《这就是投资人》读书笔记
2022-04-22 15:36:47 9 举报AI智能生成
《这就是投资人》读书提纲
作者其他创作
大纲/内容
VC行业地图
投资的分类
证券交易投资
股权投资
私募股权（PE）: 尚未在股票市场上市交易的公司股权
融资阶段
初创期
成长期
成熟期
公开市场股权投资
股权众筹
一、二级股票市场认购
其它
置换
抵押
....
债权投资
企业发展阶段
按融资轮次
天使轮
一个创业者说自己有一个商业创意或一种技术概念，尚未得到任何验证
3F
只有Friend, Family, Fool 愿意站出来投资
A轮
已有产品原型，团队也小有规模
B轮
持续生产产品，获取客户
C轮
确立了商业模式，开始复制和扩张
按生命周期<br>
孵化期
风险投资 VC
快速成长期
成长投资 GC（Growth Capital）
成熟期
私募股权投资 PE（Private Equity）
界定标准：与宏观经济对比
快速增长期 > GDP *4
稳定期 10%左右
VC的系统工程
投资过程是系统性的
识别公司（产品）品质
要从根本就不存在的商业创意，粗糙的产品模型，判断行业未来的成长控件，潜在的用户需求
识别创始人品质<br>
把握行业发展趋势，开放性，团队搭建能力一系列综合能力，不管哪一点没有把握好都会影响后续的经营管理
计算估值
不同行业，不同模式的公司需要不同的估值方法
相对估值法
基于同业态其它公司估值
绝对估值法
基于现金流估值
准确把握时机
进入，推出的时机基于很多因素
投资人的工作是重复性的
见创始团队
做行业研究
分析项目情况
投资的决策是高度流程规范性的
3个误区
投资决策是高级投资人拍板的
以参会人专业度为导向的集体智慧决策
投决会的流程是“表演性质”的
是反复沟通研究的结果
投决会都是理性高效的
有时也有“本末倒置”，在小问题上穷追猛打，无法关注核心价值
发现投资机会
变革期
抓住变革带来的新机会
萧索期
加深对用户的挖掘，聚焦到长期价值项目
积累能力/资金/人脉
职业通道
职级体系
投资经理<br>分析师
投资总监（director）<br>副总裁（VP）
管理合伙人（GP）：普通合伙人(GP)有权管理、决定合伙事务，负责带领团队运营，对合伙债务负无限责任。<br>合伙人（partner）<br>董事总经理（MD）
薪酬制度
有限合伙人(LP)
真正的出资者，但不负责具体经营（如：基金）
回报来源
管理费
每年按出资额的比例收取（2%）
业绩报酬（Carry）
投资收益的20-25%
退出清算/基金到期才能拿到（6-7年）
主流基金Carray分配方式
Deal Carry
按单笔投资行为计算
激发优先投资人
Fund Carry
等到整个基金盈利后再分配
团结整体
挑战
“单打独斗”
一般都是“合伙人+分析师”的小团队<br>需要习惯独立思考行事
充满不确定性
对被投企业的实际日常运营掌控力有限
常常需要更换“赛道”（行业），做能力范围外的研究
延迟回报
很难立即得到市场反馈，要等待很久且并不一定有回报
新手上路
入行
green hand
新入行刷船油漆工，粘的满手是绿漆
基本功
根据财务报表评估可投性
财务
参考经济模型估算未来走势<br>
经济
法律法规，股权框架
法务
行业研究能力
非科班投资人更有优势
平台
财务投资人
私募股权基金
以增值为目的，周期不超5年
战略投资人
商业公司的投资部门
阿里
消费电商
腾讯
文娱游戏
百度
人工智能
战略布局反推母公司发展或巩固地位，覆盖初创到长期各种项目
项目研究
顺势投资（Follow-on Investment）
根据市场趋势预测进行投资
逻辑
初创公司
看需求，即用户有多喜欢这家公司的产品
成长期公司
看行业竞争格局，公司建立人才壁垒的能力
成熟期公司
加大商业模式分析，思考投资能否提升行业效率，判断行业终局
方法
选择赛道
筛选优良项目
分析思路
行业大类
产品小类
品牌
线上/线下
.....
案例：在线教育投资<br>成功筛选“作业帮”
客群分析
横轴
母婴阶段 0-3岁
学前 3-6岁
中小学 6-18岁
最大客群
纵轴
教学
体制内完成，伪需求
辅导
“鸡肋”：依赖学生，老师，家长三方协作
练习
标准化，结构化，数据化
调研需求
是否存在用户
“人群需求匹配模型”
第一象限：少数人，现有需求<br>（成功率较高）
Airbnb,酷家乐
解决部分用户痛点
有可能向第二象限发展（客群拓展）
第二象限：多数人，现有需求
外卖，网约车，特斯拉
往往来源于技术红利
第三象限：多数人，新需求
iPhone
创造需求，创造行业品类
第四象限：少数人，新需求
POP Mart，喜茶
定义新品类
找到差异
用户是否愿意
新产品体验 = 现有产品体验 + 优化的体验 - 用户转移成本 - 用户触达成本
案例
正：酷家乐
将设计图渲染时间缩短 1000倍，快速吸引大量用户使用
正：PayPal
线上支付代替邮寄支票
反：企业服务类型产品
现存数据，工作流程，用户习惯，客户依赖度太高；<br>导致该行业很难有出现成功新产品
感知环境
外部环境分析
人口结构变化
消费观念变化
宏观经济趋势
GDP
CPI
PPI
PMI
工业生产增加速度
社会消费品零售总额
固定资产投资
财政货币利率
研究与试验发展经费
政策法规
分析效益
成本利润核算
单元经济效益（Unit Echo）
不同行业有不同公式
电商：客单价 * 毛利率 > 订单仓储配送成本 + 销售提成
公司产品多元化后，形成产品矩阵
考虑彼此组合结构来实现整体盈利
计算规模
市场规模预算
一个虚数：500亿人民币
具有200-1000亿人民币的市场规模，才可能出现10亿美金估值企业
市场规模
搜索业务为例： = 消费者端GMV +广告业务GMV
GMV = 销售金额 + 取消订单金额 + 拒收订单金额 + 退货订单金额
公司估值
市场规模 * 市场占有率 * 净利润率 * 15
PE倍数 根据 行业市场均衡程度，市场容量大小动态变化
判断壁垒
判断长期竞争力
进入壁垒
专利技术
竞争壁垒
品牌优势
沸水效益
品牌没打到极致，就像没烧开的水，无法形成热度（用户认知）
方法
砸钱
产品力
用户口碑
渠道能力
持续定义新品类能力
规模效应
特斯拉，小米的降价策略
网络优势<br>（自循环的产品迭代能力）
个人效益网络<br>（个体社交关系）
微信
双边网络<br>（买家、卖家）
天猫，淘宝
平台网络<br>（生态系统）
XBox，小米生态链
数据优势
领先的用户认知，主动对市场变迁的响应
预测终局
判断企业价值
从终局模式回溯企业估值
一家独大
多寡头
百家争鸣
格局不明朗的案例
美团
10年前被认为只满足不做饭的用户
元气森林
“无糖饮料” 或 “干掉可口可乐”
提前风控
预防失败
两个维度
业务，财务，法律
可解决，不可解决
排查风险点
商业尽调DD (Due Diligence)
寻找创始人
通过中间人 -- FA（财务顾问）
资金是企业的血液，很多尚未有投资人的项目都有FA
头部企业中层
专业，人脉，创业意愿
媒体（自媒体）
识别创始人
成长力
业务的理解，愿景能力
能否把未来大势高度抽象
能否将抽象思考转化为战略布局去实现
自身的成长
能否有选择的，智慧的听取消化意见迭代自身
听取意见
研究调查
过滤噪音
形成新的认知闭环
掌控力
同理心：能否理解员工，消费者，甚至竞争对手
领导力：影响团队的能力
团队中有没有追随他相当长时间的人
有没有高层次的新人
股权架构设计
体现创始人格局，思维缜密性以及后续重大决策风险
负面清单
联合创始人持股过于平均
容易出现决策僵局，引发控股权斗争
投资人之间利益冲突
不同类型投资人诉求可能冲突，创始人是否提前布局规划
董事会席位比例，一票否决权
员工股权不足
是否可以吸引核心人才
是否导致躺着功劳上睡大觉
进阶通道
综合业务
学财务
管理会计
分析企业的成长驱动因素
成本
业务
竞争
.....
财务会计
财务三张表
损益表（income statement）
企业一段时间内收入/费用的变化
现金流量表（cash flow statement）
企业账目（收入/支出，资产/负债）余额的变化情况
资产负债表（balance sheet）
企业某一时间点资产和负债科目的余额
分析企业当前的经营情况
算估值
由供需决定的估值
新行业，新情境，没有可参考的目标
孵化期
倍速关系决定的估值
参考已获得风投的同类公司
算法
市盈率倍数
市盈率（P/E）= 估值（Price）/净利润（Earning）
市销率倍数
市销率（P/S）= 估值（Price）/主营业务收入（Sales）
尚未盈利期
活跃用户倍数
快速成长期
DCF折现法
成熟期
企业内在价值=未来五年自由现金流逐年折现总和+永续价值折现值
签协议
投资意向协议（Term Sheet，TS）
建立投资双方对核心条款的共识，一般不具备法律效力
本意是保障投资人在一定期限内独家谈判权
可能会被利用锁定几家同类公司，在尽调后撕毁协议
股权购买协议（Share Purchase Agreement，SPA）
签署TS，完成3轮尽调后，基于TS框架共识
法律法规（P163）
很多公司商业模式早期游走于合法与非法之间的灰色地带
案例
网约车
13年交通运输部定为“黑车”
16年国务院明确合法地位
互联网行业投资限制
禁止外商直接投资
发现所谓VIE架构（可变利益实体）
境外注册上市实体，境内注册运营实体（借壳上市）
投后管理
辅战略
和创始人建立信任的基础上，帮助制定核心产品/业务持续性战略
补人才
提供找人的方向，引荐创始人接触行业内最优秀的人才
稳资金
提供资金配比建议，反推接下来的融资计划
个人能力
复盘能力
反复验证和修复自己的理解和预期，有意识的走完一个项目闭环
管理不确定性
公司的发展路径鲜有一成不变的，跨细分行业，跨产业都时有发生
相邻赛道的公司可能会尝试合并（收购）
美团，滴滴，摩拜
选择甑别能力
在少量的，关键性权变量分析上做到最好
微观：产品，项目
宏观：行业，产业
看待识别的关键变量不同，对公司的估值也不同
案例：滴滴
打车产品，关键变量：获客成本
支付入口，关键变量：市场占有率
长期计划能力
长期目标正确，短期小错不打紧
案例：一加
推出中低端一加X后，引起资金和用户口碑两方面问题<br>几经摇摆后果断切割，恢复高品质用户口碑<br>
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