《人人都是产品经理：写给产品新人》读书笔记思维导图模板

第四章：我的产品，我的团队

大产品，大设计，大团队

产品之大

时间之大：产品的生命周期

空间之大：商业、产品、技术

任何一个公司必然有它的强项和弱项，它不可能也没有必要在这三方面都很强， 一是因为构建“性价比团队”的考虑， 二是因为都强的话互相压不住反而造成内耗， 所以更重要的是找到自己公司、或团队、或产品的那个突出的刀尖，也就是所谓公司的DNA。

设计之大

产品设计的五个层次

战略层

范围层

结构层

框架层

表现层

我用五个层次来书写

第一轮：搭建框架

第二轮：填充文字

第三轮：理顺逻辑

第四层：调整风格

第五轮：后期制作

设计我的“现实与浪漫”

团队之大

想当年，一个比一个猛

从几个人到一家公司

接口人存在的价值

我身边的矩阵型组织

游走于商业与技术之间

心思缜密的规划师

从概念设计到信息架构

PD的出身及其优劣势

激情四射的设计师

产品新首页诞生记

当交互设计遇到敏捷开发

信息展现设计的例子

聊聊细节，文案设计

文案问题的三个级别

低级阶段:错别字，病句，错误标点。

中级阶段:用词不统一，不准确。

高级阶段:语言风格不统- -，产品气质不统一。

“阴险狡诈”的运营师

产品与运营的战与和

个人博客运营实例

一次无意识的“事件+病毒营销"

善业团队，冲锋陷阵

好产品还需市场化

定价与促销

销售与渠道

另一种产品版本细化策略

两种分类

做功能区分，打细分市场

为了促进销售，利用消费者心理，纯策略性地做出“炮灰版”

开阔视野的水平营销

我们还能做什么

“老板，要光盘么”

算出来的服务策略

技术团队，技术后盾

外行眼中的技术分

编码设计

软件架构师

系统分析师

数据库设计

测试设计

测试工程师

有这样两种工程师

技术痴迷者

实用主义者

如何与工程师合作

容易被遗忘的角落

最好的资源：老板

默默奉献着的团队

大家好才是真的好

所谓团队文化

团队文化的三五事

虚无的无授权领导

管理VS.领导

管理更像科学，领导更像艺术; .

管理靠的是权力，领导靠的是魅力;

管理者强调稳定，领导者喜欢冒险;

管理者依法治人，领导者以德服人;

管理的对象是行为，领导的对象是思维;

管理管正确的做事，领导管做正确的事; .

管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路;

管理者注重短期目标，领导者注重长期发展;

管理者是职业经理人，领导者是企业家和创业者;

管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统;

管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做;

管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外;

管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事;

……

产品经理应该是管理者么

优势

管理岗位利于拥有话语权，

管理岗位利于获取信息

管理岗位利于获取信息

劣势

管理岗位有很多行政工作

管理岗位会让人脱离群众，

如何让团队更开心

要记住，奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，井且感激和记住你。

跟着我，有肉吃

第五章：别让灵魂跟不上脚步

触及产品的灵魂

以价值观为根基

战略是怎么炼成的

培养大局观

可行性分析三部曲

我们在哪儿

从市场扫描开始

真实的竞争对手分析

深刻的自我剖析

我们去哪儿

宏观上的用户需求

物流平台的案例

我们怎么去

一次真实的产品预研

产品介绍的文档

Personas文档

产品的试用账号和密码

产品近期的运营数据

做吧，准备出发

敢问路在何方

产品路标规划实例

一切尽在掌握

低头走路，抬头看天

我们急需靠谱的会议

明确目的

会议前，做好准备工作

会议中，提前十分钟确认人物、资源。要有主持人和记录人

会议后，会议纪要

仰望战略会议

高层定向

中层分析

基层执行

KPI，KPI，KPI

SMART,并不smart

S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

M代表可度量( Measyrable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的;

A代表可实现( Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标;，

R代表现实性( Realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;

T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。

多个目标间的权衡

达摩克利斯之剑

本书的源头活水

第六章：产品经理的自我修养

爱生活，才会爱产品

我总是跟门过不去

乱读餐馆的菜单

用户创查无限

有理想，就不会变咸鱼

成功在自己手中

个人品牌建设

个人名片设计实例

我的理想之路

一个站: iamsujie 的产品设计。

一门课:成功的产品经理。

会思考，活到老学到老

学校里没教的东西

第一，教知识不教思维。

第二，教解题不教选题。

第三，教努力不教取巧。

第四，教受教不教施教。

只有方法，没有答案

好好学习,天天向上

能沟通，在什么山头唱什么歌

我的沟通理念

理论上严格意义的“充分沟通”是不存在的!

沟通不是为了说服，而是为了更好地认识世界。

职场中的点对点沟通

IM:成本最低，适合不紧急不重要的沟通。

电话:成本适中，适合紧急不重要的沟通。

面谈:成本最高，适合紧急且重要的沟通。

职场中的群体沟通

IM群

电话会议或视频会议

会议

群体邮件

“土老板"破冰必杀技

产品经理主义

好电影是怎么做出来的

产品经理看“春晚”

无可救药的职业病

解决问题的通用思路

人人都是产品经理

附录A：他山之石，可以攻玉

别人眼中的产品经理

产品经理的主要职责

市场调研

与用户和潜在用户交流

与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等人员交流

研究市场分析报告及文章

试用竞争产品

仔细观察用户行为等

产品定义及设计

产品的愿景

目标市场

竞争分析

产品功能的详细描述

产品功能的优先级

产品用例(UseCase)

系统需求

性能需求

销售及支持需求等

项目管理

确保资源投人

制定项目计划

根据计划跟踪项目进展

辨别关键路径

必要时争取追加投入

向主管领导报告项目进展状况等

产品宣介

产品市场推广

产品生命周期管理

产品定位

产品定价及促销

产品线管理

竞争策略

建立或收购合作伙伴

识别并建立合作关系等

产品经理的核心技能

1、沟通能力

和不同个性的人沟通

采用不同的“语言”和不同工作岗位的人沟通。

2、无授权领导能力

3、学习能力

4、商业敏感度

5、热爱产品

6、注重细节、追求完美

7、日常产品管理能力

撰写市场需求文档( MRD )和产品需求文档(PRD)

进行竞争状况分析

规划产品路线图

制作产品演示PPT

设计用户界面

分析产品数据等

各种有用的信息

一些值得看的博客

UCDChina

ExcelPro的图表博客

人月神话

刘未鹏lMind Hacks

腿墨

新手产品经理都在哪里混

纯产品经理的场子

人人都是产品经理社区

产品100

pmcaff

产品邦

产品中国

pmcamp

已经无法访问

知乎

36氪

虎嗅

极客公园

互联网的壹些事

微博

互联网类/科技类媒体

36氪

虎嗅

极客公园

互联网的壹些事

cnbeta

互联网的那点事

各种通用类的地方

知乎

微博

豆瓣

QQ 群

微信公众号

贴吧

优设

一些值得读的图书

《产品经理实战手册》

《产品经理的第一本书》

《产品经理的第二本书》

《水平营销》——科勒特

《市场营销》

《启示录：打造用户喜爱的产品》

《结网》——糗事百科创始人王坚

《用户体验的要素》

《赢在用户》

《一目了然》

《设计心理学》

《情感化设计》

《软件观念革命：交互设计精髓》

……太多了，就不一一罗列了

简介

作者：苏杰

定位：写给产品新人

出版社：中国工信出版社

写在正文前

为什么会有这本书

为什么要写书

1、符合我的理想与价值观

2、为了一群潜在读者

3、过一把货真价实的产品经理的瘾

为什么是现在

“老天不叫你乱跑，安心开始写书吧。”

本书的产品定位

用什么产品，解决什么人的什么问题？

1、要解决什么问题，满足什么需求？

2、目标用户在哪里，卖点以什么样的一句话打动对方？

3、能提供什么样的服务、核心竞争力，为什么是这本书？

本书的风格与特色

1、这是一本很2.0的书

2、这本书就是一幅画，对着他，我讲述自己的工作里、生活中的故事

3、这本书就是一个产品，其设计全过程会在书本中体现

本书的目录与内容

第1章说一些预备话题

第2章谈需求，用户与需求是产品源头，从需求采集到确定做哪些需求

第4章谈团队，我们开始扩展眼界

第5章谈战略，对产品是最重要的，我们最后才能接触到

第6章谈修养，只要你热爱生活，其他的都能办好

我与本书的局限性

使用较多非书面词汇，不妥

比如扯淡，爽，PK，好玩……

“一个需求的最高奋斗目标就是被做掉”这句话引起比较多的争议

产品经理的核心技能没有讲明白

没有理论依据，也没有站在比较高的角度上看待问题

作者书中描述的是一个及其理想状态下的产品经理

简单罗列概念而没有展开来讲

太过阿里化

第一章：写给1到3岁的产品经理

为什么要做产品经理

坏产品：无处不在的危险

好产品：从垃圾桶到洗手间

我们到底是不是产品经理

产品究竟是什么

产品就是用来解决某个问题的东西

可以使有型的实物，也可以是无形的服务

产品经理横空出世

全世界的第一位产品经理：麦古利——Camay香皂

他们真是招产品经理的吗

招聘信息

产品经理概念的进化

传统行业VS互联网行业

第一、行业形态不同：成熟行业VS新兴行业

第二、产品形态和成本结构不同：实物VS虚拟物品

第三：生命周期不同：几年VS几个月

第四、盈利模式不同：单一卖产品赚钱VS多元化盈利

第五、用户心态不同：花钱买VS免费用

非典型产品经理

制度需要修正，三大方向

产品管理团队

事业单位经理的人用

更专业取向

一线员工眼中的管理

第一、信息不足以决策

第二、时间不足以安排周密的计划

第三、人员不足以支撑工作的强度和难度

第四、资金不足以自由调配

你已经是产品经理

我真的想做，怎么入行

产品经理的招聘广告

真的想？你确定吗

确定自己真的想做产品

做产品的大前提是喜欢产品

找到自己的位置

入行前，就要先明确自己现在的位置

不管是做什么的，都可以转行做产品经理

几个可能的入行切入点

一个产品经理的-1到3岁

入行之前，我是学生物的

入行半年，打杂的菜鸟

入行半年后，学习“怎么做”

入行一年，开始问“做不做，做多少”

入行两年，项目与团队

入行三年小结：战略与修养

第二章：一个需求的奋斗史

从用户中来到用户中去

用户是需求之源

人类为什么有需求

用户VS客户

以用户为中心的思想

不要试图满足所有用户

你真的了解用户吗

体会真正的用户

试着描述用户

聊聊用户研究

横向：用户的说和做

纵向：定性与定量

需求采集的大生产运动

定性地说：用户访谈

用户访谈的常见问题与对策

第一，“说”和“做”不一致的问题。

第二，样本少，以偏概全的问题。

第三，用户过于强势，把我们往沟里带。

第四，我们过于强势，把用户往沟里带。

记一次用户大会

明确目的

资源确定

时间

地点

人物

工作人员

用户

嘉宾

材料

各项备用方案的准备，用户大会前两天开一次“确认会”。

现场执行

辅助工作

主流程

产品介绍

结束以后

资料整理

运营

整个活动资料的整理归档

定量地说：问卷调查

调查问卷的常见问题与对策

一，样本的偏差，即样本与想了解的目标用户群体出现偏差。

第二，样本过少的问题。

第三，问卷内容的细节问题。

设计一份实际的调查问卷

问卷目的

样本对象

调查渠道

时间计划

问卷内容

定性地做：可用性测试

可用性测试的常见问题与对策

第一，如果可用性测试做得太晚（往往在产品将要上线的时候），这时发现问题也于事无补了。

第二，总觉得可用性测试很专业，所以干脆不做。

第三，明确是测试产品，而不是测试用户。

第四，测试过程中，组织者该做的和不该做的。

产品改版的一次冒险

定量地做：数据分析

数据分析的常见问题与对策

第一，过于学术，沉迷于“科学研究”。

第二，虽然数据不会主动骗人，但我们经常无意或有意地误读数据。

第三，平时不烧香，临时抱佛脚。

分析日志的商业价值

需求采集人人有责

生孩子与养孩子

单项需求卡片

尽可能多的采集

现场调查

AB测试

日记研究

卡片分类法

自己提需求

听用户的但不照着做

明确我们存在的价值

用户需求VS产品需求

产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案

需求分析：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需 求的过程。

用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案

满足需求的三种方式

改变现状

降低理想

转移需求

也谈创造需求

产品设计的最高境界

给需求做一次DNA检测

把用户需求转化为产品需求

确定需求的基本属性

需求种类知多少

分类

层次

分析需求的商业价值

重要性

紧急度

持续时间

初评需求的实现难度

工作量

开发量

性价比啊性价比

绝对不能因为某个需求的实现难度很小就马上去做，也不能因为另一个需求的实现难度大就不做。

性价比 = 商业价值÷实现难度（简化为开发量）

活下来的永远是少数

永远忘不掉的那场战争

准备出发：把需求打个包

做项目，终极目标就是：多快好省

即范围大、时间短、品质高、资源省。

第一，“需求打包”最好打包类似的功能点。

第二，需求依赖，功能互相之间有依赖关系

三，需求的粒度大小问题

战争：产品会议

武器：商业需求文档

BRD 怎么写

项目背景

商业价值

功能需求描述

非功能需求描述

资源评估

风险和对策

别灰心，少做就是多做

最爽就是“四两拨千斤”

金尽可能多的放弃

心急吃不了热豆腐

一个需求的生老病死

需求管理的附加值

和需求一起奋斗

第三章：项目的坎坷一生

从产品到项目

做产品VS.做项目

第一，从生命周期的角度来看。

第二，从具体要做的事情来看。

第三，从产出物的角度来看。

产品经理Vs.项目经理

产品经理一-靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润。

项目经理一靠做。项目经理是把事情做正确，把事情做得完美，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。

为什么让产品经理管项目

一切从Kick off开始

帅哥美女，我们需要你

别忘了最初的约定

再次评估“工作量”并推算出“工期”

沟通从头开始

周期

渠道

发起者

参与者

不可或缺的普师大会

项目背景

项目意义、目的与目标

需求、功能点概述

项目组织架构

项目计划

沟通计划

任何时候都要心中有“树”

多快好省

范围大

时间短

品质高

资源省

关键的青春期，又见需求

真的要写很多文档：BRD、MRD、PRD和FSD

产品需求文档, PRD

学一点UML:类图、用例图、状态图

用例文档，UC

再学一点UML:时序图、活动图及其他

时序图

活动图

协作图

Demo也要我们做么

概要设计与详细设计

需求活在项目中

评审: -一个头两个大

需求评审

设计评审

测试评审

再看需求的生老病死

项目开始之前

需求讨论会

产品会议

项目中的需求阶段

需求评审会

项目中的需求阶段之后

项目功能评审会

成长，一步一个脚印

开发阶段，旁观者说

设计

设计评审

编码

单元测试

测试阶段，大家一起上

TC编写

TC评审

冒烟测试

功能评审

测试

Bug眼中的项目

缺陷级别

所属产品、项目

Bug名称

Bug描述

那一夜，项目发布

发布初审

预发布

发布

线上验证

以终为始，项目小结

怕什么来什么，只能拥抱变化

山寨级项目管理

文档只是手段

建立自己的文档规范

模板作用知多少

多人协作与版本管理

玩转Office足矣

流程也是手段

项目VS.流程

流程的本质目的

那么多评审，可以省么

商业评审与技术评审

敏捷更是手段

从书本到实践

项目中的敏捷沟通

与外包团队的敏捷尝试

物竞天择，适者生存

亲自经历过的特色项目

如何做好“老板项目”

秘密行动，封闭开发

开发外包?项目外包?

一路坎坷，你我同行

几个项目的成败

一次只有七天的战斗