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十大管理知识（备份）

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项目管理十大知识域+47个字过程(ITTO)

十大管理知识

作者其他创作

大纲/内容

十大管理知识

项目管理一般知识

什么是项目（管理）？

项目目标

概念：成果性目标（项目目标）、约束性目标（管理性目标）

特性：优先级、层次性

项目特点

临时性、独特性、渐进明细

信息系统集成项目的特点

指导方法：总体规划，分步实施

显著特点：

满足客户和用户的需求为根本出发点

不明确复杂多变，加强变更管理以控制风险

高技术与高技术的集成

综合性的系统工程

团队成员年轻流动率高，对管理水平要求高

沟通的重要性

系统集成项目既是一种管理行为又是一种技术行为

项目管理的定义及其知识范围

四大约束因素：时间、成本、质量、范围

项目管理需要的专业知识和技术

P180页6方面，了解一下即可

项目经理应该具备的技能和素质

对项目经理的一般要求

足够的知识

丰富的项目管理经验

良好的协调和沟通能力

良好的职业道德

一定的领导和管理能力

怎样当好一个优秀的项目经理P188

项目干系人

项目经理、执行组织、项目团队及其成员、项目发起人、职能经理、影响者、项目管理办公室（PMO）

事业环境因素

企业文化和组织结构、... ... 、行业风险数据库、项目信息管理系统（PMIS）

组织过程资产

项目档案、过程测量数据库、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库

项目组织方式

组织结构

职能型组织

优点

强大的技术支持，便于知识技能经验的交流

清晰的职业生涯晋升路线

直线沟通、交流简单责任权限清晰

有利于重复性工作的过程管理

缺点

狭隘性：职能利益优先于项目

横向联系薄弱，沟通协调难度大

项目经理缺少权力权威

项目发展方向不明

弱矩阵型组织

平衡矩阵型组织

强矩阵型组织

项目型组织

结构单一，责权分明，利于统一指挥

目标明确单一

沟通简洁、方便

决策快

管理成本高

环境比较封闭，不利于沟通技术知识交流共享

缺乏事业的连续性保障

复合型组织

PMO在组织结构中的作用

PMO的一些关键特征 P200

PMO类型有：支持型（PMO担当顾问角色）、控制型（项目服从PMO的管理策略）、指令型（PMO直接管理和控制项目）

项目经理和PMO的区别

项目经理和PMO追求不同目标，同样受不同需求驱使。所有工作都必须在组织战略要求下调整

项目经理在约束条件下完成特定的项目成果性目标。而PMO是具有特殊授权的组织机构，工作目标包含组织级观点

项目经理关注特定项目目标。而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好的达到经营目标

项目经理控制赋予项目的资源以最好的实现项目目标。而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用

项目经理管理中级产品的范围进度费用和质量。而PMO管理整体风险、整体的机会和所有项目的依赖关系

项目生命周期

项目生命周期典型特征 P203

项目阶段的特征

技术或设计评审

典型的信息系统项目的生命周期模型

瀑布模型（预测型或完全计划驱动型））

特点：上一个活动的接受作为下一个活动的输入（线性模型）

适用于：需求明确的项目

各阶段划分固定，产生大量文档，极大的增加了工作量

由于开发模型是线性的，用户等到项目末期才能看到开发成果，从而增加了风险

早期错误可能等到开发后期才发现而导致严重后果

迭代模型（结构化方法最常用）

特点分为4个阶段：初始、细化、构建、交付

注意：每一次迭代都会产生一个可以发布的产品

敏捷方法

特点：目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与；轻量、高效、低风险

适用于：中小型开发团队，不能完整确定需求和范围的项目

V模型

特点：非常明确的说明了测试过程中存在的不同级别，并清楚地描述了这些测试和开发阶段的对应关系

注意：开发和测试同等重要

适用于：需求明确且变更不频繁的项目

螺旋模型

四个象限：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估

适用于：庞大复杂、高风险型项目

喷泉模型

适用于：以用户需求为动力，以对象为驱动的项目

单个项目的管理过程

4种过程

技术类过程：

管理类过程：

支持类过程：

改进类过程：

五大项目管理过程组

任何一个项目所必需的5个管理过程组之间的依赖关系都很清楚，每一个项目都是按照同样的顺序进行的

启动（过程组）

计划编制（过程组）

执行（过程组）

监督和控制（过程组）

收尾（过程组）

项目立项管理

一、项目建议

项目建议书（立项申请）

概念：项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟建项目提出的总体设想。内容：十章节内容模板 P222

项目建议书的编写、申报和审批

建设单位可规定（特别）小规模项目省略项目建议书环境，将其与可行性分析合并

建设单位在编制项目建议书阶段应专门组织项目需求分析

建设单位完成建议书编制后，报送审批部门。审批部门征求相关部门意见，并委托相关资格部门评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复

二、项目可行性分析

项目可行性研究内容

1.投资必要性：市场调查及预测结果，产业政策

2.技术可行性：多套技术方案比较、评价

3.财务可行性：项目及投资者角度的财务盈利能力，企业角度评价股东债务偿还能力

4.组织可行性：制定计划、组织架构、培训计划

5.经济可行性：资源配置角度衡量项目价值

6.社会可行性：项目对社会的影响

7.风险因素及对策：各类风险因素进行评价，制定对策

项目可行性研究阶段

1.机会可行性研究

主要任务：对投资项目或投资方向提出建议

2.初步可行性研究

如果就投资可能性进行项目机会研究，那么项目的初步可行性研究阶段可以省去

初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考

初步可行性研究可能出现4种结果：①肯定②肯定③展开专题研究④否定

3.详细可行性研究

全面的搜集和分析、综合研判、科学的预测、提供确切的依据

技术、经济、环境及社会影响深入调查研究

详细可行性研究方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法

4.项目可行性研究报告的编写、提交和获批

5.项目评估

对象：第三方（国家、银行或有关机构）

目的：（投资前期）审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门审批提供科学依据

三、项目审批

作用

项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建议的主要依据

审批注意事项

（项目可行性研究报告的编制内容）与（项目建议书批复内容）有重大变更的，应重新报批项目建议书

（项目可行性研究报告的批复内容）与（项目初步设计方案、投资概算报告的编制内容）有超过10%变更的应重新报批（项目可行性研究报告）

未超过10%的以独立章节对调整部分进行补充说明

四、项目招投标（实施采购的一种形式）

招标方式

公开招标（政府采购）：以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织

邀请招标：以投标邀请的方式邀请特定的人或其他组织

招标代理结构

法律地位：独立于政府和企业之外，为市场提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。

招标人有权自行选择招标代理机构，任何人不得任何形式为招标人指定代理机构

招标相关规定

1.投保保证金不得超过招标项目估算价的2%；2.招标人可以自行决定是否编制标底；3.招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场

串通投标

项目意向识别

政策导向、市场需求、技术发展趋势、挖掘客户潜在需求

选定项目承建方

招标人最迟应在书面合同签订后5日内向中标和未中标人退还投标保证金及银行同期存卡利息

招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当按要求提交，履约保证金不得超过中标合同金额的10%

五、项目合同谈判与签订

合同谈判

先谈技术条款，后谈商务条款

签订合同

招标和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议

供应商项目立项

系统集成商进行项目内部立项主要原因

第一，通过项目立项方式为项目分配资源

第二，通过项目立项方式确立合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性

第三，以项目型工作方式，提升项目实施效率

系统集成商进行项目内部立项时一般宝包括的内容

项目资源估算

项目资源分配

准备项目任务书和任命项目经理

阅读材料：软件承建方投标综合成本评估法

项目整体管理

项目整体管理概述

项目整体管理的含义、作用和过程

1.是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作；2.协调项目管理各知识领域之间的依赖关系；3.是项目管理的核心；

项目团队可进行的主要活动P243

项目经理是整合者

必须从宏观角度来审视项目

项目整体管理的地位

项目团队需要在项目整体管理的指导下从事后面九大领域的管理

后面九大领域管理，最终是为了实现项目的整体管理和项目目标的综合最优

一、项目整体管理实现过程

制定项目章程概述

概述

编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源文件的过程。宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命。是对项目的总体性描述

通常有高级管理层、发起人签发；遵循“谁签发，谁有权修改”原则；

项目经理可以参与甚至起草项目章程

确定项目经理及其权力；给予项目合法地位；规定项目总体目标；把项目和日常运营及战略计划联系起来

制定项目章程

输入

万能输入

协议（合同）

项目工作说明书（SOW）

商业论证

工具和技术

专家判断、引导技术

输出

项目章程（10大内容）

概括性项目总体描述

项目目的或批准理由

总体要求

可测量的项目目标和相关成功标准

主要风险

总体里程碑进度

总体预算

审批要求

委派项目经理及其职责、权

发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

项目章程实例（模板）

二、制定项目管理计划

项目管理计划的概述

1.是综合性的计划，所有其他规划过程都是指定项目管理计划的依据 2.制定项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的经批准现实可行的正式的项目计划文件；3.可能不只是要得到管理层、还要其他主要项目干系人的批准；4.项目管理计划必须是自下而上制定的

最重要的用途：指导项目执行并提供依据，同时也指导收尾工作

主要用途：1.指导项目执行、监控和收尾 2.为绩效考核和项目控制提供依据（基准）3.记录制定项目计划啊所依据的假设条件 4.记录有关方案选择 5.促进项目干系人之间的沟通 6.规定管理层审查的内容、时间、方式

特点

在后续过程不断审阅、细化、完善和更新

步骤： P249简单了解

互为输入

项目章程

其他过程的输出

项目管理计划（的其他内容）

1.所使用的项目管理过程

2.每个特定项目管理过程的实施进度

3.完成这些过程的工具和技术的描述

4.项目所选用生命周期及其各阶段采用的过程

5.如何用选定的过程来管理具体项目

6.如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述

7.如何监控便跟，明确如何对变更进行监控

8.配置管理计划，用来明确如何开展配置管理

9.对维护项目绩效基线的完整性的说明

10.与项目干系人进行沟通的要求和技术

11.为项目选择的生命周期模型

12.为解决某些遗留问题和未定的决策

项目管理计划与项目文件的区别

三、指导与管理项目工作

指导与管理项目工作概述

实现项目目标而领导和执行项目管理计划所定的工作，并实施已批准变更的过程（纠正措施、预防措施、缺陷补救）

主要作用：对项目工作提供全面指导和管理

项目管理计划

批准的变更请求

专家判断

会议

项目管理信息系统（PMIS）

（执行和监控过程组）万能输出

可交付成果

工作绩效数据

原始观察结果和测量值

变更请求

项目文件更新

项目管理计划更新

四、监控项目工作

监控项目工作的概述

跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。贯穿于项目工作的始终

主要关注：P256 八个内容了解一下

进度预测、成本预测

确认的变更请求

工作绩效信息

整合分析而得到的绩效数据

分析方法

回归分析

确定两种及以上变数间相互依赖的定量关系

分组分析

因果分析

根本原因分析

常见方法：因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）

预测方法

情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）

失效模式与影响分析

故障树分析

可以做定性分析、也可以做定量分析

储备分析

趋势分析

检查绩效随时间的变化。方法：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法

挣值管理

工作绩效报告

形成的实物或电子项目文件

五、实施整体变更控制

实施整体变更控制概述

1.审查所有变更请求，并批准或否定

2.贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任

3.项目的任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提出但必须以书面形式记录并纳入变更管理及配置管理系统中

4.某些特定变更请求，在变更控制委员会（CCB）批准后，可能还需客户或发起人批准

5.整体变更控制不只是CCB的事情，也是项目经理和团队的事情

6.未经批准的变更请求也应记录在变更日志中

变更控制活动、部分配置管理活动、达成的3个主要目标 P262

专家判断、会议、变更控制工具

变更日志

六、结束项目或阶段

结束项目或阶段概述

1.完成并结束所有项目管理过程组的所有活动

2.主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，未开展新工作释放资源

3.结束阶段主要管理内容是收尾管理

4.项目经理应该邀请所有合适的干系人参与

5.结束采购过程，旨在进行合同收尾

验收可交付成果

专家判断、会议、分析技术

最终产品、服务或输出移交

组织过程资产更新

合同收尾

行政收尾（管理收尾）

主要工作

产品核实

财务收尾

更新项目记录

总结经验教训

进行组织过程资产更新

解散项目团队

产生结果

对项目产品正式接受

完整的项目档案

组织过程资产更新（经验总结）

资源释放

结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档

区别

1.行政收尾是针对项目和项目各阶段（多次）二而合同收尾针对合同（单次）

2.合同收尾在最后的行政收尾之前

3.合同收尾又包括行政收尾工作

4.行政收尾由发起人或高级管理层签发书面确认。合同收尾由负责采购管理成员向卖方签发书面确认

项目范围管理

项目范围管理概念

含义及作用

主要过程

（1）编制范围管理计划过程

（2）收集需求

（3）定义范围

（4）创建工作分解结构

（5）确认范围

（6）范围控制

编制范围管理计划

会议、专家判断

范围管理计划

是制定项目管理计划和其他范围管理过程的主要依据

规定内容

（1）制定详细范围说明书

（2）根据详细项目范围说明书创建WBS

（3）维护和批准工作分解结构（WBS）

（4）正式验收已完成的项目可交付成果

（5）处理对详细项目范围说明书或WBS的变更

需求管理计划

是项目管理计划的组成部分。基本任务是明确需求

主要内容 P271

收集需求

干系人管理计划

干系人登记册

访谈

焦点小组

引导式研讨会

群体创新技术

群体决策技术

问卷调查

观察

原型法

标杆对照

系统交互图

文件分析

需求文件

1.业务需求 2.干系人需求 3.解决方案需求 4.项目需求 5.过渡需求 6.与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素

需求跟踪矩阵

1.业务需要、机会、目的和目标 2.项目目标 3.项目范围/WBS可交付成果 4.产品设计 5.产品开发 6.测试策略和测试场景 7.高层级需求到详细需求

范围定义

概念：是制定项目和产品详细描述的过程。（需要多次反复开展定义范围过程）

主要作用：明确哪些项目需求在项目范围内、哪些在外，从而明确边界。

最重要的任务是：详细定义项目的范围边界，

产品分析

备选方案生成

项目范围说明书

（1）项目目标

（2）产品范围描述

（3）项目需求

（4）项目边界

（5）项目的可交付成果

（6）项目的制约因素

（7）假设条件

创建工作分解结构

创作工作分解结构是把（项目交付成果）和（项目工作）分解成较小的、更易于管理的组件过程。WBS是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。

主要作用：对所要交付的内容提供一个结构化的视图

WBS组织定义了项目的总范围

WBS的作用

通过工作结构分解，使项目一目了然...

保证了项目结构的系统性和完整性

通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系

项目工作分解能够明确各方工作界面，便于责任划分和落实

最终工作分解结构，可以作为进度计划和控制的工具

是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据

有利于防止需求、范围蔓延

WBS内容

项目的全部工作都必须包含在工作分解结构里

工作分解结构的编制需要所有项目的干系人参与

工作分解结构是逐层向下分解的

WBS常用结构形式

分级的树形结构（中小型项目）

表格形式（大型项目）

里程碑、工作包、WBS编码设计、规划包

WBS创建工作的输入

项目管理计划（项目范围管理计划）

创建工作分解结构（WBS）的工具和技术

1.分解

分解活动

识别和分析可交付成果及相关工作

确定WBS的结构和编排方法

自上而下逐层细化分解

为WBS组件制定和分配标识编码

核实可交付成果分解的程度是否恰当

分解原则

在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

相同层次的工作单元应用相同性质

工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容

便于项目管理计划和项目控制的需要

最底层工作应该具有可比性，可管理的，可定量检查的

应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

2.专家判断

WBS创建工作的输出

范围基准

经过批准的项目范围说明书

WBS

WBS词典

项目范围确认

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

确认范围应该贯穿项目的始终

确认范围的过程应该以书面文件形式记录下来

主要作用

使验收过程具有客观性；通过验收每个可交付成果来提高最终产品获得验收的可能性

工作要点

1.制定并执行确认程序

确认范围与质控制质量过程的不同在于，前者关注可交付成果的验收，后者关注可交付成果的正确性

确认范围一般步骤

（1）确定需要进行确认范围的时间

（2）识别确认范围需要的投入

（3）确定范围正式被接受的标准和要素

（4）确定确认范围会议的阻止步骤

（5）组织确认范围会议

2.项目干系人对项目范围的正式承认

核实的可交付成果

检查

验收的可交付成果

项目范围控制

涉及的主要内容

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

主要作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护

与项目整体变更管理的联系

范围变更管理过程常见问题：1、项目范围蔓延 2、得不到投资人的批准 3、项目小组未尽责任

与用户需求变更的联系

1.用户变更必须在可控制范围内。需求基线定义了项目的范围

2.每次需求变更经过评审后，都要重新确定新的需求基线

3.需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来越少

4.需求变更及项目范围变更一定要遵循（变更控制委员会制定的）变更流程控制

偏差分析

项目进度管理（计算题）

规划项目进度管理

项目进度管理计划

定义活动

分解、滚动式规划、专家判断

活动清单

活动属性

里程碑清单

排序活动顺序

前导图法PDM（单代号网络图）、箭线图法ADM（双代号网络图）、确定依赖关系、提前量与滞后量

项目进度网络图

估算活动资源

风险登记册

活动成本估算

专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、项目管理软件、自上而下估算

活动资源需求

资源分解结构（RBS）

估算活动持续时间

资源日历

资源分解机构（RBS）

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析

活动持续时间估算

制定进度计划

项目人员分派

资源分解结构

实验环境因素

进度网络分析、关键路线法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

进度基准

项目进度计划

进度数据

项目日历

控制进度

绩效审查（可用各种技术）、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

进度预测

项目进度控制示例

项目成本管理（计算题）

成本管理概念及相关术语

成本与成本管理概念

确保在批准的预算内完成项目

项目成本失控原因

（1）对工程项目认识不足

（2）组织制度不健全

（3）方法问题

（4）技术的制约

（5）需求管理不当