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《联盟》读书笔记

2021-05-21 21:01:10   0  举报

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《“互联网+”时代的IT战略、架构与治理》-刘继承

从开创型人才中获得价值，硅谷的成功来源于具有创始人思维的人才

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大纲/内容

《联盟》读书笔记

打造转变期框架的策略与技巧

执行有高度一致性的转变期计划意味着不再生搬硬套言之无物、行之无效的模板式业绩考核。相反，你需要进行坦诚、开放、严谨的对话。管理者和员工就共同的目标和现实达成明确协议（尽管不具约束力）。这种协议提供了常规的、相互的业绩评价与管理的标准。你向员工提供具体反馈和指导；同样重要的是，员工可以在此背景下谈论他的长期职业目标，以及公司是否按照承诺为他们提供了帮助。

以下是执行转变期计划的分步指导步骤，它既可以针对你的直接下属，也可以针对整个公司。

1. 开始对话，确定目标

每位员工入职后都会进入轮转期或转变期。为了制订任期计划，你和你的员工需要回答下列问题。

任期的整体目标是什么？

根据这个任务目标，你还应该确定员工期望的任期长度。最简单地说，任期的持续时间应该足以实现目标。

任期的“正确”结构也取决于员工的个人需求。看重不同经验的员工可能需要大量短期多变的任期。重视稳定的员工可能偏好少量长期持续的任期，他们的目标是进入基础期。

成功的任期将给公司带来什么？

成功任期的任务目标将为公司创造定量目标业绩或定性目标业绩，例如开发一种新产品并在第一年中产生一定收入，或者在某类具体市场中成为行业分析师笔下的思想领导者。

成功的任期将给员工带来什么？

一段成功的任期应该对员工和公司都有助推作用。这种成功可能包括培养新知识和新技能，获得员工发展事业所需的部门经验、技术经验或管理经验，以及通过实现令人印象深刻的目标在公司内外打造个人品牌。通常，它不包括职位晋升。

2. 定期检查以交流反馈

公司的传统绩效考核方法是基于日历年的，它在任期制背景下几乎没有意义。是任务目标而非日历决定了任期。此外，年度考核过程不能提供足够的反馈。你应该建立一个定期检查体系，以评估任期制是否适合双方

这些检查可以是定期进行（例如每季），也可以与整体任期项目计划中的具体目标挂钩。双向对话：公司谈论的是员工的贡献，而员工谈论的是公司是否能帮助自己实现职业目标。

3. 在任期临近结束前，开始制订下一个任期计划

管理者和员工制订公司内的新任期计划

员工在初始任期内做出的承诺部分是为了认真考虑你关于第二段任期的建议。后续任期对于员工和公司都是理想的结果，双方都可以利用过去的投资。对于推出过一种产品的员工而言，延长任期可以让他学会如何壮大这种产品的市场或规模，而公司可以利用最初打下的市场，而不必培养新人从头来过。

在开始一段新任期之前，员工应协助招聘和培训继任者，以继续完成前一个任期的项目。或许继任者是该项目后续阶段更适合的人选。继任者计划还为员工画上了更令人满意的句号，这样当他完成任期时，就能知道他管理了数年的产品、项目或计划将在可靠人选的手中继续下去。

当下一个明确目标迟迟不出现时，你和员工将备受煎熬——你们都希望继续这段关系，但不确定如何才能继续。在这种情况下，最佳行动是延长当前的任期，但规定一个在未来数月重新审视各种可能性的时限。

双方都认为员工应去另一家公司任职

失去一名有价值的员工是管理者最大的担心之一，但它仍会以各种正当理由发生。没有公司能永远留住所有最优秀的员工。

可以想见，你很难接受这种结果，但即使如此，对于公司而言，对员工的离开有所准备也比措手不及要好。不妨开诚布公地谈论离职的可能性。作为员工的盟友，帮助他选择正确的下一步是你的工作。这意味着帮他评估他面临的选择，即使这些选择包括去其他公司工作。展开关于另谋他职的诚实对话既要求管理者有勇气，也要求员工有勇气。你需要直面员工离职的可能性，而员工需要感到不会因为说出真实意图而受到惩罚。凭借你与员工建立的信任，你获得了这种“优先对话权”。

你应该和员工一起制订出过渡期计划，并起草一份交接清单。交接清单的目的是列出公司为了完成目标而需要员工做的每件事，尤其是接手项目的继任者人选。如果员工完成了清单上的所有事项，就可以被认为善始善终地完成了任期，并可以在离职后与公司保持良好关系。

4. 处理意外情况：当任期中途发生变化时

任期计划不是合同——这种法律方式是自由人制度和交易式思考方式的显著标志。联盟是道德上的，不是法律上的，任期计划是一种非正式协议，它尊重这种重要的关系。管理者不应用任期计划的道德强制性迫使员工固守工作繁重的岗位，尤其是有缺陷的管理决策造成双方目标严重不符时。任期计划的目标是通过诚实交流建立信任，在自愿基础上建立长期关系，而不是将员工禁锢在他们不喜欢的职位上或者让低效员工拖累公司。

当员工或雇主希望或需要在完成目标前结束任期时，双方需要在这个过程中进行合作。如果员工在其他公司获得了一份诱人的工作，他应该有权选择接受，但他也应感到有责任努力工作以确保交接顺利，甚至在必要时推迟离职以协助交接工作。

同样，如果公司需要调整组织结构或者结束某个项目，而这个项目又恰好是员工的工作，那么你应该全力确保这名员工能够继续实现之前商定的职业目标和个人成长目标。这段关系越长久、越深入，双方就越有义务维持这段关系，并在必要时努力确保顺利而友好的交接。

如果一方打破联盟会发生什么？

如果某位员工在任期中途离开公司而没有进行任何交接，他就打破了雇佣联盟，不得不面对以下后果。首先，这名员工的信誉和名声将受到重大打击。他不能背叛一段重要关系而仅仅说“这只是生意”。这是道德问题。此外，这名员工还将承受实际后果。他将失去未来的福利.

如果公司在任期中途裁掉员工，或者没有履行为员工提供带来改变的成长机会的义务，那么它也打破了联盟条款。你不能不尊重这段关系，却指望员工成为未来的盟友，为公司说好话或者介绍客户和新员工等。随着社交媒体的出现，打破联盟将对雇主产生深远影响。现在，前员工可能会透露公司内部的真实情况——而且的确会这样做，习惯打破联盟的雇主（或管理者）等于在警告现在和未来的员工公司不值得信任。可以预见，有朝一日（但愿很快），一个雇主或一位专业人才只用说一句“他们打破了联盟”，电话另一头的人就会明白这意味着什么。

如果换了新经理会发生什么？

如果换了新经理，那么抛弃原先达成的任期协议对员工是不公平的，但让新经理固守前任制订的计划也是不公平的。正确方法是以互相尊重为前提进行过渡。一般来说，新经理应该继续执行现有的任期计划。但是，如果他意识到必须改变目标，那么他有改变目标的自由，但仍负有引导员工成功过渡的道德义务。拥有一份书面任期计划而不是依赖于经理和员工的口头协定非常重要。

如果一方表现糟糕应该怎样做？

整体表现会影响任期的持久性。如果整个公司开始走向破产，那么它可能无法坚持到联盟结束。如果公司没有或无法按照承诺保持为员工提供职业成长机会的环境，它就违背了改变员工职业生涯的承诺。相反，工作表现糟糕的员工也无法兑现帮助公司提高适应力的承诺。但即使表现变糟，牢记联盟是一种关系而不是一笔交易仍然很重要。起起伏伏是不可避免的，双方都应该保持长远的投资眼光，而不是对短期波动反应过度。

棒球队永远不会仅仅因为某个队员某场比赛打得不好就将他开除。但如果这名队员一个月都表现不佳，球队就很可能将他卖掉或开除。

如果员工希望在公司内部换个新工作，应该怎样处理？

即使横向调动不涉及离职问题，你也应采取相同的合作方法结束一段任期。如果员工能够按计划开展工作并进行有序的交接，你就不应阻拦这种变化。如果员工已经做出合理有序的安排，让这种变化不会危及现在的任务，经理就不应该阻止他在公司内部调动职位。这种变化尊重了员工的意愿、领英对这名员工进行的投资和整体关系。

员工与公司

利用员工人脉获取情报

公司必须了解员工在业内的宽广天地，而员工应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一。同时，作为联盟的一部分，员工应该利用自己的人脉发展雇主的业务，因为他的业内熟人掌握的技能可能对公司十分重要。

扩大职业人脉有助于员工改变职业生涯，员工人脉有助于公司改变自身。

人脉情报是新信息的来源和过滤器

员工人脉作为一种信息来源，对公司极有价值。正如比尔·盖茨十多年前写道的：“将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，将你与碌碌大众区分开的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。”

人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会

人脉情报的第二个作用是，它能提供获取“隐藏数据”——无法公开获取的信息——的渠道。在互联网诞生之前的年代，阅读商业书刊等二手资料或者到大学进修的途径帮助专业人士或公司在竞争中取胜。然而现在，谷歌让这种公开信息成为了一种商品。为了获得优势，你需要利用人脉直接获取人们大脑中的信息。这是一种即时微妙的信息，提供了最重要的竞争优势。你不会在《华尔街日报》早间版甚至是谷歌搜索引擎上找到它。在高度网络化的年代，你认识的人经常比你读的东西更有价值。

人脉情报的第三个作用是带来意外发现，它是创新的主要驱动力。

作家弗兰斯·约翰松（Frans Johansson）认为，创新产生于不同学科和文化的交织。多数创新都并非独树一帜；相反，它是将现有技术或实践应用于一个新领域（例如将医疗输液袋技术用于篮球鞋）。当员工利用他们的职业人脉和个人人脉时，他们往往会听取不同背景、经历和专业领域的朋友的意见。正如麻省理工学院的德博拉·安科纳（Deborah Ancona）、亨里克·布雷斯曼（Henrik Bresman）和戴维·考德威尔（David Caldwell）在他们的论文《X因素》（The X-Factor）中提到的，“当创新、适应和执行至关重要时，成功与团队如何和外部人互动密切相关”，因为成功的团队“会建立紧密的跨界人脉，不管是在团队内部还是外部”。

如何让员工把人脉情报带回公司 ??

你应该实施具体计划巩固和扩展这种能力，以吸引和留住最优秀的员工，并提高企业业绩。以下是在你的团队或整个公司内实施人脉情报计划的分步指南。

1. 聘用有人脉的人

在招聘时，就应该让应聘者的人脉实力成为一个明确的优先考虑条件。然而，正确定义人脉实力是至关重要的。

在面试过程中，应该询问应聘者他们最强大的职业盟友是谁。找出他们解决问题的方法——他们会给认识的专家打电话吗？除了聘用已经熟稔人脉情报搜集方式的人，重视人脉实力的经理还应该向组织内部发出强烈信息，说明这种能力很重要。

招聘高级经理时，更需要对人脉进行评估。当里德面试有希望成为高管的人时，他总会问：“除了你，你认为我们还应该招入哪位重要人才？”有实力的应聘者必然认识他希望与之共事的人。然后，里德通常也会接触这些人作为背景调查。

这并不是说应聘者需要成为“社交达人”或者他们必须擅长迅速与陌生人混熟。这种技巧对于某些职位（例如销售）来说是先决条件，但对另一些职位则没有那么重要。我们只是认为，在其他条件相同时，你应该学会如何系统性地衡量人脉实力，然后雇用那些拥有强大人脉的人。

2. 教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报

许多公司，尤其是上市公司，将它们宝贵的能量消耗在防守战上，竭力阻止员工泄密：“不要谈论即将召开的产品发布会；不要谈论公司战略；如果有人问你我们公司在做什么，需要得到公关部的许可。”这种防御姿态假设员工不能分辨非公开信息和机密信息，这是有问题的。

商界往往将所有非公开信息混为一谈。或许这是由于金融界在“公开”信息与“内部”信息之间画下的死板界线。但在金融交易和金融市场以外，非公开信息有两种截然不同的意义。

员工可以在不泄露任何机密信息的情况下与他们人脉圈的朋友打交道。

你应该鼓励员工打进攻战。直接下属应该与他们认识的人谈论团队面临的重要挑战。你应该让他们准备好询问朋友的问题，并让他们汇报了解到的信息。以下是我们可以用来向朋友提出的一些问题，但它们不适合所有行业：

·决定我们行业发展方向的关键技术趋势（例如“大数据”）是什么？

·其他公司（和竞争者）在做什么有用或无用的工作？

·我们的客户感受如何？是什么激励着他们？他们有什么变化？

·我们应该与哪些关键业内人士打交道？

·我们行业的人才招聘趋势是什么？

·新出现的市场竞争者有谁？他们之中谁在做值得关注的事？

为了促成融洽的对话，首先你自己应该能回答这些问题。

当然，员工应该根据自身判断给出答案并且始终保持诚实。如果某位员工与在竞争企业工作的朋友交谈，那么最好将对话引到既不是他所在公司也不是朋友所在公司的第三方竞争者上。或者，当员工将信息带回公司时，他需要对其进行匿名处理（使用“我从一个朋友那儿听说”而不是“我从……的产品总监约翰·多伊那儿听说”这种说法），或者改变某些细节以保密。

最后，确保员工会将这些信息带回公司，建立“激励”机制让员工获得的建议或信息通畅地返回管理团队。除非信息得到共享，否则它们没有价值。

3. 执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策

为员工建立“人脉基金”

为员工发言提供方便

在公司办公室举行活动

4. 让员工与公司分享他们了解的信息

资源就在那里，但你必须主动争取。如果某位员工准备带一个有趣的人外出喝咖啡或者参加会议，他就应该制订计划“充分利用”这个学习机会。员工可以通过从简单的电子邮件到准备充分的演讲等多种方式分享学到的经验。

投资公司同事联络网 ——终身联盟的互惠关系

当一家公司真正致力于维护同事联络网时，双方的价值都可以大大提升。终身雇佣制可能结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的。麦肯锡的许多名声和业务都来自于其强大的同事人脉，它可以提供人脉情报，推荐人才，甚至是提高销售额。

建立公司同事人脉需要的投资相对较少，在终身雇佣制不再是通行做法的年代，要维持相互信任、相互投资、共同受益的关系，这是顺理成章的下一步。

公司和员工都能从保持联盟关系中受益。当一家公司兴旺发达时，它的同事人脉看上去也会很光鲜。

为了最大化公司同事人脉的收益，公司应该清晰说明双方能从保持这段关系中获得的价值。幸运的是，这个任务并不困难。员工显然希望与前同事建立关系。

实际上，现有的公司同事群中，多数是完全与公司独立运作的。

非正式同事群也可能变得庞大复杂。宝洁公司的同事群完全独立于宝洁公司。尽管它2001年才开通，但如今已拥有超过25 000名成员，以及一个慈善基金会和一个演讲团。

这些非正式同事群体现出公司的巨大（在很大程度上是错失的）机会。其中多数群着重于同事间的互助而不是维持成员与前公司的关系。这种做法为同事创造了价值，却没有为公司创造价值。

当一家公司真正致力于维护同事联络网时，双方的价值都可以大大提升。

那么为什么没有更多企业这样做呢？

一切都与投资回报率有关

专业服务公司和大学的共性是，它们的前员工（校友）可以带来直接收入，因而投资于这种关系也是顺理成章的。专业服务公司的前员工经常推荐新客户给老东家，当他们自己就是公司高管时也会直接成为老东家的主顾。高校校友则直接向大学捐赠大量金钱，并通过帮助高校卖球队比赛门票和校服等间接贡献收入。

在多数其他行业中，经营同事联络网的收益在金额和时间上都是不确定的，因此公司忽视了这个机会。当你推出一种新产品时，很容易计算增加的销售额，而当你开设同事联络网时，则很难衡量精确的回报，而且可能许多年都不会有回报。正如不确定性不等于风险一样，不可预测性也不等于低价值。

如果更多公司研究公司同事联络网，就会发现投资于同事联络网的成本远远低于它们的想象，而回报则远远高于它们的想象。这就是为什么创建和维护同事联络网是一个引人关注的命题和联盟的关键要素的原因。

投资于同事联络网的四个原因

同事联络网能帮你雇到优秀人才

前员工能提供有用的情报

前员工能推荐客户

前员工是品牌大使

对同事联络网的三种投资水平

1.忽略。

2.支持。

这种投资水平需要与同事群的组织者建立直接联系，以提供非正式支持，这种支持主要是临时性的。方法很简单，只要问：“我们能为你做什么？”这种低成本支持的例子包括维护电子邮件联系人列表，掏钱为前员工聚会购买比萨，以及支持前员工的独立工作。几乎任何公司都应该支持它们的前员工，因为维持一段持续关系的成本很低，并且能带来潜在收益。

3.投资。

这种投资水平需要向前员工提供正规基础设施和系统性收益。这些公司通常直接管理官方同事群，有专门（全职或兼职）维护同事群的员工，为前员工提供福利（例如员工商店折扣），并与其他部门的员工协调合作以便向前员工收集人脉情报。尽管这一级投资有实际成本，但希望真正将前员工融入关键流程和计划的公司需要付出这种努力以获取相关收益。

同事联络网

发挥同事联络网的功效

所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。公司同事联络网可以作为招聘过程中的卖点，也可以让现有员工简单明了地获取人脉情报，甚至在员工离职时，同事联络网能够巩固公司与他们的终身联盟关系。

建立同事联络网的策略与技巧

1. 决定同事联络网的成员

组建同事联络网的一个简单方法是将所有前员工——明星员工、公司中层和最初级员工包括在内。如果前员工或者他们所在的新公司面临未决法律诉讼或类似情况，则应该将他们剔除。由于某些原因（例如性骚扰或盗窃）被解雇的员工也应该剔除。可能还要根据情况剔除承包商和实习生。

门槛太低可能会使情况变得复杂。如果员工为竞争对手工作怎么办？如果他们对同事联络网不利怎么办？如果他挖走公司人才怎么办？如果他在离职后向媒体说公司坏话怎么办？你应该保留将行为不当者逐个“开除”出同事联络网的能力。

建立“杰出”同事联络网需要对这些难题有一个更清晰、更长久的解决方案。这样，公司就可以区别对待不同的前员工，并选择向他们提供何种福利。经理也可以向忠实的前明星员工提供更高水平的服务，以换取更高水平的回报。这些人可能在干一番大事业，是自己社交圈子的中心，因此他们对公司可能非常有价值。此外，失去“杰出”前员工福利的威胁还可以成为防止不良行为的“大棒”。

2. 明确定义与前员工关系的期望和收益

与前员工的关系，就像雇佣联盟的其他部分一样，是互惠的。为了从前员工身上获得收益，公司需要向他们提供真实收益作为回报。

对前员工提供奖励和参与机会的最常见做法包括：

员工推荐奖金

产品折扣和白名单

举办活动

为杰出前员工颁发官方荣誉

向前员工通报最新消息

3. 建立周详的离职机制

4. 建立现员工和前员工的联系

公司同事联络网活跃起来以后，它的价值不会自动体现。如果没有人提醒，忙碌的前员工可能想不起发送信息，现员工可能想不起向前员工征求意见和请他们帮助解决问题。

高级经理应该在需要前员工做出贡献之前建立利用人脉情报的正式计划和流程。这些工作可能包括组建前员工咨询委员会、编制向现任员工和杰出前员工发送的专题邮件列表、定期组织有现任高管出席的前员工活动。这些工作应该是组织内部问题解决流程的标准组成部分。

有些公司会有意识地联系前员工并体现出对他们的信任

公司还应该邀请前员工参加公司的重要庆典活动。

职场关系微环境对社会的影响

改善职场关系的微环境对社会有重大影响——从工作到工作，从团队到团队，从公司到公司。联盟与改革教育体系或监管制度等宏观经济议题相比似乎只是一件小事，但它是一件我们所有人现在就能采纳，并将在未来逐渐产生巨大回报的小事。

作者简介：

里德•霍夫曼（Reid Hoffman）：全球最大的职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，“PayPal黑帮”中的人脉王。

本•卡斯诺查（Ben Casnocha）：来自硅谷的优秀企业家兼作家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。

克里斯•叶（Chris Yeh）：曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号，PBworks的市场营销副总监，他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。

第一章互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚

联盟

我们是一个团队，不是一个家庭

从开创型人才中获得价值

改造团队

第二章任期制——设计渐进性承诺

通过诚实对话建立信任

三类任期

任期的组合

任期的广泛适用性

与员工建立长期关系

付诸实践：领英如何利用任期制

第三章任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观

不同任期的协调

付诸实践：领英如何进行协调

进行对话：给管理者的建议

第四章执行转变期计划

第五章利用员工人脉获取情报——让世界为我所用

第六章执行人脉情报计划

员工人脉的投资策略与技巧

付诸实践：领英如何利用人脉情报

第七章投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系

付诸实践：领英的公司同事联络网

第八章发挥同事联络网的功效

结论

附录A 联盟声明样本

附录B 目标协调练习：我们钦佩的人

附录C 学以致用

什么是联盟（what？）：

一种新型忠诚观，它既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。

在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。

雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”

员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。

通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。

在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。

员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。

各方都可以专注于中长期收益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多创新、韧性和适应性。

我们是一个团队，不是一个家庭（联盟关系的比喻）

多数首席执行官将他们的公司形容为一个“家庭”时本意是好的。他们正在寻找一种模式来表示他们希望与员工保持一种带有归属感的终身关系。

在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子。不管法律如何规定自由雇佣制，这些员工都会感到被伤害和背叛——这是理所当然的。

相反，一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家庭。

尽管职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购，它们看中的既有这些队员展现出的技能，也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。

球队的概念定义了我们如何合作，为了什么目的合作，

但家庭的概念仍然很重要，因为它定义了我们如何对待彼此带着关爱、欣赏和尊重。

从开创型人才中获得价值（硅谷的成功来源于具有创始人思维的人才）

硅谷的真正秘密在于它的以人为本。硅谷的成功来自于这里的公司与员工建立联盟的方式。人才是真正最宝贵的资源，因此员工格外受重视。

最成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。

开创型员工具备eBay首席执行官约翰·多纳霍（John Donahoe）所说的创始人思维。

创始人思维和需要与公司融为一体的联盟并非总那么至关重要。开创性思维和行动是公司需要员工具备的最重要的能力。

皮克斯的约翰·拉塞特

本杰明·布莱克和亚马逊的网络服务

这本书解决如下问题：

·如果我不能保证终身雇用我的员工，那么我如何与他们建立信任和忠诚？

·如何让联盟适用于不同类型和水平的员工？

·当我们的最终目标和价值观不同时，我如何与开创型员工建立关系？

·我应该让员工在工作场所建立何种人脉和个人品牌？

·我如何用有限的时间和资源建立有效的公司同事联络网？

有效的人才管理术----任期制

设计渐进性承诺

通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。

在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。任期制让雇主和员工建立信任、相互投资，同时保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。

每个人都分步做出承诺，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。

明确规划一段有吸引力的任期可以让你指出提高员工个人品牌价值的具体方式—

任期的时间有限，也就限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。它让优秀员工有坚定充足的理由“坚持到底”并完成任期。符合实际的任期计划让双方坦诚相待，这是信任的必要条件。

任期制的基本悖论：承认员工可能离职实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。

根据员工、公司、部门、行业和职位的不同，任期的具体情况也有很大差异。

1、轮转期

第一类轮转期是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。例如，帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。

目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性。如果他们之间表现得很契合，下一步就是确定更个性化的后续任期计划以最大限度地体现这种契合。如果任何一方表现得不契合，员工就可能离开公司，但这个过程不会有损于双方的名誉或关系。

另一类轮转期适用于所有职业阶段的员工。这种轮转期是高度标准化而且基本上程序化的，但着重于最大限度地发挥员工与当前职位的契合性，而不是培训员工适应不同职位。例如，一条特定装配流水线上的工作可以被视为轮转期职位，这种职位是常规性和标准化的，因而从事这种工作的人才可以相对无缝地换入换出。

2、转变期

与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。它是你和员工之间一对一协商的结果。多数经理已经花了很多时间“管理”下属，但缺少进行诚实对话和确定具体期望的严格框架。

转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。当转变期进入最后阶段时，你和员工可以开始就后续任期进行协商，以将员工留在公司。因为转变期之于轮转期代表更强烈的前瞻性承诺，因此默认的预期是，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期。

按照一般的经验法则，初始转变期将持续2~5年。这个规律看来几乎普遍适用于任何企业或行业。在软件业，2~5年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。这种周期带来的一个影响就是，硅谷的股票期权行权的等待期通常为4年。在消费品行业中，宝洁（P&G）等公司的新品牌经理的初始任期为2~4年。

做出切实承诺能让员工获得某些实质成果。

制订一系列公司内部的转变期计划还是一种为员工提供有意义的内部流动的方式。

3、基础期

雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志。如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。公司已经成为他职业甚至生活的基础，而这名员工也成为公司根基的一部分。员工将他一生的工作视为公司的任务，反之亦然。基础期制度承认并规范了这种现实。

某些类型的员工可能处于基础期。根据定义，公司创始人和首席执行官都处于基础期。理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。

不过，并非只有高管会处于基础期。处于基础期的员工，不论他们在组织结构图中的哪个位置，都将有助于公司的延续和传承。这些中坚力量从某种程度上讲是公司的智慧和情感基础。例如，他们更关注产品质量并为生产出高质量产品而自豪，因为他们建立了一种主人翁意识（与金钱无关）。正像老话说的，没有人会洗租来的车。处于基础期的员工永远不会允许公司为了实现短期财务目标而偷工减料。

不妨将基础期制度想象为一种婚姻形式——双方都预期将永久存在一段长期关系，在这段关系中，双方将承担在关系结束前努力经营婚姻的道德义务。与健康的婚姻一样，基础期制度仍要求定期进行坦诚对话，以确保双方都能满意。员工和公司可能会发生变化，谁也无法保证员工和公司永远完全一致。

分支主题

3种任期的用途

1、轮转期帮助公司雇用大量员工从事稳定、易于理解的工作，从而提供了规模化能力。这些工作的标准化性质使其更容易完成，也更容易招聘到人才，尤其是大规模地招工和开工。

2、转变期提供了适应力，它可以为公司带来所需的专门技能和经验。富有活力的行业通常竞争得更激烈、技术变革更迅速、人才争夺更白热化。创始人思维对于在这些行业取得成功至关重要，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工。

3、基础期有助于公司留住着眼于长期的员工，从而提供了连续性。你的高管团队应该由基础期员工组成。

3种任期的员工组合比例

轮转期、转变期和基础期的最优组合取决于公司所处的具体市场环境。硅谷的公司，包括初创企业，主要（约80%）依赖于转变期员工加上少数基础期和轮转期员工。这让它们可以获得绩效卓越、适应力强的劳动力。相反，处于稳定市场和准垄断市场的制造业公司可能更多地依赖于轮转期（通常是低价值工作）和基础期员工（为了利用他们积累的知识）。

对适应力的需求使任期最优组合从基础期转向转变期，这种趋势还可能继续。

公司中层的任期

公司长期以来都在提供资源为明星员工打造个性化职位和职业发展道路。通用电气等公司让有前途的年轻高管轮换岗位完成一系列任务，帮助他们获得在不同职位和市场上的经验。

随着全球环境变得越来越不稳定，不能只依赖少数最优秀的明星员工提供必要的适应力。整个公司都需要开创型人才以应对迅速的变化。每段员工关系本质上都应该是双向的；双方应该清楚员工如何受益、雇主如何受益。

介于入门级员工和高管之间的员工组成了“公司中层”。对这些员工而言，成功的任期并不总是依附于某个职位或某种薪酬待遇。有能力的公司中层专业人才可能会完成多个任期而不变换职位

与按任期计划完成所有工作的经理不同，公司中层需要在这个过程中起到尤为积极的作用。他们应该寻找潜在机会为公司创造积极改变，并找出进行自我投资以提升职业前景的方法。这不是员工的负担：2012年，Career Engagement Group进行了一项调查，其中75%的员工称，他们愿意用自己的时间谋求职业发展，并学习更多有益于工作的知识。

明星员工和公司中层的任期差异。

如何与员工建立长期关系？

任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。是的，任期有终点，但理想的情况可能是，任期的终点是同一家公司新任期的起点。

每段完成的任期都在公司与员工间建立了相互信任的纽带，知道任期何时结束可以让你在员工另谋他职之前，与他共同确定他在公司的下一段任期。即使员工希望考虑在其他公司工作，在彼此信任的联盟中，他也会让你有“优先对话权”，

任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。

任期协调

任期中的协调

协调员工与公司的目标和价值观

最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，公司不需要无条件地支持员工的理想，但必须尊重他们。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。

在工业时代，公司将员工的个人身份变为从属。公司提供终身就业保障和固定收益养老金。作为交换，员工需要俯首听命，努力工作，任何个人理想和价值观都服从于公司的目标和价值观。

现在，一家现代公司不能指望企业目标成为员工的唯一目标。除非员工处于（罕有的）基础期，否则他将希望探索和培养本职工作以外的兴趣。

企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。