《有效管理的 5 大兵法》图解
2022-04-22 18:09:34 15 举报AI智能生成
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#管理 #创业 #孙陶然 #企业
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大纲/内容
拉卡拉十二条令是拉卡拉五行文化中的第二层板块，和第一层板块“核心价值观”一样，是要求每一个成员都必须掌握和践行的，不论是普通前台还是总裁，都必须践行，而且级别越高的成员，应该践行得越坚决越彻底。
十二条令是拉卡拉的“三大纪律八项注意”
我们工作中的绝大多数问题，都不是能力问题或者资源不足问题，而是执行力的问题，其中，绝大多数执行力的问题都是因为没有做到十二条令的要求。
什么是十二条令？
下达指令，是一个组织最重要的功能之一。所谓组织，首先是动词，其次才是名词，唯有发挥组织的功能，一群人才成其为一个组织。
十二条令之指令条令（条令一至三）
特种军事行动，每个人都要带通话机，收到对方的呼叫，要回答“copy”或者“抄收了”，告诉对方你收到了。说完了之后一定要说一句“over”，告诉对方你的通话结束了，对方可以开始说话了……正是因为这些约定，确保了指挥和沟通的准确以及高效。
第一个关键词是“相同渠道”，必须以相同渠道回复，以确保上级收得到，不能上级以邮件下达指令你以短信回复，或者上级以微信下达指令你以短信回复，你永远无法确认上级会随时查看你使用的通信手段，最简单也是最保险的方式是采取上级发送指令的渠道回复和确认指令。
和上级通短信或者邮件，上级的每一次回复你都要回复，直到上级不再回复，即上下级之间沟通时，最后一句话应该是下级收尾，只要上级回复了你，你就要继续回复，直到上级不再回复，即便是说“再见”，最后一个“再见”也必须是出自下级。
第二个关键词是“第一时间”，必须第一时间回复，刻不容缓。
在确认指令时，如果指令是自己完不成的任务，一定要告知上级自己可能完不成。
第三个关键词是“确认”，指令分为简单任务和复杂任务两种——简单任务，只需要确认“收到”以及“重复指令内容”即可；复杂任务，要确认预计何时完成、实施要点，如果需要支援要同时明确提出。
“确认指令”的三个关键词：
如果上级的指令需要转达给其他人，必须第一时间转达，并确认对方收到指令，然后第一时间回复上级“已转达且对方已收到指令”，而被转达人同样应该按照上述1或者2型模式和上级确认指令。
转达任务指令的确认模式
十二条令之一：确认指令
拉卡拉十二令中的第一条“确认指令”和第二条“及时报告”就是保障组织指挥系统和沟通系统的工作纪律，意义重大。
如果被“及时回报”了，对方没有根据最新状况调整自己的工作导致预期结果没有出现，不是你的责任；如果没有“及时回报”，不管任何原因没有达成最初约定预期的结果，都是你的责任。
1.及时回报
及时汇报的对象是你的上级，目的是让上级对你的一切尽在掌握中。
汇报宁多勿缺，俗话说礼多人不怪，对上级，汇报多了有利无弊，只是要讲究方式方法，好在现在移动互联网的发展给我们提供了很多新工具，有很多不骚扰上级的汇报方式可以采用，例如邮件、微信、短信等等，都是上级忙时可以不理会、有空时可以留意的汇报方式。
首先，及时汇报可以及时校对航线，让我们永远保持在正确的航线上。
其次，及时汇报，有助于让上级对你的工作心中有数。
最后，及时汇报，可以最大限度获得上级的指点和资源。
及时汇报的意义在于：
2.及时汇报
自己看到的、遇到的或者正在做的，重要的、可能对自己上下游左右游产生影响的情况，要及时通报给相关各方。 及时通报的对象是你的上下游、左右游合作伙伴，以及同事，目的是让对方对这些情况尽早知晓，以便他们更好地与你协同。
3.及时通报
发现自己可能完不成任务时，要第一时间求援。 求援的对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。
4.及时求援
如何及时报告？
十二条令之二：及时报告
在拉卡拉，我们要求，每周一上午十二点之前，每个人必须把自己亲自撰写的周报发送给自己的直接上级，并抄送上级的上级。
管理是需要工具的，有工具，任何人都可以做好管理，没有工具，很难持续做好管理。
第一个是复盘，每一周写周报的时候，逼迫你对上一周的工作进行回顾，这就是一种复盘；
第二个是计划性，逼迫你把下周的工作重点和计划梳理出来；
第三个是强迫性地建立起越级沟通机制，拉卡拉文化要求管一层看两层，所以周报要发送给直接上级并且抄送给上级的上级，就是为了让上级全面了解情况，也为了打破个别干部对上级和下级的封锁，有些心胸不够的干部，总是阻碍下级和自己上级的沟通，甚至做一些欺上瞒下的事情。很多时候，一个部门内部耳熟能详的事情，对于部门外来讲可能是毫不知情，而他们其实是需要知道的。
亲撰周报是一个非常好的管理工具、一个非常好的工作习惯，也是一种强迫性的、持续性的工作方法，有三个作用：
第一部分，上周的工作复盘不是上周工作的罗列，而是要加上简单的得失分析。
第二部分，下周的工作要点也不是简单的时间表罗列，而是时刻检视这些工作是否服务于自己的月度年度目标，就如同户外徒步时走一段就要对照GPS检查自己是否还在航线上，周报最大的目的是检查自己是否在完成月度年度目标的正确路径上。
人，都喜欢被重视被期待，无人喝彩总是会让人有点沮丧，上级的关注和鼓励有时候比什么都重要，会让下级释发出巨大的能量，而及时回复周报是上级表达关注和激励的最简单方法。
周报的内容
十二条令之三：亲撰周报
说到做到是一种结果，所以只需问结果，不管任何原因和过程。
正如在拉卡拉我们的“战术原则”：没有结果就是没做。
虽然管理者合理分配自己的时间和精力是对的，但是管理上不应该有死角，只要是自己辖区之内，每个部分都应该予以管理。只要是任务，就要全面完成，任何一部分没有完成都是没有完成任务。
没有保证品质做到。萝卜快了不洗泥，很多时候，任务是说到做到了，但是品质上打了折扣，这都不是严格意义上的“说到做到”。
所谓“说到做到”，就是按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比之内做到。
第一，想清楚再承诺。
第二，承诺的时候要留有余地。
第三，承诺了就要竭尽全力去做到。
第四，做不到要第一时间告知对方。
如何能够“说到做到”？
十二条令之四：说到做到
保持准时，虽然是一个小事，却是一个大问题，因为一个人的迟到必然影响所有准时的人，按照鲁迅先生的说法，浪费别人的时间无异于谋财害命，迟到就是对别人时间的最大浪费，而且是一个人同时谋害所有准时的人的生命。
第一个原因，是对于保持准时的理解有错误。
第二个原因，是认为不需要准时。
迟到的原因
第一，浪费别人的时间。小时候读到鲁迅说浪费别人的时间无异于谋财害命还不了解，长大了，事多了才理解，每个人都会有很多事情，浪费别人的时间就是在“kill”别人的“time”，那可不是谋财害命吗？
第二，影响工作。不能准时开始的会议会极大地影响领导的情绪，涵养再好的领导也会生气，很可能会影响领导的发挥。当领导是世界上最难的事，一旦确定好的事情，不论到时候情绪如何，体力如何，甚至遇到什么事情，到了该上台的时候必须站到台上开始讲，而且还必须言之有物讲到点子上，这是非常难的一件事，要体谅领导。
第三，影响自己的形象。一个不准时的人会被认为不靠谱，不可信赖，一旦被别人打上这种标签，你的机会就会减少很多。而且这种标签一旦被打上很难被更改，即便你开始准时了，别人也会认为是偶然现象。
不准时的危害非常大：
首先，要正确理解什么是准时，准时就是在约定的时间开始进行约定的事情，除此之外都是没有准时。
其次，要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待，像维护自己的个人品牌形象一样来保持准时。
例如1：把约定的时间默认为N-10分钟或者更多，约定九点就按照约定是八点五十甚至八点四十来规划到达；
例如2：事先勘察线路，据我所知，柳总的司机在柳总重大出行之前都要提前一天把计划的线路开车走一遍了解路况，并以此为依据来设计第二天的出发时间和路线；
例如3：重大安排，提前住到约定地点附近。我听说过重大谈判以及中考高考时，有人提前一天住到约定地点附近的酒店，以免迟到。
最后，要预留足够的提前量以及足够有效的方法来做到准时，这里有很多窍门：
如何做到保持准时？
十二条令之五：保持准时
显然，第二种人是建设性的，我们需要这种人；第一种人是没有意义的，甚至是破坏性的负能量。世界上任何事情都不完美，我们都知道存在问题，一味地指出问题抱怨问题，很多时候除了给大家添堵添乱之外没有任何意义。唯一有意义的是解决问题，只有解决问题才能让事情变得更好一点点。
世界上有两种人，一种人只愿意提出问题，不愿意去解决问题，甚至也没有能力去解决问题；一种人发现问题就去解决问题，不愿意把问题丢给别人，天然认为解决问题是自己的责任。
一个原因是工作观错误。很多人不清楚自己的工作职责是什么，认为工作是上级的事，自己只是替上级在跑腿而已，这是错误的工作观，正确的观念是：你的工作你是最终责任人，达成目标是你岗位的存在意义，而上级只是帮助你达成工作目标的人，例如帮助你把握方向、在你力所不能及的情况下支援你，以及帮助你协调你协调不了的事情。
另一个原因是工作心态错误。很多人认为自己只要尽力就可以了，能不能达成目标要看客观因素等的影响，这是错误的工作心态，正确的心态是：没有结果就等于没做，我们工作的唯一目的就是达成目标。
造成不以解决问题为工作目标的核心原因是两个：
一、解决问题是行动而非想法。解决问题靠说一说是没有用的，靠想一想也是没有用的，需要的是行动以及结果。
二、解决问题是很困难的。如果轻而易举就可以办到，就不是问题了，既然是问题，一定是很难解决的，需要你付出极大的努力、耗费极长的时间，甚至需要经历多次挫折失败才能解决的。俗话说，不撞南墙不回头，解决问题很多时候需要我们撞了南墙也不回头，甚至需要一种用头将南墙撞破闯出一条路的决心才能解决问题。
三、解决问题是你的职责。解决工作上遇到的问题，是你自己的事而非同事的事，更不是上级的事。很多人错误地认为，工作是上级的事，自己只是上级的“跑腿”的和执行者，这是错误的。工作是你的职责，上级是帮助你达成自己职责的人。
所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍清除了，把可能让我们失败的因素清除了，让我们得以达成预期目标。具体而言，解决问题包含以下三个含义：
一、逢山开路遇水搭桥。
二、学会分阶段解决问题。
三、解决不了问题时，及时求援。
如何解决问题？
十二条令之六：解决问题
所谓日清邮件，即所有发给你的邮件，最迟不能迟于发件人发出后24小时做出回复。言下之意，手机必须保持24小时畅通，除了在飞机上不得关机，并且应该随时检查邮件、微信等工作信息并及时回复。
这是硬性的要求，尤其是对干部的要求，不管你在出差，还是在生孩子，或是在假期，所有发给你的邮件24小时之内必须给予回复，因为我们假设地球的时差最多就是24小时。据说华为研究过全世界任何一个单程飞机最长的飞行是17小时，所以他们规定17小时内必须回复邮件。
拉卡拉十二条令规定，必须日清邮件，这是一条纪律。
我们之所以要求日清邮件，是因为以下三个原因：
一、保证效率。
我一贯认为，干部是应该没有假期的。
如果觉得我们要求干部24小时开机，日清邮件“不人道”或者压力太大，最好不要做干部。
在拉卡拉，我最反感那些申请休年假的干部，想休假就申请休假，不要拿年假说事，若不及时享用就吃亏了似的，如果是这种觉悟，我不相信可以承担起领导者的职责。
当然，我并不认为干部需要天天钉在办公室里“坐班”，我甚至对于干部是否朝九晚五按时打卡都不在意，因为我认为干部对工作最大的价值不是物理上投入的时间而是脑力上投入的时间。
一个称职的干部是没有下班时间、没有节假日，甚至没有白天黑夜的，他们必定会吃饭时脑子里想的是工作，睡觉时脑子里想的是工作，度假时脑子里想的还是工作……若做不到这一点，也就不称其为干部了。
二、让干部把全部心思时刻用在工作上。
一、随时查收和回复邮件，以及微信等通信工具。
二、处理邮件，先难后易。
三、养成正确的写邮件方式。
三、养成自己良好的工作习惯。
十二条令之七：日清邮件
其实要开好会并不难，核心是两个：一个好的会议主持，一个好的会议记录。
一、提前通知，提前发出议题，并且将会议资料发给参会者，以便大家对会议讨论的议题事先有所思考有所准备。
二、慎选参会人。
三、每个会议都要有主持人，要有明确的讨论的主题，并且开宗明义就要设定会议要输出的结果是什么。例如要做个决定，或者是要讨论出一个方案，或者是……
四、会议主持人必须担当起会议的组织之责，要时刻牢记会议主题，并且参照《罗伯特议事规则》之类的原则，组织大家集思广益，得出会议结论，达成会议目的。
五、做好会议记录。
一个好的会议，要做到以下几点：
一、记录会议产生的精华。会议记录不是流水账，应该是将会议中产生的火花记录下来，以便相关人员参考。
二、记录会议结论以及落实计划。一个好的会议，一定会形成最终的几个结论以及落实计划，作为会议成果，这些都会在会议记录中体现。
三、资料备查。会议记录会作为公司文献，存档备查，以备未来不时之需。
为什么要做会议记录？
一、指定合适的人做会议记录。
二、会议要形成结论。
三、会议主席要第一时间亲自审定会议记录。
四、会议记录原则上应该在会议结束24小时之内发出。
如何做好会议记录？
十二条令之八：会议记录
备忘录是书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发送给相关的人，用于提醒大家以及作为大家相互协同的依据。
一、记录。
二、确认。
三、提醒。
备忘录有以下几个作用：
1.什么时候应该写备忘录
2.备忘录写什么
3.怎么写备忘录
4.备忘录的发送范围
如何写备忘录？
十二条令之九：写备忘录
大学时代，我总结了一个理念：复杂问题简单化、简单问题庸俗化、庸俗问题黄色化，是最有效的沟通方式，把复杂的问题用“黄色”的比喻表述出来，简单易懂，让人印象深刻。
十二条令之汇报条令（条令十至十二）
三条总结，不是总结出最重要的三点，而是用三点把所有的事情说清楚。
1.唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行
请注意不是留下最重要的三条，而是用三条说清楚全部事情。
2.任何事情，如果你不能用三条说明白，说明你还没有想清楚
为什么要三条总结？
1.退出画面看画，站在山顶找路
2.归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼
3.口语化表述
如何做到三条总结？
十二条令之十：三条总结
在拉卡拉，我们要求“一页报告”，并将之作为十二条令之一作为纪律来要求。
一、报告唯有短，才可能被阅读。
二、报告唯有先写结论，并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视
三、与“三条总结”同理，“一页报告”也是在锤炼报告人归纳、总结和提炼的能力，以及思考问题和解决问题的能力。一页报告，让那些想偷懒不做深入思考就码字交差的做法彻底失去生存的土壤，你必须深入思考，得出结论，才能写出一页纸的报告。
为什么要“一页报告”？
1.想清楚再动笔
正确的报告结构是：结论—理由—行动建议—附件。
2.按照正确的结构写一页报告
3.按照正确的文风写“一页报告”
如何才能写出“一页报告”？
十二条令之十一：一页报告
描述一件事物，通常有两种方法，一种是定性的方法，一种是定量的方法，前者通常使用各种形容词来进行描述，后者通常以数字说话。
1.用数字描述，更准确
2.有对比，更清晰
为什么要统计分析？
1.自己和自己比
2.跟兄弟部门比
3.跟同行比
在拉卡拉，每个独立的BU（业务单位）都有一个终极目标，就是在三到五年内做到细分领域的数一数二，如果三年做到是卓越，五年做到是优秀，五年以上做不到是不合格，我们现在设定的明年目标是通向这个终极目标的卓越？还是优秀？还是不合格？
4.跟自己的终极目标比
如何统计分析？
十二条令之十二：统计分析
拉卡拉十二条令，是拉卡拉五行文化中的“木文化”，与五行文化中的第一板块“金文化”（核心价值观）一起，构成了拉卡拉企业文化的基础板块。
拉卡拉人是一个团队，是一个认同拉卡拉文化的团队，一个践行拉卡拉文化的团队，一个有强大战斗力的团队。 想象一下，你下达了一个指令，对方会第一时间回复“收到”，并告知你执行思路和预计完成时间，进展中会及时报告情况；工作中，每个人都保持准时、说到做到，每次与下属谈话下属都会第一时间提交备忘录，任何人提交的报告都是三条总结、一页报告。 生活在这样一个团队之中，指挥这样一个团队，将是多么幸福的一件事！拉卡拉十二条令不是什么神乎其神的东西，只是一些我们需要共同遵守的工作纪律而已，唯一的效果就是让我们大大提高工作效率、大大减少工作扯皮、大大降低沟通成本，让我们每个人都轻松一点，结果好一点而已。
十二条令总结
第七章 五行文化之“木文化”：十二条令
无论是生活中还是工作中，我们都会遇到很多问题要解决，我们应该如何思考以及如何解决这些问题呢？要靠方法论。 方法论，是我们思考问题和解决问题的方法。
也许高水平的人可以用自选动作把工作完成得很好，但是对于绝大多数人而言，我们希望有一些大家都可以掌握的标准动作帮助他们把工作做到80分以上。在拉卡拉，这个标准动作就是四环方法论，应该僵化地践行。
什么是四环方法论？
如果真把目的搞清楚了，很多事情可能就不做了。所以，四环方法论的第一个环节就是：先问目的。
“先问目的”，含义是先搞清楚终极目的是什么再决定做不做以及怎么做。
只有问清楚目的，才知道想不想做和该不该做，以及做还是不做。
什么是先问目的？
现实生活中，我们既要关注自己想不想做，还要关注该不该做，以及能不能做，最后才是决策做不做。决策的前提，都是要先把终极目的搞清楚。
所有的成功，都可以归结为两条，第一是做对的事情，第二是把事情做对。
1.先问目的，可以让我们做对的事情
2.先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情
3.先问目的，可以让我们把事情做对
为什么要先问目的？
1.“先问目的”的第一个问题：我想不想做这件事？
2.“先问目的”的第二个问题：这样一个终极结果是不是我应该做的？
3.“先问目的”的第三个问题：考虑到机会成本，这件事值得我做吗？
如何问清楚目的？
四环方法论第一环：先问目的
推演，是我们完善计划，保证计划尽可能接地气、可执行的重要手段。
什么是推演？
推演，源于军事术语“沙盘推演”，将战场的地形做成沙盘，把敌我双方的部署和态势在沙盘上摆放出来，然后模拟我方计划如何进攻，设想敌方如何防守，我方如何应对。从而论证我方计划的合理性，以及预估执行效果并对计划进行调整以期达成最佳执行效果。
一、细化计划的执行方案。
二、论证计划的可行性。
三、完善计划。
为什么要做推演？
1.画蓝图
所谓横分解，是指把结果性目标分解为几个驱动性目标。我们追求的都是结果性目标，但是每个结果性目标的达成都是由几个驱动性目标决定的，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法。 以公司的经营计划为例，公司年度收入目标的达成是由若干个产品线的收入目标组成的，公司的年度收入目标是结果性目标，每条产品线的年度收入目标是公司年度收入目标的驱动性目标。如果各个产品线的年度收入目标努到最大也无法完成公司的年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定得不切实际，需要调整。
2.横分解
所谓纵分步，是指完成结果性目标的步骤。罗马不是一天建成的，所有结果性目标的达成都需要分阶段实现。 还以公司的经营计划为例，公司年度收入目标的达成是由每个季度每个月的收入组成的，如果每个月的收入努到最大加起来也达不到年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定得不切实际，需要调整。
3.纵分步
所谓资源，是指人力、财力和物力。
4.配资源
所谓里程碑，是指计划经得住了推演、理论上可行之后，设定的几个标志性目标。达成一个就意味着一个小阶段结束，可以开始下一个阶段了。通常，里程碑都是那些上台阶的点，达成了一个里程碑就意味着可以上一个台阶了。设定里程碑，是为了标记前进路上那些阶段性成果，引领和激励我们前进。
5.里程碑
拉卡拉的推演五步法
四环方法论第二环：再做推演
电视剧《人间正道是沧桑》中，董建昌和杨立华的父亲讲他如何带兵，“我做你看，你做我看，讲评；我再做你再看，你再做我再看，再讲评，如此反复，直到士兵掌握要领”。这确实是带兵的核心，而“我做”的过程就是“亲手打样”，亲自做一个示范给对方，让对方照着去做，这就是“亲手打样”。
打样，就是开模具。设计出了产品，必须按照定型的产品开个模具，才能大规模生产。
1.验证方案的可行性和效果
2.“写菜谱”
为什么要亲手打样？
1.定方案
2.亲自抓
任何一个方案，如果打样成功了，一定要像写菜谱一样写出执行案”，把成功的战法定性、定量，写出操作手册，以便推广。
3.写菜谱
4.坚决复制
如何打样
四环方法论第三环：亲手打样
1.复盘是最有效的自我学习方式
2.复盘是一个不断校正路线的过程
3.复盘是集体学习的最高效方式之一
为什么要复盘？
什么事需要复盘？
小复盘：每做完一件事情，都可以快速回顾一下事情的经过以及有哪些地方做得不好、应该如何改进？每天睡觉前，都可以把当天经历的事情在脑子里简单回顾一下，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如果下次遇到同类问题，如何处理可以效果更好？也许每次只花10秒钟，但是这种复盘习惯会让人随时随地都在进步。
中复盘：每个项目做完，或者每个月每个季度，审视一下是否达成了目标，与目标相差多少；回顾一下过程，可以分为几个阶段，每个阶段都发生了什么；分析一下得失，那哪些方面做得好，哪些方面做得不好；对规律进行一些总结，如果再次做同类事情，我们应该如何做才能做得更好？下个项目或者下个月下个季度，我们有哪些可以改进的地方能让我们做得更好？
大复盘：每年，或者人生的每个阶段，我们都对照目标结果，拿出时间进行过程回顾，分析得失以及总结规律，我们就会不断提高自己的思维能力以及执行能力，同时让自己保持在正确的航线上向目标前进。
复盘，分为小复盘、中复盘和大复盘。
1.目标结果
2.过程再现
3.得失分析
4.规律总结
如何复盘？
四环方法论第四环：及时复盘
第八章 五行文化之“水文化”：四环方法论
管理，原则上分为管人和管事两个部分。拉卡拉四环方法论解决的是如何管事的问题，而执行四步法解决的是如何管人的问题。只要遵循着这两个工具去做，任何一个人都可以成为一个胜任的中高层管理干部。
拉卡拉的企业文化，选择的是管理学、企业经营管理上最基本、最必要、最有效的一些原理和原则，凝练出来让大家学习和践行。
执行四步法解决的是如何管人的问题
猎鸟有两种方法，一种是散弹枪打鸟，用散弹枪对着一个方向开火，打到哪个算哪个；一种是用狙击枪打鸟，不但要精确瞄准，还要讲究过程和方法，确保一颗子弹消灭一只鸟。
我们做工作，当然要追求后者，前者不但浪费子弹，而且有巨大的不确定性，打着了是偶然打不到是必然，一切都得听天由命。工作的最大目标应该是追求必然性，减少不确定性，必须要瞄着打。 瞄着打的第一步，是设目标。
所谓设目标，是指在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并以书面形式确保上下理解一致，以此作为期末考核的依据，相关人员应以达成期初设定的目标为对自己的最低要求，并以超越该目标为自己的努力方向。
这里的目标 = Objective + Key Results
1.瞄着打
2.考评的依据
3.便于授权
为什么要设目标？
设定目标，要力争站到上级高度来思考，要根据上级的目标来思考自己的目标，自己的目标必须服务于上级目标。上级的目标，是自己目标的方向，如果上级的目标是向东发展，自己的目标就必须是向东努力，和上级南辕北辙的目标，一定是错误的。
站在上级的角度思考问题
OKR 工具的重要性
自己逼自己
KR 要如此
如何设目标？
执行四步法第一步：设目标
所谓控进度，就是盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标。 控进度，就是掌控下级工作的进度。即便是授权经营，也必须随时掌控被授权者的进度，如果设完目标就甩手不管期待到了该交结果时对方自动把结果交过来，我将之称为“听天由命式管理”或者“祈祷式管理”，即只能祈祷每个下属都是尽职尽责的、能力足够的、运气非常好的，否则，任何一点出了偏差，都无法等到你期望的结果。
什么是控进度？
1.确保下属的方向
2.确保下属的进度
3.确保B计划的有效
为什么要控进度？
1.管一层看两层
2.亲撰周报
管理者，不要死板地理解授权。我非常强调授权，我认为授权是加强下属主人意识的最好方法之一，同时也是把指挥权交给听得见炮声的人，让指挥更加接地气的唯一方法。但是，我反对死板地理解授权，反对明明看到下属的偏差而不出手干预，反对明明知道下属达不成目标也不出手调整。
我的原则是，我没想好你想好了，听你的；我没想好你也没想好，你可以自己发挥；我想好了不管你想好没想好，都要听我的。
管理上，领导者非常重要的一个原则就是永远要有B计划，以确保任何情况的变化都不影响目的的达成。控进度，可以让我们更好地准备B计划，并且在需要的时候及时启动B计划。
3.该出手时就出手
如何控进度？
执行四步法第二步：控进度
所谓抓考评，就是对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标，并按照期初约定进行相应的奖惩，超额完成目标予以奖励，未完成目标给予惩罚。考评应由上级主管亲自一对一面对面进行。
什么是抓考评？
1.没有考评就没有方向
2.没有考评就没有办法奖惩
3.没有考评就无法管理
为什么要抓考评？
1.要按时考、严格考
2.一对一
3.对照业务做复盘，对照文化找差距
4.回头看
如何抓考评？
执行四步法第三步：抓考评
所谓理规范，就是制定制度和流程。 理出规范，意味着我们对于事物的规律已经掌握，知道应该如何面对如何处理，并且能够复制我们的结果。 在拉卡拉，我们非常强调要总结规律，通过制定制度和流程把我们掌握的规律固化，变成人人都会做的事情。
什么是理规范？
1.只要有规范就可以复制
2.理规范是一个进一步优化我们的制度和流程的过程
为什么要理规范？
1.规范要少，要简洁
2.规范要工具化
3.规范是动态的，要定期进行自我优化和调整
如何理规范？
执行四步法第四步：理规范
拉卡拉执行四步法，是任何一个子公司、部门经理甚至项目小组长在工作中都必须遵循的四个原则。 这四个原则也是一个闭环，按月、按季度的循环。一个管理者，要管的事千头万绪，要遵循的管理原则也是千头万绪。
执行四步法总结
第九章 五行文化之“火文化”：执行四步法
拉卡拉领导力三要素就是柳传志先生三十多年前提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。这是柳总提出的管理心法。我认为，这九个字是对企业领军人物应该做的事情以及应该遵循的原则的最高度凝练、最高度概括。
领导力三要素之所以重要，是因为这是如何当领军人物、如何经营管理企业的“三条总结”，这是登高望远的一种理解，也是管理之道的核心之核心。 管理千头万绪，没有人天生就会管理，都需要后天学习。教人管理的书成千上万，观点不一而足，但是从何入手学习管理呢？我的体会是，始于管理三要素，终于管理三要素。 方法必须足够简单，才可能被效法。最简单的管理方法，就是这三要素；最深刻的管理方法，也是这三要素。九个字，道尽管理真谛。
几乎所有的管理者都能够把管理说得头头是道，但是只有真正把管理掰开了揉碎了理解透彻了的人才明白，管理，就是三要素：建班子、定战略、带队伍。
什么是领导力三要素？
我曾经专门就此话题与柳总探讨过，柳总非常明确地表示建班子是管理三要素第一位的事情，先建班子再谈其他，没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
建班子是一个系统工程，不仅仅是最高层建班子，而是层层建班子。创始人在自身成长的过程中，还要把经验和能力传递给班子成员，再层层传递，带出更多中层管理干部。
很多人奇怪为什么柳传志先生说“建班子、定战略、带队伍”，而不是说“定战略、建班子、带队伍”，先建班子不是典型的因人设事吗？
班子，即领导班子，是和一把手一起承担领导组织前进职责的人，是辅助一把手承担最高领导职责的人。从这个意义上说，班子是团队的一部分，是团队中那些能够站到全局高度与一把手一起工作的人。
一个好的一把手，必须有领导班子意识，必须能够组建起自己的班子，并且管理好自己的班子，主动接受班子对自己的制约，用班子领导组织。
全体人员，称队伍。
团队中，能够跟一把手进行思想对话和全局思考的人就是班子。同理，班子成员一般以5到7人为宜，太少很难发挥集体智慧，太多人多嘴杂很难发挥每个人的智慧。班子和团队的核心差别在于是否能够与一把手进行思想对话和全局思考。班子是对一把手负责、分管一个或者几个领域的人，并且作为自己所负责领域的最高负责人，自己出题自己答题。
队伍之中的最高负责人，称一把手，或者领军人物（N），一把手是自己出题自己答题的人，是给一个组织制定方向并且引领组织实现终极目标的人。
什么是班子？
对此柳传志先生有过非常深刻的描述，他认为一把手要听大多数人意见，和少数人商量，一个人说了算。
我认为，班子领导不是集体领导，不是投票决策，而是集体参与，一把手做决策，班子各自分工负责执行。对于创业公司，尤其如此。期望靠投票方式决策，靠民主方式经营公司，那是不可能成功的。
一把手和班子的关系
班子领导是一种理想状态，但是如果没有合适的班子成员，也不宜“凑数”，“凑数”的班子没有意义。 一旦做出了决策，班子成员必须坚决贯彻，落实到位。
1.选择对的人
2.避免一把手冲动和独断
3.分工协作
4.培养接班人
为什么要建班子？
第一是要定核心。
第二是要选对人。
第三是要塑文化。
第四是建机制。
如何建班子？
1.避免一言堂
2.充分调动班子成员的积极性
3.班子的调整机制
一把手在班子工作机制建设上要注意以下三个问题：
领导力三要素：建班子
定战略是老大的事
定战略是有方法的
如何定战略？
第一步：设定愿景。
第二步：设定战略目标。
第三步：制定战略路线。
第四步：确定领军人物。
第五步：战术分解。
第六步：确定组织结构及预算。
第七步：考核激励和调整。
联想的战略七步法
第一步：目标。
第二步：打法。
第三步：资源。
第四步：激励。
拉卡拉战略四步法
如何执行战略？
领导力三要素：定战略
早期的公司不要刻意地建班子，第一是没必要，十几个人几十个人连方向都没搞清楚呢，有什么必要组建庞大的班子？第二是也组建不起来班子，因为一切都没有定型，公司资源极其单薄。这阶段需要的是创始人十项全能、亲力亲为、身先士卒，我看到的公司都是如此，没有一个例外。
第一个阶段，亲力亲为。
第二个阶段，身先士卒。
第三个阶段，保驾护航。
企业大到一定阶段，管理就是管人，通过管人来管理。公司管理分为三个阶段：
所谓带队伍，就是招兵和练兵，把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观、令行禁止、进退有据的队伍，以便带领这支队伍攻无不克战无不胜。
在战场上，打胜仗靠的不是某个人而是一支队伍，而且只能是自己的队伍，没有人能依靠雇佣军获得最终的胜利。打造一支铁军是革命胜利的前提，企业经营也一样。
首先，军队是令行禁止的。所有人入伍后被告知的第一个指令就是服从指挥听命令，命令前进就得冲，哪怕是枪林弹雨；命令撤退就撤，哪怕正杀得兴起。而平民不是这样，说前进，有人站起来问你为什么要前进；说撤退，总有人跳出来说不行，还是不撤为好。
其次，军队中的每个战士都是懂得作战技术的。他知道进攻的时候，应该有什么样的队形和姿势；撤退的时候，应该怎样去打掩护，所以才有战斗力。而平民做任何事都想怎么做就怎么做。
最后，军队和平民非常大的不同就是军队有共同的使命和愿景。每支军队在建立的时候都有使命和愿景，这就是为什么有的国家军队称国防军，因为他们军队的使命是保卫国家；为什么我们国家的军队称人民解放军，因为我们的使命是解放全中国。共同的使命和愿景，这是一支队伍之所以成为队伍非常核心的因素。
什么是带队伍？
要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人。
一、请行家介绍同行。
二、相信“味道”，亲自见，哪怕10分钟，价值观是“闻”出来的，细节让你不舒服的人以后多半会出问题。
三、履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用。
四、宽进严转。如果三个月不能出成绩，最大的可能是三年也不会出成绩，有能力的人给点阳光就会灿烂，没有能力的人给再多机会也不会出成绩。所以，对于六个月都没有表现出能力的人一定要果断弃用。
拉卡拉找人时会关注四个小窍门：
如何组建队伍？
1.建立共同的基本纪律，做到令行禁止
2.建立共同的愿景使命价值观
3.践行共同的方法论
4.建立起组织结构和汇报体系
如何带队伍？
领导力三要素：带队伍
拉卡拉五行文化是一个逐层递进的关系，基层员工需要掌握到第二层，中高层干部需要掌握到第四层，领军干部需要掌握到第五层。
第十章 五行文化之“土文化”：领导力三要素
第十一章 总结：用文化管公司
我也非常建议所有的企业都这么做，凡是重要员工，企业的最高领导人一定要亲自面试，也许不一定需要面试很长时间，但是因为领导人是企业内经验最丰富以及对企业理解最深的人，领导人的面试可以在最深层次对被面试人有一个直观认知
首先要有态度，态度决定一切，一个没有态度的人，能力再强，也不是你可以借助的能力。态度是基础，是第一位的，没有态度的人坚决不能用，更不用说用作干部了。
其次，是要有能力，一个人有能力，在任何事情上都可以显现出来。如果在一件事情上显示的是没有能力，基本上就是没有能力，绝对不存在在某些事情上显示得没有能力但是实际是有能力的情况。
最后，要有素质，这是决定未来上升空间的事情。一个有素质的人，有上升空间；一个没有素质的人，也就到此为止了。
态度是前提，能力是基础，素质做参考。
“三有”人才观
企业需要建立自己的人才标准体系
刨根问底
结果导向
做十说九
求实是拉卡拉核心价值观的第一条
求实
主人心态
竭尽全力
日新月异
进取是拉卡拉核心价值观中的第二条
进取
所有成大事的都是狂热的工作狂，就是在休假之中也放不下工作，因为他们把工作当作命根子，只有这种人，才可能成功。
有激情的人，把工作当作命根子，吃饭走路睡觉脑子里都是工作；没有激情的人，按部就班，当一天和尚撞一天钟。
激情
有一种说法，员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部要有事业心，这是一个递进关系，即有责任心+上进心，可以做中层干部，有责任心+上进心+事业心可以做高级干部。
我理解，态度是一种理念，一种价值观，是决定人的决策和行为的因素。
“三有”人才标准之有态度
这一点，千万不要自欺欺人。我们有的管理者，习惯宽容，喜欢给下属机会，下属一件事情没有做好很容易原谅下属，并给予新的事情让其去做，其结果往往是新的事情也被搞砸。所以，我主张，领导应该有点小苛刻，至少在用人上，要严守三有标准，通过下属做的每一件事情，去判断下属在三有标准上的吻合度和得分，然后量才使用，不符合“三有”标准一定不要用，至少不要重用，否则后果很严重。
我认为能力是可以一叶知秋的，如果在一件事情上没有能力，在其他事情上也不会有能力
而且有一个规律，曾经解决了问题的人也很可能解决下一个问题，历史上不能解决问题的人未来也解决不了问题，因为解决问题不仅仅与能力有关，还与态度密切相关。有的人天生就认为自己是应该承担责任的人，遇到问题天然就会竭尽全力去解决问题；有的人天然就是推卸责任的人，遇到问题首先考虑的不是解决问题，而是如何可以逃脱责任或者占到便宜。前者更可能解决问题，后者很少能够解决问题。
但实践中，我们不用那么复杂，直接以结果论即可：能解决问题就是有能力，不能解决问题就是没有能力。
能力是一个结果，所以，很好判断。我认为不要去相信各种理由和借口，我们直接看结果即可，即：能不能解决问题，业绩好不好，有没有亮点，如果有就是有能力，如果没有就是没有能力，就是这么简单。
解决问题
业绩是非常重要的衡量能力的标准，而且是个硬杠杆。你说你有能力，但是你的业绩一塌糊涂，那就不是有能力。
业绩好
所谓有亮点，就是超出领导的预期，让领导有惊喜。
有亮点
有能力的标准有很多，但我认为最关键就是三条
“三有”人才标准之有能力
所谓素质，是指在人的先天生理的基础之上，经过后天的教育和社会环境的影响，由知识内化而形成的相对稳定的心理品质及其素养、修养和能力的总称。
先问目的
再做推演
亲手打样
及时复盘
四环方法论，这是我们管事的方法
方法论
设目标
控进度
抓考评
理规范
执行四步法：这是我们管人的方法
四步法
建班子
定战略
带队伍
领导力三要素：这是我们经营和管理企业的方法
三要素
指那些经过拉卡拉企业文化的熏陶，已经把拉卡拉五行文化中的四环方法论、执行四步法以及领导力三要素内化为自己的思维方式和行为方式的人。
在拉卡拉，我们把有素质定义为
在《创业36条军规》中，我明确提出，干部需要自己培养。固然我们可以借助空降兵来补充队伍的实力，但是本质上，我们要寄希望于自己培养干部，因为只有自己培养的干部，才更符合我们的企业文化，才对企业更有主人感。
“三有”人才标准之有素质
附录 我的“三有”人才观
柳传志
在带队伍方面。陶然提出用文化带队伍，本书就是他在拉卡拉践行用文化带队伍的心得大全
抽象能力特别强
推荐序
他书中的内容超过了我读过的所有管理学和领导学的高度，而是他实实在在地把理论和实践结合了起来
这不是一本一般的企业管理书籍，更是一本几乎任何一个创业公司可以学习甚至全盘照搬，便能够把企业管理得井井有条并且奠定企业长久发展基础的书
金木水火土：第一层“金”，核心价值观，是拉卡拉最核心的是非标准。第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每个拉卡拉人的行为准则，是拉卡拉得以充满战斗力的基础。第三层“水”，四环方法论，是拉卡拉干部管事的方法，是拉卡拉思考问题和解决问题的方法。第四层“火”，执行四步法，是拉卡拉干部管人的方法，是组织的活力所在。第五层“土”，领导力三要素，是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是企业之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉
一直以来，我都认为企业家回馈社会有两种独有的方式：一种是把自己的经验和教训总结出来，告知给后来的创业者，帮助大家少走弯路更好地发展；一种是做天使投资，把自己赚到的钱的一部分投给那些有价值的创业想法或者有潜力的创业者，帮助他们创业。这两种方式，是每一个成功企业家回馈社会最好的方式。
创业，本质上考校的是创业者的三观（你如何看待这个世界、如何看待是非、如何看待自己的人生）；经营企业，本质上考校的是创业者定战略的能力（找方向、找人、找钱）；管理企业，本质上考校的是创业者建班子和带队伍的能力。
本书是教人管理的书。
我坚信，对于创业公司而言，创始人自己不会的事情不能指望别人会，创始人自己解决不了的问题不要指望下属可以帮助解决，所以，学习创业、学习公司经营和学习公司管理，都是每一个创业者的必修课和必答题。
我深知如果写书就不能不负责任，要给别人一碗水必须自己有一桶水
我之所以提出来“用文化管公司”，是因为我一贯的思路是寻求“复杂问题简单化”
我认为只有把问题简单化才能逼近本质，只有把解决问题的方法简单化才可能被大家所掌握和运用。对于公司的经营和管理，最简单化的方法就是用文化管公司
序言
换言之，本书是教人如何做领导者的书。
所谓领导者，在我看来，就是那些自己出题并且自己答题的人。他们知道方向、知道目标，知道如何能够达成目标，并且能够组织队伍去达成目标。
自己出题自己答题，看似简单，实则最难，因为要自己能够出题就意味着必须知道方向，要自己能够答题就意味着必须有能力设计出到达目的地的正确航线，避开所有的冰山和暗礁，并且有能力组织队伍和你一起去达成目标，这是最高深的能力，我们称之为“领导力”，引领的能力，导向的能力。
本书中的管理工具，都是在拉卡拉施行了多年并且行之有效的，也是迄今为止我自己对企业的经营和管理理解和认知的制高点，你可以直接拿去使用，把这些当作规定动作先做好，然后再设计一些自己的管理工具作为自选动作。
关于学先进，我非常认同华为任正非先生的理念，即先僵化再优化最后再固化，学先进必须僵化地学习，掌握之后争取能够优化并且最终固化下来。
我们做任何事情，如果想做成，都需要做到三点：一是要知道目标是什么，二是要知道如何达成目标，三是要能够组织队伍一起去达成目标。
1.企业文化非常重要，必须第一时间由创始人亲自建立。 2.拉卡拉的五行文化，是一种广义企业文化，对企业的经营和管理非常有效，是大家可以拿来直接使用的文化。 3.坚决地践行五行文化，围绕践行五行文化的每一个模块来做就是公司的经营管理。
前言
一、方向。为组织确定方向是领导者责无旁贷的首要职责，这个世界上，大多数时候、大多数人都是没有主意的，但一个组织必须要有“主意”，这就是领导者存在的第一理由。
领导者不需要武功天下第一，因为你不是一个人在战斗。领导者不需要比每个下属能力都强，因为你的目的不是和下属比较高下。很多时候，领导者武功太高反而有副作用，因为他要么会忍不住技痒亲自冲锋陷阵，要么会认为每个下属都没有作用——反而会阻碍找人、用人。
领导者再会用人，也必须时刻把自己作为下属的后援和备胎，随时准备支援下属，帮助下属解决他们解决不了的问题。
二、后援。帮助下属解决他们解决不了的问题，这是领导者存在的第二理由，任何时候下属都可以认输，但是领导者不能认输，因为领导者一旦认输就意味着失败了。
三、协调。平级之间不能很好合作是常态，尤其是跨部门、跨系统之间的合作往往很难，这些都是下属力所不能及的事情。很多事情下属努力再多也很难解决，需要上级领导出面协调和解决。
所谓领导，就是“领”和“导”——引领着我们走，把我们导向目标。我认为领导者的核心作用有三个：
领导者的使命
素质一，志存高远。
老天就是这样作弄人，成败往往就在于能否多坚持五分钟，这样的例子比比皆是。
素质二，意志坚定。
素质三，心胸宽广。
我认为领导者必须具备三个素质和两个能力。
领导者，核心是知道用人，会用人。历史上最好的领导者是刘邦，虽然运筹帷幄、决胜于千里之外不如张良，保障后勤不如萧何，指挥作战不如韩信，但他知道方向，知道路径，知道自己需要张良、萧何、韩信，能够把他们都吸纳到身边并且让他们愉快地分工协作，所以刘邦能够夺得天下。
当然，愿意学习还要会学习，会学习的人是世界上最强大的人。
向书本学
俗话说，吃一堑长一智，学先进可以让我们在别人吃一堑时自己长一智，这是学习的最高境界。不会学习的人，吃一堑不长智；会学习的人，吃一堑长一智；比较会学习的人，吃一堑长三智；最会学习的人，身边的人吃一堑自己长三智。
向先进学
复盘
学习有三种方法，向书本学、向先进学和复盘。
学习能力
战略能力
除了这三个素质，领导者还需要两个能力。
实际上，公司用人时选人确实比培养人更重要，不具备素质的人，用错了只能换，培养是很难培养出来的。
领导者的素质
这就是领导者，你永远需要担负比别人多得多的责任和义务，是压力也是福利，因为领导者经历的挑战要比普通群众多几倍，领导者的人生也注定比普通群众波澜壮阔几倍甚至几十倍。
在我看来，领导者的使命，归根到底是三件事：确定目标，找到达成目标的路径，组织队伍一起去达成目标，这些都是本书要讨论的内容。
如果说经营公司考校的是定战略的能力，管理公司考校的就是建班子和带队伍执行战略的能力。
经营，是指公司的商业部分，设定什么样的商业目标，提供什么产品，如何营销获取收入和利润；管理，则是指公司的组织部分，公司的组织结构、人力资源、制度流程等等，这是公司得以完成商业部分的手段。
请注意，我们谈的是要达成组织正确的终极目标，即领导者不但要能够持续达成一个又一个的小目标，这些小目标还必须通向组织正确的终极目标，能够达成正确的组织终极目标的管理模式，才是对的。
目前A股上市公司的监管倾向于要求董事长和总裁是两个人，但是我认为这实际上是不利于公司运作的，尤其是对于初创公司而言，董事长和总裁必须是一个人。如果一个初创公司还要把制定战略和执行战略分属两个人，那是不负责任的。即便对于相当规模的公司而言，董事长和总裁也最好是一个人。
董事长实际上是董事长兼总裁，总裁实际上是负责执行的常务副总裁或者COO（首席运营官）；由董事长制定战略并且做执行中的重大决策，总裁负责落实执行。
如果一定要董事长和总裁分设，我认为最好的方案是强董事长弱总裁
我不赞成初创公司董事长和总裁由两个人担任，而应该是一个人兼任，此人就是公司的管理者、公司的领导者、公司的实际控制人。
可以说，领导者和公司的生存与发展强相关，没有柳传志就没有今天的联想，没有任正非就没有今天的华为，甚至我认为对于中国的初创公司而言，领导者决定了公司80%以上的命运。
我越来越感到，至少在中国，一个公司若无一个“霸道总裁”是无法成功的
第一章 领导者的使命和素质
宣贯企业文化，是让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。
只有一种办法，就是提炼出完整的企业文化，然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”地按照企业文化的要求去做，这是让80%以上的人在80%以上的时候做到80分以上的唯一方法
在拉卡拉，我们把按照企业文化的要求去做定义为“标准动作”，其他的做法定义为“自选动作”。标准动作决定了80分，自选动作决定了后面的20分。要成功，把标准动作做对了就基本上可以了，如果同时又能做好自选动作，那就有机会超越成功了。
首先，使命、愿景和价值观，回答了为什么打仗的问题，让我们的所有成员有共同的方向感、使命感和价值观。
核心价值观
其次，“十二条令”界定了沟通机制和纪律，让我们所有的人知道应该如何坐立行走、如何令行通报，让我们成为一个令行禁止的组织。
十二条令
四环方法论
执行四步法
领导力三要素
五行文化
再次，方法论、执行四步法、领导力三要素，都是高效的管理工具，让我们所有人知道应该如何思考、如何行动、如何管人、如何管事。
企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器。公司治理，下等公司靠亲友义气，中等公司靠制度，上等公司靠企业文化。
企业文化是企业战斗力的源泉
首先要鲜明地提出我们的企业文化。
所有的成功人士都是非常热衷于琢磨的人，都是非常善于复盘的，也都是非常善于归纳总结的，凡事只要能够归纳总结出规律，就可以驾驭。
我身边的例子是雷军。很多年前，有一次我和雷军聊天，他问我商务通的某某营销是怎么做的，为什么这么做，我跟他讲了之后他告诉我，他为了研究产品在零售卖场如何能够卖得好，曾经在日本的软件零售店蹲了一整天，总结出好的产品包装的一二三，有效店面陈列的一二三……后来我们又聊了很多案例，我发现我们共同的思维方式就是凡是我们认为比较成功的案例，我们都会下意识地去琢磨人家是怎么做的，并且总结出此类事情的一二三，掌握其规律。
其次，企业文化要用非常简单明了的语言表述。
提出来
关于企业文化，不但要提出来，还要天天讲；不但一把手要天天讲，各级干部也要天天讲，一有机会就讲反复讲。
《人间正道是沧桑》中，我蛮喜欢董建昌这个角色，他说如何带兵就是：一、我做你看，二、你做我看，三、讲评，四、我再做你再看，五、你再做我再看，六、讲评……如是反复。虽是大白话，却是大真理，只能如此，没有捷径。
天天讲
但是在这一点上我并不完全同意，也许很多人认为我“离经叛道”，但是我确实认为并不是所有的事情上级都应该以身作则，任何时候下级都无权以上级未能以身作则作为自己不去践行的理由。例如我们不应该要求一个将军以身作则和士兵一起训练诸如作息条令、负重长跑、单兵技能等等，因为那不是将军应该做的事情，将军的使命是指挥战斗，而士兵也无权以将军没有以身作则参与操练作为自己不好好操练的理由。
所以，在以身作则上，我不苛求。我的看法是原则问题必须以身作则，非原则问题不强求以身作则，个别问题不需要以身作则，核心是每个人都要履行好自己的职责。下级是否尽职敬业与上级是否以身作则无关，不管任何问题下级都不能以上级没有以身作则作为自己不履行职责的理由
以身作则
融入业务
企业文化确立了，如何才能得到贯彻执行呢？
企业文化重在宣传贯彻
每一个企业都有两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，这是企业的一体两面，缺一不可。
实际上，企业文化对一个企业的发展至关重要，必须从一开始就建立。
电视剧《亮剑》中李云龙说过：一支部队的灵魂是由创建这支部队的军事主管注入的，而且会一直延续下去。
企业文化是企业的灵魂，没有文化的企业就如同一盘散沙，所有成员无法形成合力；有文化的企业，所有成员都非常明确知道什么该做什么不该做，物以类聚，人以群分，企业会非常有凝聚力和战斗力。
一言以蔽之，企业文化界定的是企业各种成文的、有形的管理制度之外的东西，是企业成员共同的价值观和行为准则，
一般认为，企业文化即企业的使命、愿景和核心价值观，根据我多年的企业经验，我认为这是狭义的定义，应该用广义定义企业文化。
第二章 企业的一体两面
第一，行业领先
第二，可持续成长
第三，受人尊重
我认为成功企业必须符合三个标准：
什么是成功的企业？
第一阶段，找方向。
第二阶段，单项冠军。
第三阶段，两线作战。
第四阶段，生态系统。
每个阶段企业都必须经历，每个阶段都需要大概三年的时间，四个阶段就是十二年，所以，每个成功的企业都需要十年以上的时间。
任何一家成功企业都需要十年以上的时间。 其间可以分为四个阶段：
企业发展的四个阶段
第一是利润
第二是收入
第三是海量高频用户的规模。
我认为衡量公司好坏只有三个标准
如何衡量一个公司好坏？
第三章 企业的目标
军队的战斗力，首先来源于招兵。
军队的战斗力，其次来源于练兵。
军队的使命是打仗，招兵、练兵的目的是用兵。
军队的战斗力，来源于“招兵”“练兵”和“用兵”
我认为，招兵、练兵、用兵必须围绕一个主线——这个主线就是文化。用一个统一的文化来展开这三件工作是唯一正确的方法。
一、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括企业的视觉识别系统，例如企业标志、办公形象、产品设计、质量等。
二、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
三、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种使命愿景、行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，这是企业文化的核心，也被称为企业精神。
书本定义
一、使命、愿景、价值观。使命是我们这个企业存在的终极目的，我们要承担的社会责任；愿景是经过较长一段时间的努力，我们希望达成的结果；价值观，是企业中最高的是非标准。这三个问题是企业成员共同认同和追随的方向，回答的是我们是谁，我们向何处去，我们的道德底线问题。
二、十二条令。这是拉卡拉的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉员工必须遵守的纪律，我们队伍的指令、行动、沟通、汇报系统。这是我们共同认同和遵循的工作纪律和工作方法。
三、四环方法论，这是我们管事的方法。
四、执行四步法，这是我们管人的方法。
五、领导力三要素。这是我们企业一把手的工作方向以及方法，建班子、定战略、带队伍。
拉卡拉定义
企业的“招兵”“练兵”和“用兵”要靠企业文化
招聘人（选），培训人（育），使用人（用）
建班子是招兵，带队伍是练兵，定战略是用兵。
第四章 如何管理一家企业？
经营，是决定做什么，做对的事情；管理，是把决定的事情做好，把事情做对。
我确实非常不解为什么很多企业领导者经营管理公司十几年了，还是需要每天十小时钉在公司里忙碌，要么是忙公司内部的事情，要么是忙于接待，在我看来这都是完全不可思议的事情，这不是企业的领导者该干的事情。
领导者的任务不是亲力亲为，也不是事无巨细都要掌控，领导者的岗位在“驾驶室”，在于知道要做什么、怎么做，并且组织下属去做。
企业，就是经营+管理
简化，简化，再简化
五行文化，是先进、全面、有效的企业文化
第一层“金”，核心价值观，是拉卡拉最核心的是非标准，不符合这些核心价值观的事情在拉卡拉是绝对不允许做的。拉卡拉核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。
第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每个拉卡拉人的行为准则，是拉卡拉得以充满战斗力的基础，是把拉卡拉员工和普通大众区别开来的东西，如同解放军的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉人都必须遵守。如果每个人都遵循十二条令工作，我们的工作效率将大幅度提升，并且有效避免扯皮、误解等管理上的混乱现象。拉卡拉十二条令：关于指令——确认指令、及时回报、亲撰周报；关于行动——说到做到、保持准时、解决问题；关于沟通——日清邮件、会议记录、写备忘录；关于汇报——三条总结、一页报告、统计分析。
第三层“水”，四环方法论，这是拉卡拉干部管事的方法，是我们思考问题和解决问题的方法，我们要求僵化地执行方法论。拉卡拉四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。
第四层“火”，执行四步法，这是拉卡拉干部管人的方法，是我们组织的活力所在。拉卡拉执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范。
第五层“土”，领导力三要素，这是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是我们之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。拉卡拉领导力三要素，即柳传志先生提出的建班子、定战略、带队伍。
在拉卡拉，我要求各级干部对五行文化要天天讲，要以身作则，并且要有意识地把它融入业务。我要求各级干部要让自己成为一个相信五行文化、践行五行文化的干部，让每个人的辖区、让每个人的部属都成为一个相信五行文化、践行五行文化的辖区和部属。这样我们所有人就会用一个频道在讲话，用同一种语言在沟通，这是有效的并且效率最高的管理方法。
五行文化，是我多年创业经验的总结
第五章 拉卡拉的五行企业文化
世界观
价值观是三观中非常重要的基础，正是基于价值观，才形成了世界观以及人生观。
价值观
人生观
我一直认为，世界上一切事情，归根结底都是三个问题
想清楚
坚持住
在我看来，人生就是两件事
志同道合，先有“志”和“道”，才知道合不合。愿景使命就是“志”，核心价值观以及方法论等就是“道”，志同道合才能胜利。
枭雄 vs 英雄
我赞同华与华公司华杉的观点，他认为发现并准备解决的社会问题就是企业使命，也是企业的战略目标。
物以类聚人以群分，当年黄埔军校校门上挂着一副对联，“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”，开宗明义，提出了黄埔的核心价值观。
核心价值观是企业用人的“一票否决权”
我在 360 每天都有这个强烈的感觉~
拉卡拉的核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享
拉卡拉核心价值观的核心是走正道
核心价值观是一个组织的DNA
1.夸大其词。
2.以讹传讹。
3.草率下结论。
4.不懂装懂。
5.偷换概念。
6.当信息二传手。
不求甚解有以下几种情形：
追问 5 个 why
如何求甚解？
一、求实，就是刨根问底
在拉卡拉，我们的理念是：没有结果就是没做，意思是如果一件事情你没有追求到结果，和你没有去做这件事是没有区别的。
在拉卡拉，我要求只讲功劳不讲苦劳，一切拿结果说话
越高级别的干部，越要时刻盯着终极目标，及时复盘，确保自己的打法是奔着实现终极目标去的，这是真正的求实。
二、求实就是结果导向
“做十说九”是一种风格，留有余地，确保求实，不过显然这与当下所谓的互联网思维在某些方面不符，因为互联网思维有时在一定程度上讲究的是“吹牛”，“吹大牛”。但是我还是推崇“做十说九”，而且“做十说九”是“说到做到”的一个重要基础。
“做十说九”也有助于改善树立求实的文化，试想一下，如果一个公司，员工每天看到老板在夸大其词，把业务数据几倍十几倍地放大，如何要求员工在工作之中实事求是？势必带着整个公司浮夸，形成人人不求甚解的文化，这对工作是极其有害的。
三、求实就是“做十说九”
拉卡拉核心价值观的第一条是：求实。
拉卡拉的指标体系是“K3T3”——年度考核指标只有三个定量的KPI（关键考核指标）以及三个定性的TOP（顶级重要任务）
我们的干部是干吗的？就是去解决问题的，公司的问题就是你的机会，客户的问题就是公司的机会。
生活中、工作上，人分两类，一种是“事事有结果”的人，一种是“事事无结果”的人，有结果的人你问他任何问题，他都会直截了当回答你，这种人少，但是我最喜欢；没有结果的人，你问他任何问题，他都会跟你扯十分钟还不回应正题，给你讲前因后果，过程之中的“奇闻趣事”，甚至是他如何思考如何分析……就是不告诉你你想知道的结果——因为没有结果。
如果你找来的人是一个执行力特别强、结果导向的人，你就可以高枕无忧了，不待扬鞭他自会奋蹄，但是如果你找来的是一个喜欢找借口的人，那你的苦日子就开始了，因为在每一件事情上他都会推诿责任，几乎不可能有结果。
但更坏的情况是，下属在执行过程中，遇到困难解决不了就停滞在原地，也不汇报。或者遇到问题请示了，如果上级的回复一直不来，就一直在原地无所事事，甚至不知道去催促上级要回复。
核心价值观：求实
在拉卡拉，我们有一个干部的“三有人才”标准，即有态度、有能力、有素质，其中有态度，我们强调三点：求实、进取、激情，进取是态度中重要的一环。
所谓进取，就是永不满足，不待扬鞭自奋蹄，永远把今天的高点当作明天的起点；所谓进取，就是生当作人杰，死亦为鬼雄；所谓进取，就是不做则已，做就要做成最好。
20世纪最伟大的经济学家之一弗里德曼曾有过一个经典阐述：花自己的钱，办自己的事，既讲节约，又讲效果；花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果；花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约；花别人的钱，办别人的事，既不讲效果，也不讲节约。
我看过太多的企业，因为没有主人，导致该决策的时候不决策，该拼搏的时候不拼搏，该有人承担责任的时候没有人出来承担责任。这也可以理解，因为但凡进取一些的决策都是有风险的，如果没有人敢于承担风险，就不可能做出有进取的决策。
只有在做我们自己的事的时候，我们才能承担最高责任
很多时候，企业需要用超常规的做法来获取超常规的资源，这时候尤其需要决策者冒着不被理解甚至被找后账追究的风险做决策。如果决策者没有主人心态，就会追求自己免责，用过程正确来取代结果正确，不可能做出冒风险的决策。
最大的进取就是主人心态，即把自己当作工作的主人，把事情当作自己的事情来做。
1.主人心态
进取就是把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能。
1.竭尽自己的力量
2.竭尽自己的资源
作为上级最恼火的是，经常会发现下属解决不了的困难，对自己而言只是举手之劳，可是因为下级没有求援，自己并不知道下级遇到了困难并且解决不了。
帮助下级把握方向
做下级的后援，帮助解决下级解决不了的问题
负责协调下级协调不了的事情
上下级
3.竭尽全力去求援
竭尽全力，有三个维度，全部做到才是真正的竭尽全力
2.竭尽全力
今天的高点就是明天的起点
第一是自己跟自己比，去年比前年增长了多少？今年比去年增长了多少？那么明年应该比今年增长多少呢？人总是要进步的，至少要达到自己上一年的增长率吧。
第二是要跟兄弟单位比，A集团的增长率是120%，B集团怎么好意思只增长20%呢？
第三是要跟行业比，我们毕竟有那么多的同行友军，人家是多少？我们比别人多了，说明我们做得好；如果比别人低，就是有问题了。
在不知道明年的目标设定得是否进取时就按照三到五年细分领域数一数二做比较，这是我们的终极目标，三年达到绝对牛，五年达到非常优秀，五年还达不到可能就不是你来领军而是该换人了。
不待扬鞭自奋蹄
3.日新月异。
拉卡拉核心价值观第二条：进取。
俗话说，取法其上，得乎其中
核心价值观：进取
只有创新才能创业，创新是创业的唯一方法，也是小公司发展的唯一路径。只有创新，才能找到企业生存的市场空间。
需求分为真需求和伪需求，只有真正有人愿意花钱的需求才是真需求，那些没有人愿意付钱的需求不是真需求。
需求又分为硬需求和软需求，那些不可或缺的需求是硬需求，也称刚需；那些可有可无的需求是软需求，也称非刚需。
需求也分为大众需求和小众需求，消费群体巨大的需求是大众需求，部分人需要的需求是小众需求。
但如果我们只是在刚性需求点周边打转转，我们永远有一种事倍功半力不从心的感觉。如果我们找准了精确的刚性需求点，我们就会有一种豁然开朗前途一片光明的感觉。
刚需
实际工作中，很少有企业完全抓不住需求，但往往是在真正的刚性的需求周边打转转，这是最常见的情况。
用户体验不好的产品，几乎都自生自灭了，花再多的力气和资金推广都无济于事。
有流量的人很多，每一个打广告买流量的企业都可以获得很多流量，让用户接触到你的产品，但是能够黏住用户持续使用你的产品，靠的是用户体验。
用户体验是产品的一票否决
1.抓住需求
效法前人，不可能创新，打破常规，是创新的前提。
规则也不是一成不变的，会与时俱进修改，但第一需要时间，第二一定会等到新生事物已成规模，监管部门对于新生事物的规律已经深入把握之后才会修改，这其中的时间差就是考校企业的领导者经营能力的地方，是成为创新的先驱还是成为创新的“先烈”？如何既要突破一些监管规则创新，又不触犯监管底线被处罚甚至取缔，这是一个很高的经营艺术。
“什么是创新？创新就是成功的违规。什么是违规？违规就是失败的创新！”
在《创业36条军规》中我写过，一件事情如果有40%的把握你就要开始行动了，因为当一件事情有60%的把握时那些大企业就会出手了，有80%的把握时就是豪门的菜了，如果等到有00%的把握时只能是上帝的事了。
2.打破常规
愚蠢的工作是把简单问题复杂化，聪明的工作是把复杂问题简单化。
工作是要讲方法的，方法得当，事半功倍；方法不得当，事倍功半，讲方法的工作就是聪明工作。
聪明工作就是要先问目的
聪明工作就是要把好钢用在刀刃上
很多时候，最大的错误是因为不能一步到位而导致一步不动，如果我们理解“创新就是小步快跑”，就不可能因为不能一步到位而举步不前，反而更容易到达目的地。
聪明工作就是要小步快跑
先粗粗完成一段，然后放一放
过一段时间再捡起来梳理一遍，再放一放
过一段时间再拿出来最后成稿
三段式工作法是非常有效的聪明工作方法
3.聪明工作
所谓创新，就是从无到有，但是很多人把创新理解得很狭义，似乎只有全新创造出来的东西才是创新。这种理解是不全面的，在我看来，创新至少有两个方面的含义：一个是从无到有，创造出一个新产品、新服务；一个是从有到优，把现有的产品和服务优化。从这两个维度看，企业的方方面面皆可创新，皆需要不断创新。
核心价值观：创新
协同，核心是分工以及合作，组织的成员彼此明确你做什么、我做什么以及我做的事情和你做的事情之间如何衔接。
对于初创公司或者快速发展的公司而言，制度和流程永远都是滞后的，既然已经明确为制度，一定是以前制定的，一定未必预见到当今以及未来的情况，所以如果简单用制度和流程来决定做不做、怎么做，某种程度上就是“渎职”。
任何事情，只要有一个以上的人参与，就需要协同。
这其中的差别在于执行制度和流程时是奔着达成结果去做，还是完全不关注结果只是追求制度和流程上的免责。
在拉卡拉，我绝对不允许把制度和流程作为打败仗的理由，谁的制度和流程影响了我们战斗的胜利，我们一定会追究其责任
如果是前者，执行者一定会主动帮助对方想方设法在不违背制度甚至是打些擦边球的前提下来解决问题达成结果，这是非常积极的正向的工作态度；如果是后者，执行者就会端起官架子打起官腔，拿着不能支持我们达成结果的制度和流程扯皮说事。
很多读者可能会困惑，一方面说要坚决按照制度和流程来管理，一方面又说呆板地按照制度和流程做是渎职，到底应该怎么办？
第一层责任心履行责任
第二层责任心解决问题
第三层责任心防区延伸
第四层责任心关注结果
第五层责任心关注终极目的
责任心分五层
向上思考才是最深层的负责任。对责任的理解，可以很深，也可以很浅，这种理解的不同导致的是责任心的不同。
我们每个人都有上级，总裁的上级是董事长，董事长的上级是股东利益，一定要学会向上思考，如果你向上思考了，你的决策就更容易接近结果。
1.向上思考
你是班长（N），直接向你汇报的人是N-1，所谓协同，就是不但要直接管理N-1，还要了解N-1的N-1们（即N-2）的工作动态。
管一层看两层的好处远不止于此，既让下属的下属有奔头，也让下属感受到无形的压力。不接地气浮在上面的管理者，对组织有害无利。
当然根据管理原则，你不能也不应该直接给下属的下属下达指令，但是了解他们的工作动态是必需的，只有如此，你才能够对你的下属是否能够达成目标心中有数。
在拉卡拉，我们有一个“战术原则”：团长必须兼任主力营营长，师长必须兼任主力团团长。
在中国做企业，你想说“给我上”是不行的，必须是“跟我上”，你自己不懂的事情公司一定做不好，你自己懂的事情才可能授权出去让别人负责。
一个副总裁，分管三个部门，如果只是管这三个部门的总经理，我认为大可不必，这三个人完全可以直接向这个副总裁的上级汇报，省却该副总裁一个级别，成本更低效率可能还更高。只有副总裁分管三个部门并兼任其中最重要部门的总经理，这种管理体制才是有效率的，并且会很大地促进上下级之间、部门之间的协同。
2.向下执行
日常工作中也一样，每个人不能只关注自己的防区，让防区之间的交界处出现一个又一个的三不管地带，这在拉卡拉是绝对不允许的。根据协同原则，每个人都必须把自己的防区向东南西北上下左右各延伸一公里。
在拉卡拉，我们有一条“战术原则”：前棒后棒交接，出现问题前棒全责。
3.防区延伸
拉卡拉对协同的定义有三个维度
在拉卡拉，我非常强调，责任是“见者有份”，出现问题，所有在现场的以及应该知道情况的管理者都有责任，其中职位最高的人责任最大，不管你是不是直接主管上级，只要你在现场人员之中甚至是应该知情人员之中职位最高，你的责任就最大。
四、协同是现场最高级别干部的责任
核心价值观：协同
一方面强调每个人要爱学习、会学习，以学习为一种生活方式，不断向书本学、向先进学、向自己学，力争做到吃一堑长一智，吃一堑长三智，甚至别人吃一堑自己长三智
小到每一件事的复盘
小复盘
大到三年战略的复盘
大复盘
中到每季度每月工作计划的复盘
中复盘
第一步，“目标结果”。检查一下当初我们设定的目标是什么，现在我们达成的结果是什么，其中差异是什么。
第二步，“过程再现”。回顾过程是怎么走过来的，大致分为几个阶段，每一个阶段都发生了什么；
第三步，“得失分析”。分析过程之中哪些方面我们做得好，哪些方面做得不好，为什么。
第四步，“经验总结”。小到总结出如果我们再次做同类事情我们会怎么做，大到总结出对我们未来工作有指导性的规律、原则、方法论。
拉卡拉的复盘方法分四步：
一个是复盘文化
一个是理规范文化
另一方面，更重要的是，拉卡拉通过一些具体的机制，让同事之间的分享成为常态。
同事之间的分享主要是认知的分享，希望通过分享让每个人都更加强大
1.与同事分享
在拉卡拉，我们的理念是“创造者分享”，请注意，不是“奋斗者分享”而是“创造者分享”，二者的差别是“创造者分享”更加强调结果，谁创造出来的价值谁参与分享，我们把成功分享给那些为公司创造价值的人。而“奋斗者分享”似乎着重点在过程，只要参与奋斗的都要分享，这是不对的，参与奋斗的都可以获得安慰性的红包，但是胜利果实只能与创造者分享。
公司与员工之间的分享主要是财富的分享和员工职业机会的分享，随着公司的成长，我们希望员工的收入更多，活得比他们的同辈人更有尊严、更幸福
2.与员工分享
公司与社会的分享主要是回馈社会以及为同业和后来者做标杆。
3.与社会分享
所谓分享，就是把自己的东西给予别人、帮助别人。
分享是一种价值观。这个世界上有两种人，一种是太阳型的人，一种是黑洞型的人。太阳型的人是喜欢分享的人，像太阳一样把光芒和温暖洒向周边，距离越近越感受到温暖；黑洞型的人是汲取型的人，向黑洞一样把周边的光芒都吞噬到自己体内，距离越近越感到寒冷。
你与这个世界的缘分和交情决定了你的人生
人和人没有遇到，自然没有缘分；遇到了不认识，是没有缘分；认识了没有产生交集，是没有缘分；产生了交集没有产生情义，还是没有缘分。
分享就是结缘。这个世界上，一切都是缘。
我们来到这个世界，就开始了一个离去的倒计时，有的人是一百年，有的人是六十年，但是无一例外，我们都会离去，没有差别。差别在于，我们离去时，有多少未尽的遗憾，有多少欣慰的回忆，我们在这个世界上留下了什么印记，多少人因我们的存在而人生改变过……这一切，都源于分享。
从另一个角度看，分享也是人生的终极意义。
要做一个无私的人，把自己的东西分享给别人，并不会减少自己什么。如果你周边的人都因你而强大起来，你只会更好。
核心价值观：分享
第六章 五行文化之“金文化”：核心价值观
《有效管理的5大兵法》 (孙陶然)
职业：COO
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