格鲁夫给经理人的第一课
2020-12-09 17:00:55 0 举报AI智能生成
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《格鲁夫给经理人的第一课》
作者其他创作
大纲/内容
(NEW)格鲁夫给经理人的第一课（中信商业经典） by 安迪·格鲁夫 (z-lib.org)
8 混血型组织
两个极端的组织类型
完全的“任务导向”或完全的“功能导向
但事实上，大部分组织是在这两种极端之间
在任务导向的组织形态中（如图13A），总公司完全下放权力，每一个事业部门负责完成任务，而这些部门之间的关联性极低
另外一个极端是完全的功能性组织（如图13B）。这种组织非常集权。如果早餐店企业组织是按此设计，总公司的采购部门将负责所有分店的采购事宜；而人事部门将负责所有部门及分公司的招聘、解雇以及绩效评估等。其他总公司的部门也都将负责各分店的不同职能领域
英特尔是混血型组织：在应变能力及管理杠杆之间取得平衡
第一个好处是形成了规模经济
第二个好处则是，我们可以应对整个企业中的需求顺序，来转移或是分配企业资源
9 双重报告
双重报告以及同级群体是否能发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键
为了实现人类登陆月球的壮举，美国国家航空航天局找来大大小小的分包商共襄盛举，每个分包商负责不同的任务。“矩阵式管理”便是这个壮举下的非预期副产品
矩阵式管理极为复杂
习惯有两个上司
为使混血型组织有效运作，你必须找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。
10 每个人都听命的三个“长官”
我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下：
1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”，团体的利益先于个人的利益
该哪一位“长官”出场？
为了找出企业中适当的控制模式，我们必须了解两项变量
一是个体关心的是团体还是自身的利益
其次是这个个体所处的工作环境的本质
我们以CUA指标（CUA指complexity，uncertainty，ambiguity）来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性
“长官”无所不在
随便什么时候，我们只要有行动，总会受控于上述三种控制模式之一
11 激励部属参加比赛
将办公室化为竞技场能培养部属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
前面我说过一句很重要的话：“一个经理人的产出，是他所管辖或影响力所及的组织产出的总和。
换个角度看，这也说明了管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力，就像在球场上运球、上篮还是得靠球员的表现
如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释
他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力
让部属登峰造极，是经理人种种任务中最重要的一项
而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现
经理人能通过培训或激励来提高部属的绩效
马斯洛认为人的需求是有层次顺序的，当较低层次的需求被满足时，才可能产生较高层次的需求
经理人要做的第一步便是训练部属（如图19中，让员工由左向右水平移动）；第二步则是提升他们的需求层次，让自我实现成为他们工作的动力。
12 工作成熟度
一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变。一旦部属的工作成熟度有波动，你对他的“最佳管理风格”也必须随之变动。
我必须一再强调，一个经理人最主要的职责，便是激发部属的最佳表现
部属的工作成熟度及对应的有效领导风格
当员工的工作成熟度达到顶点的时候，他基本上就完成了培训，这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力—这便是一个经理人尽全力想追求的境界。
这让我不禁要再谈一个陈年的问题：到底上司和下属之间的友谊对工作关系有没有助益？有一群经理人斩钉截铁地告诉我，他们从来不打算和部属发展出除了工作以外的关系。
事实上整件事有利有弊。如果部属是你的好友，你们很容易便可以进展到有效的双向沟通的阶段，但如果现实要求你们回到“一个口令，一个动作”的组织化阶段，可能就会产生问题。命令朋友做这做那并不是件让人愉快的事。我已经看过好些类似的例子：有的是两人的友谊就此彻底告吹，也有的由于私交甚笃，所以部属觉得上司其实仍是为他着想，而愿意听命行事。
13 再难也得做：绩效评估
绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各有不同的原因。
绩效评估是一件非常复杂而且困难的事，而身为经理人的我们经常没把这件事办好。
在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心：坦诚、倾听以及忘了你自己。
14 招人与留人
面试的目的可归为以下4类：
1. 找到一个具备能力及潜力的人。
2. 让他认识你并且了解这个公司。
3. 确定此人的能力和这份工作是否相符。
4. 想办法把他招进公司。
营造成功的互动
面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且他所讲的必须是你关心的话题
你只有大约一个小时来了解这个人。
以下是一群经理人认为面试时该提的最好的问题：
1. 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属主管的上司也觉得满意的那些项目。2. 你的弱点或短处为何？你如何改进？3. 告诉我为什么我们公司应该录用你？4. 你在目前的职务上碰到过哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？5. 为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？6. 你认为你重要的成就是什么？为什么？7. 你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学到了什么？8. 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位？（这个问题可随招聘内容而改变。）9. 你在大学时修过的最重要的课（或是完成的最重要的项目）是什么？为什么？
由以上的问题你可以收集到的信息大致可分为4类
1. 应聘者的专业知识如何，他对新工作的技能是否了解。对一个应聘会计工作的人，他的专业知识是会计；税法律师是税法；精算师则是统计……以此类推。2. 评估应聘者在之前的工作中运用其专业知识/技能的能力。简单地说，我们不仅要知道他懂多少，还要知道他用得如何。3. 了解他“懂的”和“用的”之间的差异—亦即他的能力和绩效之间的差异。4. 他在工作上的价值观为何。
我不干了！
爱将突然告诉我他决定辞职是我在当经理时最大的梦魇。我这里所谈的并不是那种“有钱好办事”或是想以跳槽为借口谋求升职的员工。
你应该马上放下手上的事情，请他到办公室坐下来谈，问他为什么要辞职
先让他说个够，因为当他讲完了事先准备好的那一套词儿后，真正的理由也许才会显现。
千万不要争辩，不要说教，也不要动气
能不能将企业视为一个整体，抛开本位主义，对接下来的处理步骤将至关重要
你必须想尽办法、绞尽脑汁将他留在公司里，即使你必须把他调到其他部门，也要这样做。
接下来他可能会说，你是因为被逼得没办法了才这么做，他不想被你看成是那种“会哭的孩子有糖吃”的人。
怎么安抚他仍旧是你的责任。你可以说：“我们并不是被你逼得没办法了才这么做，这本来就是我们该做的事。你的辞呈让我们惊觉到我们以前的错误。但即使你不提辞呈，我们也应该这么做。”
15 报酬的诱惑
报酬要能明显地反映绩效。
如果调薪的绝对值很重要，那么他工作的动力可能还是来自基本生理与安全保障的需求；但如果重要的是调薪的相对值，那么这个人的激励便很可能是来自于自我实现，因为金钱在此只是衡量的工具，而非必需品。
薪酬对较高层级的人而言，随着数字的逐渐增加，它所代表的物质价值反而会越来越少
身为上司，你必须对部属不同的金钱需求非常敏感
你尤其要特别小心不要以自己的情况来衡量别人
底薪制度可以分为两个极端：一种是完全看资历，另一种则完全看工作表现
在这三种制度之中，只看资历无疑是最容易管理的
如果真要采用后两种制度中的一种，经理人便会碰到一个常令他们困扰的难题—他们必须在部属中分出良莠、比出高下。
升迁
我们在看升迁这件事的同时，也必须探讨彼得原理：如果一个人做好他的工作，他便受到上司提拔，而后一直往上爬直到他无法胜任，便停在那个位置上。如同其他有名的原理一般， 彼得原理也反映出了“论功行赏”制度中的一些事实。
一个成就导向型的人在整个职业生涯中将不断地在“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走，直到有一天他停在“及格”的层级上再也无法突破。这或许是对彼得原理较好的解释。
你也许要问我，对此有没有其他的替代方案，我的答案是“没有”
一个人的表现到了B 点后，我们不再让他处理更多的工作，接受更大的挑战，那么即使他在工作甲上“表现优异”，我们也还是没有完全充分地运用公司的人力资源。长此以往，他会开始退步，而他的绩效也会退到“及格”边缘并一直停在那里。
你会发现“及格”也分两种
一种是部属不再受激励去做更多事情或接受更大挑战
而另一种“及格”的人则竞争力十足。当他在一份工作上“表现优异”时，他会成为一个更高职位的候选人。而如果他真的被提拔，他也很可能只是表现平平。这就是彼得博士所谈的那种人
有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将他“再回收”：把他放回到之前表现优异的工作上。
如果“再回收”做得光明正大，大家就会很惊讶地发现“难为情”的阶段稍纵即逝，而结果又是十分圆满，因为我们通过过去的经验已经知道他能把工作做得很好
以我的经验，这样的人一旦重建了信心，之后还会成为炙手可热的“晋升候选人”—而且大部分的人在第二次都会成功。
16 别等火烧眉毛才培训
没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是缺乏效率、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
我坚决认为经理人应该扛起培训员工的责任，这主要有以下几个原因：
★ 部门产出即经理人的产出
经理人的产出是什么？在我看来，经理人的产出便是他所负责的部门的产出—一点不多一点不少。因此经理人个人的产出的多少取决于他如何提升部属的工作效率。
通常有两种方法可以提升部属的绩效
第一种是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好
第二种则是增强部属的工作能力—这便是开办培训课程的目的
培训员工具有极高的管理杠杆率
要把培训办得有成效，还得注意其持续性
课程的安排应该有系统、有计划，而不是等有了问题到了火烧眉毛的时候才赶快开课。换句话说，培训应该是一直在进行，而非只针对单一事件。
以上还不是你该亲自培训部属的唯一理由。培训必须由足以成为员工楷模的人来担任，外面找来的人即便对课程内容很熟悉，讲课也很精彩，也还是无法担任这个角色。站在学员前讲课的人必须有其可信度及权威性。
英特尔的员工大约有2%～4%的时间都花在了课堂上，而绝大多数的讲师都是公司内部的经理阶层。
导读 格鲁夫教你高产出管理
大部分顶尖商学院的课程设计都是用来培训高层经理人的。但是对身负承上启下职责、成为组织的中流砥柱的中层经理人而言，却很少能看到像《格鲁夫给经理人的第一课》这样的经典著作，这是一本能带给中层经理人无穷教益的实例教案，是一本处处闪烁着格鲁夫实战管理智慧与洞见的实战手册。
德鲁克曾经说：“管理可以学习，但很难教导。”意思是经理人的自我启发是非常重要的。“管理”不像“营销”、“财务”等具体性工作，其本身的原则与观念相当抽象。
而提到高科技事业在“科技人才”管理方面的棘手问题，格鲁夫的见解与做法，事实上已被台湾的IC制造双雄—台积电与联电完全照单接纳学习
今天管理界流行的“知识管理”，格鲁夫早在1983年此书出版前就在英特尔大力推动了！
“我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来作出。”这完全是后来“管理双权理论—知识权与管理权合一”的领先实务先声。
特别是对中层经理人而言，承上启下，事情永远做不完。经理人永远有忙不完的事—永远有更多事情要做，永远有更多事情应该做，也永远是超负荷运转
也因为这项工作的特性，中层经理人必须有同时处理数个管理活动的能力。另外，他还得知道何时该转移注意力，把精力用在最能促进整个组织产出的活动上
格鲁夫启发中层经理人：“一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：经理人的产出＝组织产出加总＝a×A＋b×B＋c×C＋……”（a、b、c……代表管理杠杆率，A、B、C……代表各种管理活动。）
有了这样清晰的概念，中层经理人即得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），而具体的方法就是：· 加速每一项管理活动执行的速度；· 提升每一项管理活动的杠杆率；· 调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！
今天，处在人生中场的中年中层干部，失业的可能性大约是十年前的两倍
其实我们不是任何“老板”的员工，我们每个人都是自己职业生涯的员工。没人欠我们一个饭碗，你必须自己当家。认清只有你自己（不是你的“老板”）才是自己的主人
追求进步的方法众多，但是最重要的一个就是如本书告诉我们的：好好管理你的活动组合与杠杆率！
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
本书是我在管理工作上20年的心血结晶，通过这些年的工作与总结，我学会了更有效率地处理事情。
全球化浪潮
最后，包括英特尔在内的整个美国半导体产业战胜了日本厂商的入侵。英特尔成为了世界上最大的半导体制造商，而美国的半导体产值也超过了日本。现在回头看这段历史，其实不过就是全球化大潮来袭前的一个先头浪。
全球化简言之就是“商业无国界”
这种现象带来的结果是，整个世界将被视为一个单一市场，每个人都必须与世界上其他具有同样能力的人竞争，而不再局限于与一家公司或本土厂商竞争。因此，竞争者将无以计数，且绝大部分“来者不善”。
全球化还有另外一个影响：随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”就成为了唯一的竞争优势
电子邮件的灵活使用带来了一项极为基本但又重要的暗示。它“化天为秒”，“化繁为简”，原先需要较长的时间方能传递的信息，现在不仅时间大幅缩减，而且一封邮件可同时发给许多人。因此，如果你的公司使用电子邮件，许多人将得以更快速地与你做生意。
电子邮件还只是第一波。紧接着，声光、影视、书籍，甚至理财服务都将数字化，信息传送的速度将是一秒千里。
随着现今企业的触角越伸越广，时间变成了制胜关键，而美国企业反而更能应对局势。道理何在？只因为美国的电子邮件战胜了日本的大方桌！
顺应新环境
我特别希望这本书能够获得中层经理人的青睐。相较于第一线的主管或是位高权重的高层领导者，中层经理人最容易被忽视。
我称这群人为“技术支持经理人”（know-how manager）
他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色，事实上他们亦是信息网络中的节点
老师、市场研究人员以及公司中的信息管理人员都可归为此类
总之，这群人也应该读这本书。
不管你是技术支持经理人还是传统经理人，你身处的企业都已经别无选择地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，一是坐以待毙。
现在，所有经理人都该想办法让自己适应新环境。新环境的规则是
第一，事情的发生速度越来越快
第二，事情总有人能做—如果你不干，我们就另请高明
话说得明白一点便是：这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境。
有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”
经营你的职业生涯
全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或是从一个产业跳到另一个产业……关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。
认识你的组织
本书涵盖三个基本的概念
第一个是“产出导向管理”（output-oriented approach to management），我会列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。
第二点是“团队意识”
我提出了“管理杠杆率”（managerial leverage）这个概念，它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。这是本书中的第三个主要概念
首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。
其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力
1 “生产”包含什么？
将以上所需时间的总和，加上拿蛋和煮蛋的时间，便是整个流程需要的时间。这在生产管理上称为总产出时间。
首先，我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”（limiting step）
你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
早餐组合中哪一项准备起来最耗时？答案无疑是煮蛋。因为咖啡已经煮好在壶里，而烤面包只要花一分钟左右，所以我们应该以需时最长的煮蛋为限制步骤
现在来看面包这一项，以煮蛋所需的时间为基准，你必须在这段时间放好面包及烤好面包；最后，以烤面包的时间为基准来决定何时倒咖啡。在此，最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目。
准备早餐的过程其实还暗藏不少玄机，其中便包含了三项基本的生产步骤：
1. 制造：这种生产活动通常有物理或化学变化。煮蛋便是物理变化的一种。
1. 制造：营销和研发人员将一大堆的产品资料化为业务人员理解的销售策略，这个将资料转化成策略的过程便是制造。
2. 组装：将零件拼装组合在一起产生新个体。就像我们把鸡蛋、面包和咖啡组成一份早餐一样。
2. 组装：将各种销售策略组合成完美的销售计划。在新产品上市的会议上，营销人员将最合适的策略和必要的市场资料（如竞争商品的价格和存货状况）结合产品说明、宣传册及活动挂图向业务人员报告。
3. 测试：对零件及最终产品作检查。我们可以以目测来鉴定咖啡是不是煮好了，面包有没有烤焦。
3. 测试：在真正上市之前应先有一场虚拟的上市发布会。在此会议上，被挑选出来的业务代表要对策略及销售工具等等作出反应。如果反映不佳，亦即测试结果不良，整个策略就必须修改或重新制定，以符合原定的营销及销售目标。
虽然人们常说世上无绝对，但凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案
这里的要点是：只要有可能，你都应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产品的测试方法。
所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。生蛋的价值不如煮熟的蛋，搭配好的早餐套餐比没搭配的价值高，而厨房里的那些“成品”，只有摆在顾客面前才能实现其价值。因为顾客走进这家餐厅就是要享受它们。
一个已完成的编译器的价值远胜于之前的“零组件”—语义分析、程序编写及运行时间等
而在招募新人的例子中，一个我们决定雇用的大学毕业生，其价值又远超过我们在校园招聘时面试的学生。
我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
我们花了上百万美元审判一个人，却因为少了一间只要8万美元的牢房而让这犯人在社会上游荡，这真是大大滥用了我们在司法体系上的投资。而这也正是设错了限制步骤（即牢房的有无）造成的结果。
2 从早餐店的库存谈起
设定指标
这个时候，你的产出已不只是你送到客人桌上的早餐，而是整个工厂生产的产品、产生的利润和顾客满意度
或者可以这样问，你每天早上踏进办公室时，最想马上知道哪5项信息？以下是我的拙见
首先，你会想知道这一天的销售预测
你的第二个关键指标是原料存货
另一个重要信息是设备的状况如何
你也必须了解你的人力资源
最后，你得设下人力资源品质指标
最能体现指标（或是指标配对）功效的便是管理工作。英特尔运用指标来提升生产力已经很久了。
指标运用的第一条原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
这就像你在评估一个业务人员的绩效时，你在乎的是他抢下了多少订单（产出），而不是他打了多少电话给客户（活动）。
指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的（见表1
这类指标配对有多种用途。第一，它们清楚地列明了目标；第二，为评价管理活动提供了相当的客观性；第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。有了指标，我们才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效。事实上，设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。
黑箱理论
事实上，绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱来解释。在催收账款的部门中，他们投入有关客户的信息—他们订的货品、价格、数量及交货方式等，而最后的产出则是可以用来催账的账单。投入的部分当然也包括了这其中所有的人力。
1. 先行指标（leading indicator）
2. 线性指标（linearity indicator）
从图6有关人才招聘的例子中，我们可以了解它的含义。虚线表示当月通过面试且愿意来上班的大学毕业生。理想状况下，我们招聘的进度应该遵照图6的实线，且在6月时实现招聘的目标。从图6看来，4月的进度和预期的目标还差一大截。所以，指标在此告诉我们，想要实现目标，唯一的方法便是要比前4个月多加几把劲。线性指标同样具有“早期发现、早期解决”的功效。没有它，我们可能一直到6月才发现目标无法实现，且已无法挽救了。
3. 趋势指标（trend indicator
4. 重复印证表（stagger chart）
控制产出
品质保证
产能再释义
我们之前所学的黑箱理论可以对产能下一个既简单又有用的定义：
产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力
因此，提高产能的方法之一便是加速生产
因为黑箱的产出是其间所有生产活动产出的总和，每个员工做事越多，整个黑箱的产出就越大。
第二个提高产能的妙招是改变工作的本质
这里要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。我们要提高产出对工时的比例，即使工时维持不变，我们仍可设法提高产出。就像大家常说的：“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”
杠杆率
一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出
如我们所见，在办公室的管理上通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”
且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳
3 管理杠杆率
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出是什么？
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
虽然经理人本身的活动无疑非常重要，但他自己并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门。
同样，不管是公司、学校还是医院，甚至是政府机构，都得靠团队合作才能制胜。
分内事与结果
我们真正做的事似乎很难用三言两语解释。而其中又有极大部分似乎是做了但看不到成果的—想想公司中好像根本不需要你这个位置？
会有这样的疑惑，部分是由于我们未能将活动和产出进行明确的区分。“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
为了要知道我们这些经理人到底在做什么，我以自己一天的日程表为例，描述并解释我从事的活动，并在括号中将它们分为不同的类别。
我的一天
事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事—永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。
经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
想必你已看到我一天中大部分的时间花在收集信息上，而且我用各种不同的方法去收集。
我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话
报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。
有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略—不时地在公司中走动走动。
你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。就像从杂志上你可能会读到最有深度的报道，但你经常等不了那么久。你的信息来源彼此间应该有互补；有时候信息内容可能重复，但你也因此可以前后对照信息的正确性。
从这样的安排中你可以看到，经理人不但收集信息，同时也是信息的来源。他必须将他的所知传递给他的部属以及影响力所及的部门
将目标明确地与部属沟通，加上告诉部属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节
一个明智的企业员工的做事方式自会保持与企业文化的一致；如果大家都认同公司的企业文化，经理人常常能省下制定繁文缛节的时间和精力。
决策
决策基本上可分为两种
第一种是“未雨绸缪型”—像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据未来将要进行的事情作适当分配
第二种是“亡羊补牢型”—这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题—从品质管理有了瑕疵，到某个员工想离职
非常明显，你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。
所有其他的管理活动—诸如传递信息、制定决策或是做你部属的学习对象，都是以你所拥有的信息为基础
你可以算出我一天中大约参与了25项活动，大部分是收集或传递信息，当然也有制定决策和给予提示
当你部属的表率
最后，我们谈谈一件可能不太明显，但我们身为经理人一天到晚都在做的事—那便是当别人学习的对象。我们如何行事，常常会成为部属、同事，甚至你的上司的模范。有关经理人必须建立什么领导风格的论述已经太多，我不再赘述。我想说的是，“言传不如身教”。以上提到的管理活动，单独任何一个都无法成就你的领导风格。价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！
所有的经理人都该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力，而且要让别人看得到。有些人喜欢在大庭广众之下高谈阔论，有些人则喜欢私下里一对一。这些领导风格都只有在我们认定自己是别人表率的前提下才会管用。
经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源。但其中最重要，而且每天例行的工作便是调配自己的时间。理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或是资本，但一个人每天只有24小时，不多也不少。因此，该如何运用时间便成为极重要的课题。以我的观点，如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
什么是高杠杆率？
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B……
经理人的生产力亦即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
1. 加快每一项活动进行的速度。2. 提高每一项活动的杠杆率。3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
要达成高杠杆率，大致上有以下3种情况：
1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。2. 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。
经理人每次传授知识、技能或其价值观给部属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。
另外也请记住：杠杆率也有可能是“负”的—有一些管理活动只会减少组织的产出。
如果我是一个会议的关键人物，而我没作准备就到达会场，这场会议不仅会因我的粗心而浪费其他与会人的时间（这是直接成本），而且还会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会（可观的间接成本）。
杠杆率降到“负”值的例子其实也不胜枚举
从以上的例子可知，“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率
因为它们对一个组织的影响极为广泛又难以捉摸。
上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与部属的工作，因此剥夺了部属实际执行的机会
通常来说，上级干涉表示上级用了太多技能性的指令（不管他是不是真的懂）。负杠杆率的产生来自于这样的情况发生得太频繁时，下属可能因此变得像缩头乌龟一样畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，并转而求助其上司。因为在这样的循环下，整个组织的产出必将减少，上级干涉理所当然地便是负杠杆率活动。
动作简单影响大
经理人也能通过一些费时不长但对别人造成长远影响的活动来展现高杠杆率
第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响。英特尔负责定价的营销工程师便扮演着这样的角色。
授权也有杠杆率
我们都有这样的问题。我们并不想真正把工作交给别人，因为我们喜欢自己做，宁愿不假手他人。就管理效率而言这并不一定不好
试着想象以下的画面：我是你的上司，我走进你的办公室，手里拿着一支笔，我要你来拿这支笔，你伸手来拿，但我不放手。然后我开口说：“你怎么搞的？给你一支笔有这么难吗？”
你必须确定自己在做什么，并且避免若有似无的授权。如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。
如果有机会，你愿意把你熟悉的工作或不熟悉的工作授权给别人吗？在回答这个问题之前，先考虑以下的准则：没有完备监督计划的授权等于渎职
你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任
全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法
监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期
因为监督你熟悉的工作比较容易，所以如果有机会，你应该把自己熟悉的工作授权给他人。但切记先前举的例子—理智叫你松手，但情感上你可能老大不愿意。
监督原则
举例来说，你若交代部属写一篇报告，应该在他草稿打好之后便拿来看，不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后，才发现其中有错误。第二项原则是检查的频率。你应该采用不定期抽查，并且对不同的部属进行不同的采样的方法。至于你抽查的频率，则应以员工对授权项目的熟悉度而定。
在此需特别注意的是，所谓的“工作成熟度”（task-relevant maturity）是指其对特定项目的经验或熟悉度，而非对一般事情而言，这点我会在第十二章有更深入的剖析。在你的部属渐入佳境后，你便可以降低监督的频率。
要有效运用质量管理的原则，经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。深入所有细节，就好像在制造流程的最后检测所有的产品一样。
提高管理活动的速度．
增加经理人产出的最明显的方法，便是提高其工作的速度
所有的管理顾问都会告诉你，提高生产力的方法便是：一件事不要做两次，只开“站着开”的会（因此不会开太长），然后把办公桌挪到背对门口的位置。这些时间管理的技巧，都可以通过应用我前面已提过的生产管理原则而更臻完美
1. 找出限制步骤
2. 类似的工作集中在一起做
3. 安排好你的日程表
首先，你必须活用日程表
其次，对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”
我们甚至可以应用“弹性空间”的生产准则—不要把你的日程表排得太紧凑
4. 建立指标
5. 存货法
6. 标准化
管理杠杆率中有个重要变量是“部属的人数”。
如果部属人数不够，很明显，经理人的杠杆率就会降低
而如果太多，同样也没有效率
根据经验，如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6～8个部属。3～4个太少，而10个又太多
这个数字是得自于以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个部属身上为条件计算的。（如果他在一个部属身上一周花上两天，可能就会有“干涉”之名；而如果一个部属只分到一个小时，那么在会面时他可能连正事的边都沾不上。）
不管是分层级的经理还是咨询顾问，都应该切记这个“6～8个部属”的原则。
在英特尔，整个公司已认定星期一早上是所有企划人员开会的时间。因此，企划人员便知道如果有其他会议需要安排，应该避开星期一上午。
4 管理的必经之路：开会
你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。
中层经理人工作中很重要的一环是提供信息与技术，并且将较理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人；另外，经理人也必须制定决策，或者帮助别人制定决策。而这两种职责，都非得面对面开个会才能履行。
我必须重申：会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。
以上提到两种不同经理人的职责，也因而造就出两种不同性质的会议
第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的
而第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生
这种会议举行的时间不定期，因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出问题。
在英特尔，过程导向会议又可分为以下三类：一对一会议、部门会议，以及运营总结会议。
一对一会议
一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习
一对一会议该开多久我没有明确的答案，但你必须让部属觉得时间充足到提出一些棘手的问题。试想，如果你碰到一个问题想和上司讨论，他对这个问题的关心度应该仅次于你，但会议预计只开15分钟。这样的状况下，下属大概连提都不想提。我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的部属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。
这种会议该在你的办公室或部属的办公室举行呢，还是你们应该另找一间会议室
我的建议是在他的办公室，或至少离他比较近的地方
借着到他的办公室，你可以顺便了解其他的事情，如：他做事是不是很有条理？他会不会花很多时间找东西？他在开会时是不是一直有人或电话干扰？或者是总体而言，他做事切入的方式如何？
上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色？他应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形
上司的角色集学生和教练于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：“善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题—但他知道怎么让部属将他们的问题告诉他。
当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经“知无不言，言无不尽”。
我还要提供另一些让一对一会议更有效率的招数：
1. 上司和下属两方都应该握有会议纲要，并且都在会议中做笔记
2. 同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义
3. “建立存档”是一种很有效的节省时间的方式
4. 上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”
5. 随着现代企业的规模扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要
毋庸置疑，一对一会议有巨大的杠杆率，而这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式来达成的。就像我先前所提，这也是要达到“成功授权”的唯一途径。
部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。之后我们将会谈到，同事间的互动并不是件容易的事，尤其是涉及到制定决策时更是难上加难，然而这却又是做好管理工作的关键之一。
通过部门会议，你可以了解部属之间的互动关系，并且促进这种关系好好发展；同事之间能加深认识，而经理人也能借此学会角色互换，他必须知道和其他经理人共事时，如何才能更有效率。
开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色。部门会议最主要的目的在于自由讨论，如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂”，无异于违背了会议的基本精神。
经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争
运营总结会议
这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会。因此，在会议议程的设计上，应该让与会者有机会向同事介绍他们工作的内容，使大家能对公司有更深的了解。
1. 会议召集人。
2. 总结负责人。
3. 提案人。
4. 其他与会者。
任务导向会议
我们先前提的“过程导向会议”，基本上其召开频率都是事先规划好的，会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然。这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策。任务导向会议成功与否的关键在于会议主席，但通常没有人挂这个头衔，无论如何，总会有个人最在乎这场会议的结果。
决策会议不容有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行
5 不挥舞权杖的决策
我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定
理想的决策模式
阶段一：自由讨论
图12显示了在一家重视知识的企业里，理想的决策模式为何。决策的第一个阶段是“自由讨论”，这个阶段欢迎提出所有的论点，且每个人都可陈述其立场。分歧和争辩越多，越能体现“自由”的真义。这看起来其理甚明，但实际上却经常不是这么一回事。
我们常常看到的情况是：随着讨论渐趋白热化，与会的人开始踌躇不前，希望知道别人（尤其是老板）心里是怎么想的，一言不发直到他知道或感觉到哪一派论点有可能“获胜”，然后再开始高谈阔论地支持这一派，以避免被归为“异类”。
阶段二：清楚地决策
在讨论阶段，不同的意见越多，越有可能在此阶段达成“清楚”的决策
事实上，在让决策变得更清楚的过程中经常有个阵痛期，但一般人的反应是粉饰太平—当我们发现决策内容可能引起较大争议时，我们倾向于作出模糊的决策以避免争议。但我们必须了解，口头上含糊其辞绝对解决不了问题；你越虚与委蛇，那些对决策内容不满的人越生气。
阶段三：全力支持
决策产生后，便是最后一个阶段—所有与此决策有关的人员都必须全力支持决策的执行。这并不表示每个人都完全同意此决策的内容，“不同意但可以接受”的态度也不算太坏。
整个公司的运营才能推动。经理人在决策过程中所能做的，便是得到所有相关人员支持决策的承诺。
有个常见的原因是所谓的“同级群体综合征”（Peer Group Syndrome
我们将最后有人拍桌子导向主题这招称为“同级群体再加一”（peer-plus-one），从那一次实验之后，我们便将它应用于决策会议中。当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会—他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。
在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：
1. 决策的内容。2. 决策的时限。3. 决策人。4. 在制定决策前应先向谁咨询。5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。6. 谁应该在决策制定后被告知。
6 规划是为了明天
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
你的规划流程大致上也应该是这样
第一是预测需求，外界环境想从你或你的公司组织身上得到什么
第二是了解你现在的处境，你现在生产些什么？现在的产品完工后，你要生产什么？又或者，如果你的工厂一直生产同样的东西，未来工厂的处境会如何
第三是在前两步间找到折中。也就是说根据环境的需要，决定某些产品应该要多做还是少做。
目标管理
目标管理有一个主要的假设—通常这种“目标”是短期的，所以我们应该很清楚环境需要我们做什么
因此，目标管理往往倾全力于规划流程的第二步和第三步，并且尽可能地明确。蕴藏在目标管理背后的道理其实非常简单：如果你不知道何去何从，你将永远到达不了目的地
要做好目标管理，你必须先回答以下两个问题：
1. 我想去哪里？（这个答案便是你的目标。）
2. 我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果。）
哥伦布的目标管理
7 当早餐店开始繁衍
集权还是分权？
职业：COO
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