数字化时代管理
2021-05-07 13:16:12 3 举报AI智能生成
从企业管理角度，针对数字化转型的困难，从工作环境、组织、目标3个方向，对企业管理者提出了：管理层需要做好四个改变、对管理层的三个要求、管理者要做好四件事。帮助企业管理者更好的把握数字化转变的4个关键节点：从管控到赋能、从科层固化到平台利他、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义，促使企业完成数字化过程中的新功能、新结构、新能力、新目标的转变。
作者其他创作
大纲/内容
价值共生：数字化时代的组织管理
前言
价值共生成为组织管理的基本命题
身处数字化生存背景下，大部分组织都展开了组织变革与组织转型，确立了打造数字化能力的战略选择及资源投入。但是，如何真正理解数字化的本质，如何理解数字化技术带来的组织管理的新内涵，依然是一个需要重新认知的训练。
每个组织都渴望拥有优秀者，都希望获得创新创造的能力。对组织而言，强个体展示出的独特性也许是创造力的来源，但也可能是破坏性的始作俑者。与组织协同工作的个体因素到底是什么？这一切对领导者而言意味着什么？我们如何做好准备？
在大部分情况下，组织稳定性是组织绩效的来源。但是，在一个动态环境里，只有组织动态特征才能帮助组织获得绩效。环境这一因素的根本性变化需要我们对究竟怎样的组织才更有效进行进一步的探讨。从混沌到有序，个体演进、组织发展以及自组织本身都需要应对世界的复杂性，从而实现组织的自主管理、自进化模式以及组织中个体的心灵完整性和组织的整体性
如何寻求组织的新价值，借助组织功能转变、结构转型、模式创新、价值牵引、组织学习等一系列改变，帮助管理者掌握新价值的来源，并最终创造出一种可以激发更多人潜能的组织、一种可以让更多人释放创造力的组织、一种可以持续发展和开放合作的组织？
数字化对其组织的影响
数字化的本质
一些研究者认为的，数字化通过“连接”实现各种技术创新、各种方式组合；是利用人工智能、移动技术、通信技术、社交、物联网、大数据、云计算等，在虚拟世界中重建现实世界。
特征
特征一：连接——连接大于拥有
特征二：共生——现实世界与数字世界融合
特征三：当下——过去与未来压缩在当下
六个关键认知
认知一：一切正在转化为数据
认知二：连接比拥有更重要
认知三：开放、信任和协同是关键
认知四：从竞争逻辑转向共生逻辑
认知五：顾客主义
认知六：长期主义
重新定义组织管理
数字化带来变化
变化一：技术更迭让一切皆有可能
变化二：跨界颠覆，数据有效挖掘和运用
变化三：强强联盟的生态网络，生态圈构建的强链接能力和协同优势
变化四：为满足顾客需求的变化，边界被突破或融合
变化五：个体价值崛起
Chanllenge
个体价值崛起对传统组织管理范式提出了挑战，“管理今天的确需要提供新的范式，一种基于共享价值基础的新范式。在我看来，新的管理范式是，具有系统思考的领导者，依赖激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，以此考虑整体以及个体的行为。在这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，才能让组织拥有开放的属性、为个体营造创新氛围，则成为基本命题”。
巨变的组织管理
组织管理的四个命题发生改变
组织管理价值：让组织运作得更有效，让组织中的个人更有意义，让组织目标得以实现，是组织管理明确的价值。
四个命题：个人与目标； 个人与组织；组织与环境；组织与变化。
改变
个人与目标、个人与组织的改变
组织管理改变
组织中人力资源管理的价值发生改变
人力资源管理承担的管理战略人力资源的角色与管理转型和推动变化的角色，分别被人们形象化地比喻为“战略伙伴”和“变化的助推剂”，其核心作用是把人力资源和战略结合起来，保证组织和成员具有随机应变的能力。
组织价值共生的三个关键词
关键词之一：赋能
两种管理状态
“赋能场景高的组织”呈现好的组织管理的特征，强个体涌入组织，优秀者与组织共同成长。
“赋能场景低的组织”呈现拙劣的组织管理的特征，优秀者离开，强个体不选择加盟
组织价值重构的第一个关键就是“由管控转向赋能”
关键词之二：共生
数字技术带来的无限链接使今天的企业无法独立创造价值，而需要与更多组织、更多系统，以及与更广泛的外部环境构建共生、创造价值，从中找到自己新的成长空间，获得新发展的可能性。新成长空间和新发展的可能性需要组织有能力与其他组织成员合作协同，而不是竞争对立。
从竞争逻辑转向共生逻辑
关键词之三：协同
组织无法独立面对动态环境带来的复杂性、多变性以及不可预测性，需要协同更多的内外部成员，才能找到解决方案。
组织管理需要关注数字技术带来的三个变化
一是效率不再源于分工，而是源于协同
二是激励创新，而非绩效考核
三是需要全新文化，强调互为主体、共创共生
新个体
个体价值崛起
问题和变化
问题：源于个体发展与组织发展匹配度不高
个体能力发展速度超越组织发展速度时，优秀者会离开组织
组织发展速度超越组织中个体能力发展速度时，也就是组织成员的发展跟不上组织的发展速度时，组织成员将不得不面对被淘汰的现实
变化
第一，与组织协同的个体因素发生了改变
第二，个体与组织动态匹配有了新内涵
第三，由于个体价值的唤醒与技术赋能，个体发展速度加快
挑战
个体发展与组织的匹配度变得更加动态，也更具挑战性。
与组织协同的个体因素
个性
人格五因素模型
能力
体质能力
动态力量：在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力
躯干力量：运用躯干部肌肉尤其是腹肌达到一定肌肉强度的能力
静态力量：产生阻止外部物体力量的能力
爆发力：在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力
广度灵活性：尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力
动态灵活性：进行快速、重复的关节活动的能力
躯体协调性：躯体不同部分同时进行活动时相互协调的能力
平稳性：受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力
耐力：当需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力
心理能力
认知
高自我效能感
一是“懂得自我”
二是“十分现实”
三是“不盲从权威”
四是“多样性”
胜任力拓展
个体期望主导的心理契约
心理契约内容构成变化
三种类型
交易型
关系型
团队成员型
领导者新定位
要聚焦于确定组织的正确方向，关注组织的未来，引导和影响组织成员推动组织变革，探索新的可能性
两个新定位
成为持续变革的领导者
成为面向未来的领导者
持续变革
成为持续变革领导者需要从以下五个方面做出努力
思维模式转变
真正的客户导向
人的活性化
开放合作
系统思考的内部改造
面向未来
卓越领导者对巨变环境下的组织的重要性
让组织高效运营
指明方向，鼓舞人心，重振希望
应对不确定性带来的危机，带领团队摆脱危机
卓越领导者的两个共性特征
专注于人的成长
发展自己，发展他人
通过不断学习和持续改进提高组织能力
介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和相互学习；投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标
不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望
调整坐标指向未来
始终思考
未来，组织在哪里
组织与未来世界的关系是什么
组织应该做出怎样的努力才能具有面向未来的能力
自我造就
为面向未来的卓越领导者，需要从以下三个方面培养自己
自我超越
成为自己的领导者
提升领导力
过学习拥有洞见力。洞见力帮助我们对问题形成独立见解；洞见力能激发人们的想象力，帮助人们通过想象理解外事外物及其内在逻辑
通过学习提升适应力。学习的最大价值，就是帮助人们在获得相关训练和知识准备后胜任任何职业和任何岗位，能够驾驭变化，透过知识技能的精进窥见未知世界之美。
通过学习获得说服力。学习可以帮助人们融会贯通，举一反三；帮助人们理解复杂性并找到适合的答案，这些训练使得人们具有广泛对话的能力，能为工作目标赋予意义，找到共同的价值。
通过学习拥有定力。学习可以帮助人们展开与自我内心的对话，而不受外界的干扰
远看近观同一课题的能力
接受变化的考验，就要拥有众多视角看待世界的能力
新组织
组织新解
组织实践变得更复杂
影响组织环境的变量多样，且构成组织的诸多要素本身也是动态的
组织管理需要把目标、责任、权力与个体结合在一起
组织动态性
部分影响组织效力的因素
组织有效性
开放系统观点：组织的主动适应性、组织效率
组织学习观点：组织学习能力
利益相关者观点：组织多元责任
自进化
个体演进
组织发展
组织是个体
综合是管理的真正精髓
管理整体论及七个原理
原理一：经营者的信仰就是创造顾客价值
顾客价值是行为准则，做事时必须以此为基准；
顾客价值是一种战略的思维模式
原理二：顾客在哪里，组织的边界就在哪里
原理三：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲
在员工身上的投入和在顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲；廉价的劳动力不会带来成本优势；有效的顾客才会带来真实的绩效
没有最低成本，只有合理成本。产品和服务符合顾客期望，即为合理
成本是品质、吸引力和决心
原理四：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人
管理要解决管理者与管理对象、管理资源三者之间的匹配问题，即在人、资源和管理者三者之间形成协同一致的关系
管理一定要做好“让人在组织中有意义”这件事
管理要让每个人与工作目标相关
原理五：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心
认同不确定性不是常态，而且是经营的机会和条件
具有创业精神和创新精神
拥有超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者
与不确定性共处
原理六：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系
原理七：效率源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”
新价值
组织新功能：从管控到赋能
多角色机会
固化任务角色有利于组织的稳定性
强个体期待多角色的机会
高身份认同
赋能工作场景
工作场景赋能高低直接影响组织成员的去留
工作场景赋能的核心是营造信任与合作的组织氛围
管理层需要做好四个改变
给员工上课，让员工分享自己
设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性
授权并为员工配置资源
有效沟通，陪伴成长
组织新结构：从科层固话到平台利他
科层结构及作用
确定责任与权力的关系。典型的组织结构需要界定责任、权力、角色分工、资源分配、决策方式以及组织的协作结构等
问题
在科层制组织模式中，权力过度集中于中高层管理者，基层管理者与员工几乎没有任何自主决策权，他们其实也希望打破层级，获得一定的自主决策权，这些问题不再是组织的“统一性”可以解决的。
组织并非处在一个稳定的环境里，无论是内部环境还是外部环境都处在动态之中。外部的不确定性以及内部成员的发展需求都要求组织机构具有多样性。平台化组织结构应运而生。
平台及其价值
平台化管理的核心是整合统一性与多样性
平台化管理方式的本质是赋能与利他
协同实现价值创造
企业在组织结构重组
能适应未来环境
反映公司战略
达成高效协同
最根本的原则是以顾客为导向
对管理层的三个要求
第一，秉持利他与共生的价值取向
第二，坚持技术、信息与知识的共享
第三，保持开放性
创新模式
管理实践中有很多平台化组织的创新模式，分布式、合弄制、星群式、分形组织、无边界组织等，这些新的组织形式都在探索平台化的组织管理。
核心
激发员工、产业伙伴和顾客，让组织内外部成员与企业融合在一起，彼此赋能、共同成长。
组织新能力：从分工到协同共生
组织价值活动重构
企业已有的能力决定了其局限性
数字技术重塑业务活动，协同创造价值
创新价值活动能力
新经营假设确定了企业的价值活动
高效响应，创造顾客价值需求
信息共享
管理层应该率先做出改变
拥有全新经营观
组织要形成基于变化的思维逻辑
成为“无为”的领导者
组织新目标：从实现组织目标到兼顾人生的意义
组织中的两个价值
组织绩效目标
人在组织中的意义
激活个体和组织
激活个体
激活个体就是要创造一种共享价值的管理体系，使个体价值与组织价值整合在一起。组织如果不能设定包含个体价值的组织目标而只强调组织价值，就无法吸引优秀人才，也就会失去组织活力
激活组织
构建组织生态网
激励创造价值而非考核绩效指标
信任与透明的文化
激活组织成员的创造力
员工与组织共享价值
员工价值定位
员工与企业的契约
分享设计
管理者要做好四件事
要有为组织成员描述愿景的能力
要让组织里的每个员工看到更优秀的事物
要不断提升员工的认知水平和认知能力
要好做员工期望管理工作
新知识
知识革命与组织学习
知识定义的“源与流
三个核心概念
数据
从“数据”过渡到“信息”
把“信息”内化为个人的“知识”
知识流动链与智慧
知识流动链
知识是动词，不是名词
最大的挑战在于甄别知识
是分别心还是辨别力？
是自我设限还是认知的不足
是世界变化快还是自己不曾改变
是惯性使然还是无法应对
组织拥有知识
组织成员需要做好三个“唯有”
唯有融会贯通
第一步，“界定问题”而非仅仅“解决问题”
第二步，对“特定问题”进行系统分析
第三步，形成一套“方法论”
第四步，正视所谓的“组织无知”（organizing ignorance）问题
唯有终生学习
基本学习能力
过程学习能力
综合运用能力
唯有突破自我极限
第一个障碍是“自我”
第二个障碍是“事实”
第三个障碍是“经验”
组织价值共生的原则
关注两个问题
组织扩大中的管理风险
弄清组织的真实情况
对变化保持警觉
变革势必带来阻力
变革要从领导者自我改变开始
在合作中预见失败
价值共生原则
第一个原则：有目的地放弃昨天
第二个原则：持续改善
第三个原则：挖掘创新成功经验
第四个原则：避免落入系统化创新的陷阱
第五个原则：平衡
信息沟通与共享
价值由独创到共创方式的改变催生了截然不同的组织生态；数字技术使企业具备新组织形态，创造更大的可能性，只要企业能构建技术框架下的沟通与共享能力，组织就能实现开放而具有弹性的内部协同，在组织外部达成以顾客为导向的价值共同体。
数字化注定是个分水岭
数字化生存中，我们怎么选择？
建立长期主义的价值观
从预测判断转向不断进化
致力于不可替代性
从固守边界到伙伴开放
构建共生态
做好当下即是未来
![《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者：[美]埃里克·施密特](https://po-img.processon.com/chart_image/thumb/60ce8af15653bb5cb444d08b.png)
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