培养，也不利于“多面手”式的人才的成长
适用范围
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于组织适用于这种结构。
流程部门化
可以发挥专业技术优势，易于协调管理
对市场需求的变动能够快速敏捷的反应
简化培训，容易形成良好的学习的氛围
部门之间的协作有困难
会产生部门间的利益冲突
不利于培养综合管理人才
大型的制造企业，采矿业常采用这种组织机构
结果标准
产品或服务部门化
专注于产品经营，有利于提高效率水平
提高决策的速度和有效性
各类产品的绩效易于客观评估
可以培养综合管理人才
需要更多的综合管理人才，提高了培训成本
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。
管理成本上升
应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业
地域部门化
可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策和经营
地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地就业压力，争取宽松的经营环境。
减少外派成本，减小不确定性风险
企业需要的能够派赴各个地区的地区主管比较稀缺，且难以控制
各个地方可能会因存在的职能机构设置重叠而导致管理成本过高
大型企业，包括许多跨国公司通常采用这种组织形式
顾客部门化
有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位
用户的感觉将更好
易发挥特定用户领域专家们的专长
建立持久性竞争优势
并不一定完全了解顾客的真实需求情况
顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大
需要更多的顾客专家
在许多服务型组织（诸如银行、保险公司）常采用
矩阵型部门化
既保证专业化分工，又可以获取各项专业支持
资源可以灵活分配
有利于加强职能部门之间的共同协作，避免脱节
增强职能部门人员和项目人员的积极性
因争取有限资源，项目经理和职能经理容易产生矛盾
因为接受双重领导，项目成员要具备较强的沟通能力和平衡协调的技能
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵结构应该是一种理想的组织形式。
动态网络型结构
具有更大的灵活性和柔性
有利于资源整合
组织结构简单精炼，效率更高
可控性太差
组织是临时性的，存在较大风险
员工的忠诚度较低
以项目为中心的各种现代产业，如文创产业、影视产物
第三节 组织的层级化
组织层级化的概念（了解）
组织层级化指在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境做出动态反应的有效组织结构形式。
组织的层级化与管理幅度
管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素
管理幅度
管理幅度也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
管理幅度与组织层次的关系
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比（组织规模越大组织层级越多）
在组织规模已确定的情况下，组织层级与组织幅度具有互动性，他与组织幅度呈反比（组织幅度越大组织层级越少）
组织层级和组织幅度的互动性决定了两种基本的组织结构形态
扁平式组织结构
组织层级较少，信息传递速度快
信息失真度比较低
上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
员工缺少更多的提升机会
上级对下级的监督和协调控制难度大
锥形式组织结构
有利于上级对下属的监督和协调控制
有利于工作任务的衔接
为下属提供了更多的提升机会
组织层级较多，信息沟通和传递速度慢
信息失真度比较高
增加上级与下级的沟通成本，增加工作复杂性
管理设计的影响因素
工作能力
主管的能力强弱
下属的能力强弱
工作内容和性质
主管所处的管理层次
层次越高，管理幅度越小，反之亦然
下属工作的相似性
相似度越大，管理幅度越大
计划的完善程度
计划越完善管理幅度越大
非管理事务的多少
非管理事务越少管理幅度越大
工作条件
助手的配备情况
信息手段的配备情况
工作地点的相似性
工作环境
组织环境的稳定与否
层级设计需要解决的问题：集权与分权
权力的性质和特征
职权是指组织内部授予的指导下属活动极其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化中的职位紧密相关，跟个人特质无关。
职权的三种形式
直线职权
直线职权指管理者直接领导指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底层形成所谓的指挥链
参谋职权
参谋职权是指管理者拥有的某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务
职能职权
职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散
集权与分权是两个相对的概念。绝对的集权和绝对的分权在现实中是不存在的，因此将集权与分权有效的结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标的统一性，又具有柔性灵活性的基本要求。
影响组织分权程度的因素
组织规模的大小
政策的统一性
员工的数量和基本素质
组织的可控性
组织所处的成长阶段
组织的层级设计中的含义
授权的含义及其有效性
授权
所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予给下属。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的职责，上级仍然保留对下级的指挥与监督权。
授权的含义
分派任务
授予权力或职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识与技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性原则
所授的权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的职权放下去
适度原则
不能无原则放权
权责一致原则
权责必须一致
级差授权原则
组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权
第九章 人力资源管理
第一节 人力资源计划
人力资源的任务
总目标
编制和实施人员计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织目标的实现
人力资源计划的任务（三个任务）
系统评价组织中人力资源的需求量
需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律
选配合适的人员
用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配
制定和实施人员培训计划
人力资源计划的过程
人力资源管理
确定有能力的员工
编制人力资源计划
评估现有的人力资源状况
评估未来的人力资源状况
制定一套相适应的人力资源计划
招聘员工
选用员工
留用杰出人才
职前引导
培训员工
职业生涯发展
人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
第二节 员工的招聘与解聘（超纲）
内部招聘
有利于调动员工的积极性
有利于保证选聘工作的准确性
有利于被聘者马上适应环境，展开工作
减少招聘成本
容易造成部门“近亲繁殖”的现象
容易引发因竞争而产生的同时之间的矛盾
不利于创新人才的引进
外部招聘
有利于引进创新人才
有利于缓解内部因竞争造成的矛盾
是一次很好的企业宣传
有“外来的和尚好念经”的优势
招聘成本高
对被聘者缺乏了解，不能保证选聘的准确性
影响内部成员积极性
进入角色较慢，需要较长的时间适应工作环境
第四节 绩效评估
绩效评估的作用
绩效的含义
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度
绩效评估的作用（五个方面）
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据
绩效评估为组织发展提供了重要的支持
绩效评估为员工提供了一面有益的镜子
绩效评估为确定员工的工作报酬提供了依据
绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的程序与方法
绩效评估的程序
确定特定的绩效评估目标
确定考评责任者
评价业绩
公布考评结果，交流考评意见
根据考评结果，将绩效评估的结论备案
绩效的评估方法
传统绩效评估
个人自我评价法
小组评议法
工作标准法
业绩表评估法
排列评估法
平行对比评估法
现代绩效评估
目标管理法
第十章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因（必要性＋原因）
组织变革的必要性分析
哈默和钱皮在《公司再造》中把顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量
组织变革的含义
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行变革，以适应组织发展的要求。
组织变革的目的
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能
组织变革的原因
推动组织变革的原因可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分
组织变革的外部环境因素
宏观社会经济环境的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的改变
组织变革的内部环境因素
组织机构适时调整的要求
保障信息通畅的要求
客户组织低效率的要求
快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型和目标
组织变革的类型（4个）
战略性变革
组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革
指组织需要根据环境的变化适时对组织结构进行变革，并重新在组织中|进行权力与责任的分配，使组织更为柔性灵活、易于合作。
流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程重新构造。
以人为中心的变革
组织通过对员工的培训、教育和引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织一致。
组织变革的目标（3个）
提高政治的环境适应性
提高管理者的环境适应性
提高员工的环境适应性
组织变革的内容（3个）
人员变革
指人员在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
结构变革
包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他参数
技术与任务变革
包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
第二节 管理组织变革
组织变革的阻力及其管理
个人阻力（2个）
利益上的影响
心理上的影响
团体阻力（2个）
组织结构变动的影响
人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策（3个）
客观分析变革的推力和阻力的强弱
管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，消弱反对因素，进而推进变革的深入进行。
创新组织文化
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使改革行为更加坚定，使变革有稳固的发展基础。
创新策略方法和手段
采取周密可行的变革方案，调动管理层变革的积极性，减少抵触情绪，使变革的目标与团体的目标一致，提高员工的参与度。
第三节 组织文化的概念及其特征
组织文化的基本概念
广义的文化
人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
狭义的文化
社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物质化的精神。
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规划和思维方式的总和。
组织文化的主要特征（4个）
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
组织文化的结构与内容
组织文化的结构（3个）
潜层次的精神层
又称核心层，这是组织文化是核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。
包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观等。
表层的制度层
又称制度层，指组织的各种规章制度、道德规划和员工行为准则的总和。（是潜层次和显层次的中介）
显现层的组织文化载体
又称物质层，指凝聚组织文化抽象内容的物质体的外在显现。是组织文化中最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
组织的产出、文化设备、工作环境、工作方式、图书馆等
组织文化的内容
组织的价值观（精神层）
组织内部管理层和全体员工对该组织的生产经营、服务等活动以及指导这些活动的看法或观点。
组织精神（精神层）
组织经过共同努力和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
伦理规划（表层）
从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会工作舆论规范人们的行为。
组织文化的功能（6）
整合功能
凝聚力
适应功能
对外界的适应
某种程度上具有强制性和改造性，可以帮助员工适应外部环境的变化。
导向功能
约束性
只是软性的约束，组织文化没有强制性
发展功能
对组织发展的推动力
持续功能
稳定组织的发展
辐射功能
向外部辐射企业自身优秀文化的能力
组织文化的形成
社会化
社会化指组织不断向员工灌输特定的价值观念
预社会化
预社会化是企业的招聘新员工时判断员工是否和企业文化是否一致
组织文化塑造的途径
确定正确的组织价值观
强化员工的认同性
提炼定格
巩固落实
在发展中不断丰富和完善
第十一章 领导
第一节领导的内含
领导和管理
领导与管理的共同之处
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关
领导和管理的区别（了解）
就组织中个人而言，可能既是领导，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导。导致二者分离的原因：
管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者是被动服从。
管理者，以权服人
领导者的本质体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
领导者，以德服人
领导的作用
领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。
领导者必备的三要素
领导者必须拥有部下或跟随者
领导者拥有影响追随者的能力
领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织目标。
领导者的作用
领导者在带领、引导和鼓舞部下实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面
指挥作用
指在组织活动中，要有清醒的头脑和大局意识，帮助组织成员认清环境和形式，指明活动的目标和达到目标的路径。
协调作用
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进。
激励作用
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
领导权力的来源
领导的核心在权力
法兰西和雷温认为领导权力有五种来源
法定性权力
由领导者在组织中身处某一职位而获得的权力（由职位决定）
奖赏性权力
指个人控制着对方所看重的资源而对其施加影响的能力
职位权力
惩罚性权力
是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的权力；
感召性权力（参照权力）
源自个人所具备的吸引别人的品德、作风而引起人们的认同、钦佩而自愿追随和服从他。
非职位权力
专长性权力
基于专业技术、特殊技能或知识的影响力
第二节 领导的风格
按照权力运用方式划分
领导的基本类型（三种）硬背
按权力应用方式划分
集权型领导
把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。下属受控制的力度较大。
民主型领导（分权）
向被领导者授权，鼓励下属参与，并主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
按创新方式划分
魅力型领导者
这种领导有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。（立足于下属个体）
变革型领导者
这种领导鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生深远的影响。（立足于组织的整体结构）
按思维方式划分
事务型领导者
也称为维持型领导。通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属。对组织管理的职能和程序推崇备至。（注重程序，按部就班地执行）
战略性领导者
用战略思维进行决策。（注重环境变化，具有与时俱进的思维方式）
第三节 领导理论
领导特性论(最古老)
认为伟大的领导者都具有某些各体的特性
努力进取，渴望成功
强烈的权力欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导行为论（静态研究）
艾荷华（艾奥瓦）大学的研究
库尔特·勒温
独裁风格
民主型风格
放任型风格
研究发现
民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。
密歇根大学的研究
利克特
工作（生产）导向型
员工导向型
生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关
员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关
俄亥俄州立大学的研究
弗莱西曼
关怀维度
定规维度
两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度
管理方格理论（可论述） 布莱克，穆顿
绩效导向维度（关心生产）、维护导向维度（关心员工）
管理方格图
1.1（贫乏型管理）
对工作和员工都不关心，效果最差。
1.9（乡村俱乐部型管理）
指领导者特别关心员工，但工作效率低
5.5（中庸型管理）
指领导者既不过分重视人际因素，也不过分重视工作因素，在两者之间保持平衡。
9.1（任务型管理）
指领导者只重视任务效果，不重视员工的发展和士气。
9.9（团队型管理）
指领导者通过协调和综合工作相关活动来提高任务效率和士气。
领导情景论
权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。
S=（L，F，E）
领导方式=领导者特征*追随者特征*环境
菲德勒权变理论
菲德勒将权变理论中的情景具体化为三个部分
指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小
任务结构
指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系
是指下属乐于追随的程度
菲德勒的LPC问卷
低LPC型
对同事的评价大多用恶意的词语，着该领导倾向于工作任务型的领导方式
高LPC型
对同事的评价大多用善意的词语，着该领导倾向于人际关系型的领导方式
路径——目标理论（罗伯特·豪斯）
理论
该理论认为，管理者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
路径——目标，是指领导既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径
与菲德勒不同是的，豪斯认为领导者是灵活的。
管理行为的激励作用
使下属的需要满足取决于有效的工作绩效
提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和激励
路径——目标理论
豪斯确定四种领导行为
集权
指导型领导
支持型领导
放权
参与型领导
成就导向型
两类情景变量
环境变量
下属的个人特点
领导生命周期（保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德）
生命理论周期的两种理论维度
任务行为
关系行为
生命周期的领导方式（4种）
指导型（高任务-低关系）
领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎么做以及在何时何地做。
指导
推销型（高任务-高关系）
领导者同时提供指导行为与支持行为
参与
参与型（低任务-高关系）
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和共同。
领悟
授权型（低任务-低关系）
领导者提供不多的指导或支持。
生命周期理论
第十二章 激励
第一节 激励原理
激励的概念和对象
激励的概念
激励通常是和动机连在一起的。主要指人类活动的一种内心状态。
动机指的是为满足某种需求而产生的维持行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
激励的对象
激励的对象主要是人，或者是组织范围中的员工或领导对象
激励和行为
激励力=效价*期望值（M=V*X）
V=想不想要
X=成功的概率
第二章 激励的需要理论
从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论
需要层次理论（马斯洛）
马斯洛的需要层次理论有两个基本出发点
一、人是有需要的动物
二、人的需要有层次
五个需要层次
低级需要
1.生理的需要
最基本的需要，如衣食住行登。
2.安全的需要
对现在的安全需要和对未来的安全需要，希望未来生活有保证。
高级需要
3.社交的需要
希望在一种被接受的情况下工作
4.尊重的需要
得到他人认可
5.自我实现的需要
成长与发展，发挥自身潜能实现理想的需要
需要层次理论
需要的实现和满足具有顺序性，由低到高逐级满足。
人的激励状态取决于其主导的需要是否满足
对于不同的人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。
需要层次理论的应用
因此领导者只有认识到需要的类型和特征，才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。
从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。
双因素理论（赫兹伯格）
内容
双因素理论也叫“保健—激理论励”是美国心理学家赫兹伯格在20世记50年代提出的
研究的重点是组织中个人与工作的关系的问题
理论要点
赫兹伯格任务影响人们不满情绪的有关因素有两类：保健因素和激励因素
保健因素
指与人们的不满情绪有关的因素，又称维持因素。
外在的、物质的、环境的
激励因素
指与人们的满意情绪有关的因素
内在的、精神的、主观的与工作本身有关的
双因素理论
重要意义
把传统的满意与不满意的观点进行拆解，任务满意的对立面不是不满意。
满意的对立面是没有满意
不满意的对立面是没有不满意
传统模型与双因素模型的区别
启示
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
成就需要理论（麦克利兰）
三种需要理论
成就的需要
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂工作以及超过别人。（工作本身带来的快乐）
有强烈成就需要的人，是哪些倾向成为企业家的人
依附的需要（归属的需要）
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
有强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调几个部门的协作。
权力的需要
指渴望影响和控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。（追求职位的高低——快乐）
有强烈权力需要的人，有较多机会晋升到高级管理层
X理论与Y理论（麦格雷戈）
对人性假设的观点
消极的X理论
员工天性好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作
经济人→质的需要（集权、独裁）
积极的Y理论
每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求程度责任
社会人→归属、社会、认可，心理的需要（授权）
麦格雷戈认为，Y理论假设比X理论更实际有效。因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。
X理论与Y理论的对比
第三章 激励的过程理论
过程理论有两种基本类型：公平理论和期望理论
（亚当斯）公平理论
也称为社会比较理论
参照类型有三种
其他人
指对比本组织中从事相识工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。
制度
指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。
自我
指自己在工作中付出与所得的比率
人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性。
横向比较
将“自我”与“他人”相比较
自己的比率=别人的比率
纵向比较
把自己目前的状况与过去的状况进行比较
纵向对比
（弗鲁姆）期望理论
有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。
喜不喜欢激励力=效价*期望值（M=V*E） 容不容易
E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断
努力——绩效的联系（期望值E）
绩效——奖赏的联系（期望值E）
奖赏——个人目标的联系（效价V）
（斯金纳）激励的强化理论
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利则会重复出现；如果对他不利，则这种行为就会减弱消失。
强化理论的类别
正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化
警告那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
自然消退
冷处理
第四节 激励实务
常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励
薪酬管理
绩效工资
分红
总奖金
知识工资
员工持股计划
灵活的工作日程
目标管理
第十四章 控制
第一节 控制活动
控制的概念
控制是管理工作最重要的职能之一。他是保障企业计划于实际作业动态相适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立目标、衡量绩效、纠正偏差。
一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越容易实现。
控制的必要性（为什么要控制）
环境的变化
静态环境是不存在的，环境时刻都在发生变化。因而企业的计划要根据环境的变化作出相应的调整。
管理权力的分散
企业分权程度越高，控制就越有必要
工作能力的差异
由于企业成员之间工作能力有较大的差异，所以企业要识别计划与实际的偏差进行有效的控制。
控制类型
根据确定控制标准Z指的方法分类（理解）
程序控制
控制标准Z是时间t的函数
Z=f（t）
在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于过程控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
如程控机器人、数控机床等
跟踪控制
控制标准Z是先行量W的函数
Z=f（w）
特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。生产经营中的税金的缴纳；利润、工资、奖金的分配；资金材料的供应都属于跟踪控制。
如军舰的航线与海岸线保持固定的距离；
自适应控制
自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻已达到状态Kt的函数
Z=f（kt）
学习
特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。
如人工智能机器人
最佳标准
控制Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C
Z=max f(X、S、K、C)
综合取最大
Z=min f(X、S、K、C)
综合取最小
特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。
例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等。
根据时机、对象和目的分类
前馈控制（事前控制）
在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时补救。
如航空公司
同期控制（现场控制）
亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
反馈控制（事后控制）
亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利益状况及结果进行总结。
成果控制包括财务分析、成本分析、质量分析、以及职工成绩评定等内容。
如玻璃厂
第二节 控制过程
确定控制标准
确定控制对象
选择控制的重点
制定标准的方法
确定标准的方法有三种
统计性标准
根据评估建立标准
工程标准
衡量实际绩效
通过衡量绩效检验标准客观性和有效性
确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的对象
选择恰当的纠偏措施
第三节 有效控制（17论述）
有效的控制具有四个特征：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制
适时控制
纠正偏差最理想方法是在偏差未产生前，预测偏差的产生，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。
适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处，适度控制要注意一下几个问题；
一、防止控制过多或控制不足
二、处理好全面控制与重点控制的关系
三、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，促进企业活动沿着计划继续前进。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。
弹性控制
有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。弹性控制通常与控制的标准有关，一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。
例外原则
指有效的控制系统往往集中精力于例外的事。
第十六章 创新
创新的概念
创新职能
组织、领导、控制都是维持职能，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是管理在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——即创新职能。
创新是一种思想及在这种思想的指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。（背）
创新工作的核心：维持与创新
管理的维持职能
组织、领导、控制——保证系统按预定的方向和规则运行
管理的创新职能
创新——不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。
第一节 创新及其作用
创新与维持的关系及其作用
维持是保持系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。
为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整就是管理的创新职能。
两者是相互联系的、不可或缺的，创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续。
创新的类别和特征
从创新的规模以及创新对系统的影响程度
局部创新
整体创新
从创新与环境的关系来分析
消极防御性创新
积极攻击性创新
从创新发生的时期
初始创新
运行程序
从创新的组织程度
自发创新
有组织的创新
第二节 创新职能的基本内容（五大类）
目标创新
企业在各个时期的具体经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需要的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一次创新。
生产方向
经营方向
利润、产量、产值、市场规模、市场拓展、新产品开发、员工满意度、顾客满意度、社区满意度、政府满意度。
技术创新
技术创新是企业创新的主要内容，主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及要素组合结果创新三个方面。
要素创新
材料创新
设备创新
人事创新（补充）
要素组合创新
生产工艺——工艺过程、工艺配方、工艺参数等
生产过程——设备、工艺装备、在制品、生产过程的时空布置等
要素组合结构创新（产品创新）
品种创新
产品结构创新
制度创新
制度创新包括b style=\
产权制度
国有、集体所有、外资、合资、私有、股份制
经营制度
关于经营权的归属及行使条件、范围、限制等
管理制度
行使经营权、组织企业日常经营的各项活动、支配资源产权制度、经营制度、管理制度的创新不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者之间的关系，使各方面的权益得到充分体现，使组织成员的作用得到充分发挥。
组织机构和结构的创新
横线分工（组织机构）方面的创新
组织机构：企业生产经营业务的管理活动分为不同的管理部门，涉及管理劳动的横向分工问题。
纵向分工（组织结构）方面的创新
组织结构：各管理部门之间、不同层次的管理部门之间的关系，涉及管理劳动的纵向分工问题
组织创新的目的在于更合理地组织管理人员，提高管理劳动的效率。
环境创新
企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造。
主要指企业的市场创新，即通过企业活动去引导消费，创造需求。
第三节 创新过程及其管理
组织成员的抵制情绪的原因（超纲·选择）
个人利益
缺乏了解
评价差异
惰性
团队心理压力
创新活动的过程（四个步骤）
寻找机会
创新是对原有秩序的破坏，创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始。
提出构想
敏锐捕捉机遇，透过现象究其本原，分析和预测其发展趋势，估计其给组织带来的积极或消极后果，大胆提出创新构想。提出构想的方法包括：头脑风暴、德尔菲、畅谈会等。
迅速行动
将构想付诸于行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。
坚持不懈
创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。创新的成功在很大程度上要归因于“最后五分钟”的坚持。
创新管理的技能（创新活动的组织）
正确理解和扮演“管理者”的角色
管理人员必须自觉地带头创新，并积极激励、引导组织成员进行创新
创造促进创新的组织氛围
促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新、树立“无功便是有过”的新观念。
制定有弹性的计划
创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。
正确地对待失败
创新的过程是一个充满失败的过程，创新者应在失败中总结经验，争取成功。
建立合理的奖酬制度
要激发每个人的创新热情，必须建立合理的评价和奖惩制度：
注意物质奖励与精神奖励的结合
奖励不能视作“不犯错误的报酬”
奖励制度既要能促进内部的竞争，由要保证成员间的合作。
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