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项目管理知识体系

2021-04-14 09:40:18   21  举报

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项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）

PMP

产品经理

项目管理

PMBOK

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大纲/内容

项目管理知识体系

Project Management Body ofKnowledge，PMBOK

项目管理领域（职业和学科）全部知识的总和

既包括项目管理的理论，也包括项目管理的技术；

既包括已经记载下来的知识，也包括尚未记载下来的知识；

既包括各行业、各国家（地区）通用的项目管理知识，也包括某个行业或国家（地区）专用的项目管理知识；

既包括已被证明的成熟做法，也包括有待验证的新兴做法；

既包括已经公开的做法，也包括尚未公开的做法；

既包括项目管理领域特有的知识，也包括与其他管理学科交叉的知识。

PMBOK®是项目管理职业和学科的基础

战略目标、项目和运营

战略目标及其实现手段

组织是一群被组织起来且拥有共同目标的人。

战略目标旨在回答：组织在未来某个时间（如5年或10年以后）要成为什么样的组织。

为了使总体战略目标具有可操作性，通常还要把总体战略目标按地区或业务线分解成几个分项战略目标。

组织需要通过做项目来创造有利于分项和总体战略目标实现的条件。

在日常运营中，持续有效地使用这些条件，获取收益，从而实现分项和总体战略目标。

项目和运营都是实现战略目标的手段。

项目组合与项目集

项目组合

由项目、项目集或子项目组合构成，且组成部分须定期调整

项目间不一定有内在联系，只是都要使用组织有限的资源：各项目有优先级排序

排列项目优先顺序，以便确定资源分配的优先顺序

直接服务于组织的战略目标

通常没有明确的结束时间(因为战略目标并非一成不变)

项目集

由项目或子项目集构成；其组成部分基本稳定，可做必要调整

项目间肯定有内在联系；各项目都完全平等，无优先级排序

抓住各项目间的内在联系，获得更大效益

通过项目组合，为组织的战略目标服务

可能有或没有明确的结束时间

项目与子项目

项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目具有临时性、独特性和成果导向性

绝大多数项目都应该作为项目集的组成部分，以及项目组合的组成部分，而被立项和实施。

也有极个别的项目，既不隶属于任何项目集，也不隶属于任何项目组合。

这种项目旨在调整或重建组织的战略目标，而不是实现已有的战略目标。

项目经常可以被划分成一些子项目，有利于管理

项目中的某一部分内容可以看作一个子项目

项目生命周期中的某一个阶段也可以看成一个子项目

子项目

项目与子项目的概念是相对的。单个的子项目也可以被看成项目，并按项目进行管理。

可交付成果、工作包、进度活动概念

整个项目产品是项目的最终可交付成果

工作包是项目中最小的可交付成果

进度活动则是为完成工作包而必须开展的具体活动

相关活动

日常运营

项目与运营

共同之处

都由人来做，都受制于有限的资源，都要被规划、执行与监控，都要为组织的经营和战略目标服务

主要区别

项目是临时的，而运营是持续不断的

项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果

项目追求独特性，运营追求相似性

项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的

项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险

运营转项目

在实际工作中，持续性的运营往往可以被划分为许多临时性的项目

把日常的运营工作分解为项目的做法，也就是把工作项目化，以便推行项目化管理（Management by Project）

项目的特点

项目的普遍性

任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。

PMP®考试题目中的“项目”，一般都是中等以上规模且跨专业、跨部门的项目，而不是很小的单专业项目。

项目的临时性

项目有明确的开始时间和明确的结束时间

临时性与项目工期长短没有任何关系

项目可以因多种原因而结束

项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之！

项目的临时性决定了项目团队的临时性

临时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然或社会环境产生较长期的影响

项目的独特性

独特性，也叫“一次性”，只做一次的事肯定是独特的

一项工作是不是独特的，是相对而言的

各项目之间的相似或重复元素，并不能改变项目的独特性本质

独特性是项目的风险所在，是最容易出问题的地方，因此必须加以特别注意

把工作当项目来做，就必须看重其独特性，做出特色。

项目的成果导向性

项目所要创造的产品、服务或成果，可以统称为“可交付成果”（Deliverable）

可交付成果可以是：

有形的产品

既可以是最终形态的物品，如最终出版的图书；也可以是供其他工作使用的中间形态的物品，如供校对用的图书清样。

无形的服务

既可以是一次特别的服务，如奥运会开幕式、文艺演出；也可以是新的服务能力，如银行开发的新服务职能、学校开发的新课程。

其他成果

不能被归为产品或服务的各种成果，如科研项目所开发出来的知识，培训项目所形成的员工知识水平的提高。

必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果，防止只有苦劳而没有功劳。

项目的渐进明细性

项目具有渐进明细性，即应该在连续积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征

项目的许多方面都需要渐进明细

项目的范围

项目的计划

项目的目标

因为

项目的各种情况是逐渐明朗的

用逐渐细化方法编制的项目计划，才具有较好的可操作性和可实现性

项目的渐进明细，一定要在项目的范围边界之内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延

临时性、独特性和渐进明细性，是项目有别于运营的根本

战略管理、项目管理和运营管理

战略管理

旨在确定组织的长远发展方向和战略目标

项目组合管理

选择的过程就是项目组合管理，即决定做或不做某些项目

项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目（正确的项目）来做

项目组合管理的出发点是组织的战略目标和资源限制

项目组合管理其实是进行投资决策。项目组合经理往往由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任

项目组合管理旨在把各项目串成一个纵向的项目串

项目集管理

项目集管理是要正确地完成一系列相互关联的项目

它通过管理项目之间的内在联系，来取得假如把每个项目单独管理所不能取得的效益

它平等地看待同一个项目集中的所有项目，不考察项目之间的优先顺序

而是重点管理项目之间的相互联系，通过它们之间的有效配合来取得更大的效益。

项目集管理旨在把各项目串成一个横向的项目串

项目管理

指对单个项目的管理，旨在正确地完成单个项目

运营管理

确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力

组织级项目管理

是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的各种因素的总和

它通过协调组织驱动因素（如组织结构、组织文化、人力资源政策等）与项目、项目集、项目组合管理做法，来提高组织实现战略目标的能力

项目管理的基本内容

项目目标

狭义

在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果

项目范围、进度、成本和质量，是用于规定项目目标的四个必不可少的维度，缺一不可

可被归纳为“效率”和“效果”两个维度

进度和成本是关于项目的效率的，即以正确的方式、用尽可能低的代价做事

范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果

广义

要满足项目相关方在项目上的利益追求，包括已表达出来的需要（needs）和想要（wants），以及尚未表达出来的利益期望（expectations）

项目目标各维度的优先顺序

笼统地讲，项目的范围、进度、成本和质量等分目标没有优先顺序；在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定

在具体的项目上，必须排列各维度的优先顺序，以便必要时以牺牲排序靠后的维度来保全排序靠前的维度

在某个具体项目上，它们的优先顺序通常由高级管理层而不是项目经理决定

不同的项目相关方可能对哪个维度更重要有不同意见，从而增加管理项目的难度

如果项目产品是为某个外在事件（如奥运会开幕）服务的，且该外在事件的开始时间无法更改，那么“进度”往往是最重要的维度

项目目的

指为什么要做出这样的项目可交付成果（这个成果能够带来什么效益）

项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性

项目管理的实现过程

49个项目管理过程

启动、规划、执行、监控与收尾五大过程组

做好以下工作：

与项目主要相关方沟通，识别他们的项目需求

分析相关方的项目需求，了解项目需求之间的一致性、协调性和矛盾性

权衡相互竞争（矛盾）的项目需求，寻找最佳平衡点

建立具体、明确且现实可行的项目目标

把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队具体实施

对项目进展情况进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利实施

对项目阶段或整个项目进行正式收尾工作，结束阶段或整个项目

项目管理是通过整合开展49个基本的项目管理过程来实现的

管理项目需要多方面的知识

十大知识领域

项目整合管理

项目整合管理要求把项目中的全部要素整合在一起，实现项目范围、进度、成本和质量的综合最优。

范围管理

规划该做什么

进度管理

规划该在什么时候做

成本管理

规划该用多大成本做

质量管理

规划该做到什么质量要求

风险管理

针对初步的项目目标计划，识别和分析项目风险

资源管理

安排所需资源（特别是人力资源）去执行确定的项目目标计划。先使用组织内部已有的资源

沟通管理

始终保持与组织内外部项目工作人员密切沟通

采购管理

再通过采购获取组织缺少的资源