原文摘录
产品是否能够获得市场上用户的认可，根本上是由产品的功能所满足的用户需求决定的，而不是由我们认为的产品的功能决定的。<br>—— 引自章节：核心需求决定了市场最大效果<br>
国人本主义心理学家马斯洛把人们多种多样的需求归为八大类，并划分了层次。这八大类需求从低层次到高层次分别为：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、认知需求、美学需求、自我实现的需求、超越需求。<br>—— 引自章节：第1章 从用户需求出发<br>
作为产品的专职管理人员，产品经理在思考、规划一款新产品或一个产品的新功能时，都必须先清楚地回答三个问题：用户是否有需求？用户的需求是否足够普遍？提供的功能是否能够很好地满足这些需求？ <br>—— 引自章节：第3章 为什么我们的产品总是失败<br>
要搞清楚用户的需求，产品经理必须以用户的视角去看产品，深入理解用户在需求上对产品的使用场景。 <br>—— 引自章节：第3章 为什么我们的产品总是失败<br>
综上所述，“产品要以用户需求为导向”说起来容易，做起来却非常困难。但是无论如何，清晰的用户需求对产品工作来说都是至关重要的，就像古时候远航的船只不能没有罗盘——只有清晰的用户需求，才能够确定产品的核心价值和定位，清楚地解释用户为什么会用这款产品；只有清晰的用户需求，才能够指引我们在正确的道路上持续不断地、有效地提升产品的竞争力。<br>—— 引自章节：第3章 为什么我们的产品总是失败<br>
产品价值的主要部分来源产品的核心功能和关键功能。<br>—— 引自章节：第4章 简单，让产品更加锋利<br>
第2章 <br>围绕用户需求打造产品竞争力
互联网行业容易产生“马太效应”主要是由两方面的原因造成的
第一，互联网产品的用户积累可以直接转化为产品上的优势
第二，互联网产品间的用户转移成本非常低
首先，绝大多数的互联网产品都是免费的
其次，获取互联网产品的渠道也非常便捷
不同层次的用户需求
卡诺模型（KANO模型）
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类
基本（必备）型质量——Must-be Quality/ Basic Quality
期望（意愿）型质量——One-dimensional Quality/ Performance Quality
兴奋（魅力）型质量—Attractive Quality/ Excitement Quality
无差异型质量——Indifferent Quality/Neutral Quality
反向（逆向）型质量——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”
用于互联网行业
基本型需求：用户认为产品必须提供功能来充分满足该需求，如果没有充分满足用户会产生极大的不满情绪，得到满足用户也无所谓满意或不满意
期望型需求：用户认为产品应该提供比较优秀的功能来更好地满足该需求
兴奋型需求：这类需求往往是用户的潜在需求，需求的满足可以给用户带来极大的惊喜
围绕用户需求创造产品价值
两种常见而有效的围绕用户需求快速打造产品价值的策略
用颠覆性的方式满足用户的核心需求
需要解决的问题
1、非常便捷的获取足够多的信息
2、避免信息过载，保证显示呈现在用户面前的信息始终是有用的
集中精力充分满足用户的几个期望型需求
通常的策略
结合产品的定位，选择一两个重要的期望型需求或需求组合给予充分满足，其他期望型需求则尽力去满足。
第3章 <br>为什么我们的产品总是失败
规划新产品、新功能必须回答的三个问题
用户是否有需求？
用户的需求是否足够普遍？
提供的功能是否能够很好的满足这些需求？
我们往往做不到“需求导向”
用户需求是产品出发的原点，它指引了所有产品工作的方向。
产品一定是迭代出来：在过程中解决每个阶段出现的新问题，直至最后成功。
产品业绩指标为导向：产品经理应该已业绩为导向，但是完成业绩的同时，必须要充分的尊重用户的需求
在老板面前不能坚持己见：让用户说话，验证产品设计的正确性，而非老板拍板
难以捉摸的用户需求
用户总会无意识地将自己真正的意图埋藏在心里，然后根据自己的经验给出产品的解决方案，而这些方案往往都不是解决问题最好的方法
产品经理要么要让自己成为产品的深度用户，要么要多走到用户中间去；否则，要准确理解产品的用户需求就非常困难
用户的需求存在个体的差异
用户的需求总是在变化，跟社会发展、潮流、竞品都有关系
第5章 <br>用运营构筑产品竞争壁垒
围绕内容的运营
内容运营的主要工作就是对产品的内容进行建设，核心目标都是为用户提供更多、更优质的内容，工作目标一是增加内容数量、一是提升内容质量。
增加内容数量
提升内容质量
互联网内容的产生方式
自己生产内容
产品上的内容是运营人员参与制造并发布的
用户生成内容
UGC：搭建一个平台，让用户在这个平台上生产、传播、接收内容。给优质内容确定一个固定的标准，运营人员按这个标准生成早起的主流内容，激励用户执行内容标准生成新的内容。
获取外部现成内容
通过技术手段直接抓取外部内容，然后再过滤、筛选、处理和展示。如何与别人取得共赢，在获取别人内容的同时，是否能够为别人带去足够多的利益
围绕用户的运营
用户运营的主要工作就是通过一系列运营手段，诱发用户去做所要求的行为，让用户为产品创造更多的价值，进而实现产品的商业目标
三大商业目标
扩大使用用户数
一方面扩大入口，将更多目标用户转化为产品的使用用户
开拓渠道
搜索引擎优化（SEO，创造更多原创内容+构建反向链接+优化网页关键词和标题等）
购买付费广告
渠道合作
软文推广
社会化网络推广
成功实施病毒营销的条件
营销信息必须有较高的传播价值（给人们带来乐趣或利益的信息），必须非常容易传播，能够直接产生期望的推广结果
准确选择易感染该“病毒”的人群，挑选合适的渠道投放“病毒”
提升转化率
目标用户要注意到我们的营销信息，然后用户对我们的产品产生兴趣，最后采取行动使用我们的产品，成为使用用户
另一方面缩紧出口，降低用户的流失率
户关系维系，采用双向沟通策略与用户进行互动，与用户建立起一种持久的亲密关系。
提升用户活跃度
要提升用户生成内容的积极性（增加内容数量），就要在用户生成了内容，尤其是高质量的内容的时候，让他们获得相应的利益：
a).让用户的内容更多的曝光；
b).给与积分、虚拟货币等奖励；
c).给与官方认证、或者提升用户等级；
d).让用户直接参与分成（Appstore与应用服务提供商）；
增强娱乐性活动
给用户实实在在的利益性活动
增加营收
引导大部分用户生产出符合我们要求的内容（运营）
a).准确定义什么样的内容是高质量的内容；
b).按标准生成早起的主流内容；
c).奖惩制度应对用户的产生内容（以符合我们的内容标准）；
产品运营的重要性
产品运营很多时候也是决定产品成败的关键
产期的运营可以为产品构筑坚实的市场竞争壁垒。
第6章 <br>互联网产品战略
上兵伐谋<br>——互联网战争中的谋略 <br>
战略调整
求之于势
——兼顾全局与发展
霸道进攻
——抢占互联网渠道
打造开放平台
抢占咽喉要道
借鸡生蛋
王道防守
——打造非凡产品功能与内容
第8章 <br>产品经理的工作职责
产品策略制定
1.关注行业动态
2.解读公司战略
3.制定产品策略：
a)确定目标用户，并进行深入了解
b)产品定位，向目标用户传达产品是什么以及产品区别于其他同类产品的核心价值在哪（符合产品定位的产品需求才能被执行）
c)商业模式，尽可能在不损害用户利益的前提下考虑产品的商业模式
d)产品生命周期（引入、成长、成熟、衰退）
e)产品发展路线，主要用于阐述：规定的时间周期分为几个阶段，每个阶段主要的产品工作是什么，实现哪些产品目标
用户需求分析
获取用户需求：
反馈
搜索
高频率使用
竞品
用户调研
数据分析
产品功能规划
需求管理
对需求进行分类；
记录产品需求的重要属性和背景信息；
评估产品需求的预估价值和投入；
确定需求优先级；#对产品需求状态进行跟踪
产品功能开发
BRD：用户需求的阶段性成果就是BRD——用于说明用户存在哪些需求以及这些需求的重要程度，建议提供哪些功能来满足用户的这些需求，同时给出预估的商业价值和简单的市场竞争分析。（产品经理用于申请资源获取支持）
BRD内容包括
用户价值
商业价值
目标市场
市场规模
竞争格局
市场时机
产品目标
产品定位
产品愿景
产品功能
实施打算
产品成本
产品风险等
其他可能职责
产品运营
产品推广
产品宣讲
产品培训
第10章 <br>产品需求管理
将用户需求转化为产品需求
产品需求就是待实现的产品功能。
记录产品需求的属性和信息
确定产品需求优先级
判断产品需求的优先级的主要根据是产品的产出投入比，即产品需求的产出价值与投入成本之间的比例。越高的越值得我们开发
产品需求优先级的判断还要考虑以下因素
需求的紧急程度
与产品策略的契合程度
需求之间的潜在关系
实际可调配的资源情况
跟踪产品需求进展
第11章 <br>流程图制作
流程
产品需求列表->流程图->产品原型->视觉DEMO
制作流程图的目的
a).帮助梳理、完善用户操作流程（产品经理可以基于流程图模拟不同用户在不同场景下关于流程中每个步骤的具体操作。以便对整个流程进行评估）
b).有效降低团队成员间的沟通成本
流程图的基本要求
重要流程不能遗漏
有描述的流程图必须是完整的
直观易懂
布局清晰
逻辑完整
用户视角
