【项目管理】如何看待项目经理、PMO的职责定位？
2024-07-15 02:47:50 4 举报通过不同维度看待项目经理、PMO的职责定位，让项目经理可以清晰的了解自己对公司、对同事的价值。
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大纲/内容
VS
职责：跟踪进度，协调资源；
项目经理
业务/产品 经理
权限：【有】成员脱离原岗位，项目经理对成员有管理权限；
职位：周报收集者
职责：提供项目模版；收集项目周报；
【不同类型】的公司对项目经理的定位都是不一样的！
总结：产品助理（70%）
【不同岗位】的同事对项目经理的定位都是不一样的！
产品团队
客户
实际：测试团队希望项目经理要求研发团队按照测试标准提测、修复bug；天催进度，组会议，没事找事；运维团队希望项目经理要求研发团队按照运维标准提交上线申请等；
总结：敏捷教练（5%）
职责：可以对研发流程进行设计、实施、监督、改进、推广；
总结：PMO（20%）
职位：项目第一负责人
技术团队
权限：【无】对任何成员都没有管理权限
总结：支持型PMO（100%）
技术经理
总结：进度监工（100%）
乙方公司
权限：【无】对项目经理对业务/产品团队没有任何管理权限；
职责：PMO承接公司高层战略与项目实施策略的承接点，起着承上启下的作用；为高层的决策提供依据；为基层的实施提供指导；
总结：敏捷教练（10%）
总结：没事添乱（100%）
权限：【无】对任何成员都没有管理权限；要求成员遵守管理规则；
位置：承上启下的作用；
总结：PMO经理（15%）
甲方公司
位置：搜集项目经理的周报信息，统计项目矩阵里各个项目进展情况，提高给高层；
职责：可以对敏捷管理的度量进行设计、实施、监督、改进、推广；
权限：【无】对项目团队成员没有管理权限；
职位：敏捷管理的度量
位置：PMO就是收集周报；整天追问项目进度；
职责：只负责统计项目情况；提供必要的项目模版；
总结：项目监工（100%）
职位：项目监控者
位置：作为产品、技术、跨部门团队的连接点；
职位：规则约束者
职责：检查团队工作流程的合规性，帮助团队提高工作协作效率；
位置：作为第三方审视业务端实施敏捷的流程；提高业务团队的工作效率；
测试 运维
总结：规则约束者（100%）
实际：把项目经理当作第一负责人【项目成功】但是项目成功了，都会说是自己的功劳；【项目失败】项目失败了，都会说项目经理是第一负责人，失败跟自己没关系。
位置：天天催进度，组会议，没事找事；天天制定规则，打扰正常研发进度；
权限：【有】对整个团队有很大的管理权限，甚至对成员有绩效考核的权力；
总结：万金油（90%）
实际：把项目经理当作第一负责人但是，公司的实际工作环境依旧存在严重的部门墙，跨部门合作存在很多难点；高层希望项目经理使用高情商、人格魅力来解决项目问题，但不提供权力；
说明：另外80%的公司高层希望PMO经理采用高情商、人格魅力来推动项目进展、流程实施；但拒绝提供对应的管理权利；
位置：没有PMO，工作起来更简单；
总结：项目经理（20%）
职责：成本核算；对整个团队进行项目管理；
位置：作为第三方审视敏捷管理的度量流程；
职位：研发效能改进
【不同岗位】的同事对PMO的定位都是不一样的！
职责：无论采用什么方法，只要完成项目目标就可以；
公司高层
职位：重点项目跟踪
【不同类型】的公司对PMO的定位都是不一样的！
职责：就是一个监工，整天催进度；
职责：帮忙过来跟进度的，组织会议的，协调资源的；不能对业务/产品团队的工作流程提出异议；
职位：业务端实施敏捷
位置：作为产品与技术的连接点；
总结：周报收集者（100%）
位置：作为第三方审视研发流程；提高技术团队的工作效率；
权限：【无】对技术团队没有任何管理权限；
位置：重点项目全权跟踪；
权限：【无】
职位：作为第三方
职位：项目统计管理
职责：可以对业务工作流程进行设计、实施、监督、改进、推广；
权限：【？】对任何成员都没有管理权限
职责：组织团队完成项目目标；
实际：天天催进度，组会议，没事找事；
总结：背锅侠（100%）
总结：项目经理（100%）
职责：PMO就是整天设计一些没用的工作流程和规则，让我们业务/产品团队工作起来很复杂、很啰嗦；
说明：另外10%的公司高层愿意提供对应的管理权利；
位置：作为第三方，帮助团队改进工作流程，提高工作效率；
位置：作为跟客户直接沟通的人，重要性甚至比业务和产品还要重要！
职责：测试团队、运维团队希望项目经理能够推动规则标准，让研发团队按照规则与测试、运维进行沟通；
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