为什么要做目标管理
目标不明确，上下不同欲
管理者和下属像是两条永远不会相交的平行线
“你说的是你说的，我说的是我说的”
“三个月过去了，季末一整合发现各个部门的着力点不一致，无法形成合力”
为什么要做计划，我们交付的是什么？
“三个月过去了，做下个季度计划时却发延现用上个季度的完全可行”
“制定的年度计划很牛x，年度总结的时候都没完成”
“制定的年度计划很详细，结果发现3-4个月后做的事情和计划完成不一样”
动机债
“管理者安排的事情下属忘了”
“一个任务迟迟不能完成，你不问，他不说”
“强调过的失误，仍然重犯”
OKR实践
一些错误的示范
管理这件事并不容易，如果很简单的把五块业务分给五个人去执行就万事大吉，那就真成了甩手掌柜
另外也更不适合家长式的管教，跟辅导孩子做作业似的，你应该怎么怎么样，怎么就是记不住，说了多少遍了
那完蛋了，团队几乎没有生气，更别说研发团队，这样的团队很难凝聚，即使你是领域专家
不可过量
过度追求目标
哈佛商学院2019年2月的一篇Working Paper "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects ofOver-Prescribing Goal Setting中指出了很多错误的示范
比如狭义的定义目标，只注重结果而忽略了人性
过于功利而有了作弊的心理
如同开药一样，要重视所有的副作用，以及不良反应
比较推崇
亚马逊、滴滴等公司搞的民主生活会
可以先从小范围做起，一对一的指出问题
直面鲜血，经过洗礼后的松柏必定更加坚挺
过度追求目标的后果
《The Ford Pinto》事件
这是由于福特汽车省去了安全检查致使超过53人悲惨死亡还有许多不幸烧伤
https://v.youku.com/v_show/id_XODU5NDM1MzY4.html?spm=a2h0k.11417342.soresults.dtitle
把OKR当作例行公事
没法量化KR时就轻易放弃了
一般情况下如果KR没有办法直接聚焦在价值的，比如底层的研发同学，已经由leader明确到具体任务了，那么就聚焦在产品功能的完成率，代码的质量，以及可扩展性
如果价值不好量化就可以降级到专家委员会达成共识的todo list，如果还达不到再降级一下，可以用规范制度来完善，比如客服类的工作
OKR本质是挑战性的
但是人的本质是趋利避害的，往往为了追求复盘时的高分数，或者很难跳出舒适区
使得团队不用怎么费劲儿就很容易达成目标
还可能由于这个技术可能团队没有人用过
由于赶排期而自然的选择熟悉的、舒适的方案而不是挑战的
故而目标一定要聚焦在高优先级高价值的事情上
且要制定一个靠近完美的方案，使得团队敢于向资源紧缺、明知风险而作出承诺
团队之间都会存在知识诅咒，尽量避免团队内部的名字作为OKR的定义
对于跨团队协作的，可以三个团队有一个共同的OKR，每个团队根据这个OKR来进行拆解，通过横向协作来不断复盘
有些目标是指令型的，是领导拍下来的，可能并不挑战但是必须要按时保质保量完成的
而对于挑战型的OKR，当团队有多个挑战性OKR时，团队应优先完成高优先级挑战性OKR，然后再完成次优先级挑战性OKR……依此类推，以确保资源和精力的聚焦
