7. 管理沟通思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

沟通技术

1. 倾听

3F 倾听

事实 Fact

列举事实信息

确认对方的客观情况

感受 Feel

对方对事实的感受和态度是什么

双方的感受和态度是否一致

意图 Focus

对方的焦点在哪里，我的焦点在哪里

对方的意图是什么，我的意图是什么

共识

是否达成共识，并确认一致

接下来怎么做

2. 发问

封闭式问题让回答者只能在某个封闭的集合中做出选择，而无法随意发挥

开放式问题是指回答者可以按照自己的意思进行陈述而不受限制的问题

封闭式问题

1. 要降低回答成本的时候

2. 要收敛和聚焦话题的时候

3. 要得出结论并加以确认的时候

开放式问题

1. 收集信息和观点的时候

2. 激发对方表达意愿的时候

积极引导四步法

3. 缓和谈话气氛的时候

影响力

职权影响力

传统因素

社会传统意识和社会规范

职位因素

组织架构

上级对下级有奖惩和评价的权力

资历因素

资历带来的影响

非职权影响力

提升信任四要素

影响力-美国社会心理学家罗伯特·B·西奥迪尼

1. 信任（人）

人品/品格

深入了解

价值认同

历史表现

及时响应对方

承诺一致性

2. 专业（能）

提升权威度

提高逻辑性

权威

自己是权威

借助权威

逻辑

更「多」的信息

更有力的逻辑

3. 情绪（情）

通过诉诸情怀来感染人

通过情绪来感染人

情怀

理念

使命

情绪掌控

气魄：勇气、坚定等

情绪：愤怒、乐观等

4. 互惠（债）

厘清对方的诉求

主动提供支持和帮助

双赢

对方利益

对方喜好

帮助

雪中送炭

锦上添花

管理沟通的三大场景

向上沟通

四类挑战

1. 和上级能不聊就不聊

2. 拿捏不好和上级聊的分寸和尺度

3. 无法领会上级的意图

4. 很难影响上级的一些观点和决策

四个误区

1. 关于目标的误区

默认上级和我对目标的理解是一致的

不去主动沟通确认

目标一旦确定，就不需要再和上级沟通

没有意识到目标不是一成不变的

上级定下的目标，横竖必须实现，等着上级订一个

过于被动

2. 关于进展汇报的误区

假定上级无所不能，所有邮件都能看到

不去追问和确认

假定上级比较白吃，很多具体问题简直不值从何说起

懒得去解释

上级问过一次细节，以后都解释很细节的东西

忘记了上级默认是关注大框架的

3. 关于寻求支持的误区

不到最后一刻，不找上级求助

到了无可挽回时给上级一个「惊喜」

没有申请到资源，就心怀不满

认为上级对我有意见

申请到了资源，就认为上级很好说话

认为以后也可以轻松申请到资源

4. 关于结果反馈的误区

事情完成就好，上级自有评价

上级也会有疏漏

为团队争取认可和鼓励是不可取的

这可不是为自己邀功

上级给我差评是把我「看扁」了

认为以后永无翻身之日

向下沟通

1. 如何批评员工

原则

1. 人没问题的原则

对事不对人

2. 具体性原则

指出具体哪里做的不好，让对方容易认同

3. 面向未来的原则

体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的「出口」

BID 发展性反馈法

Behavior

指出需要改善的具体行为

Impact

指出该问题带来的影响

Desired behavior

指出对未来行为的期待

2. 沟通不顺畅

积极引导四步法

1. 找关切点

从兴趣点/成就/巅峰时刻作为突破口切入

2. 表达欣赏

认同优势/挑战，并表达欣赏

3. 表示好奇

开放式询问：我很想知道，你是怎么做到的？

4. 持续挖掘

进一步深入：还有呢？

主动积极式反馈

积极要素

给与正面评价，而不是负面打击

主动要素

用发问的方式引导对方进一步表达

3. 和「牛人」下属的较量

认清自己的角色

作为团队的 leader，带领而非控制

站在更高的视角，而不是工程师对立面

认同高工的价值

认同工程师价值及其专业性

给与发挥空间

支持和帮助

澄清目标

协调资源

帮助管人

协助管事

必要的约束

评价权限

制约砝码

4. 不知如何应对一些「刺头」员工

美国学者理查德·贝克哈德的变革公式
D*V*FS > RC

Dissatisfaction

对现状是否满意

Vision

期待的愿景

First Step

迈出第一步

Resistance to Change

改变的阻力

横向沟通

对于有明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是组织协同

对于无明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是利益互换

绩效沟通

挑战

1. 对绩效制度的不认同

2. 绩效管理的各种困惑

3. 绩效过程的各种挑战

绩效制度的本质

绩效制度的意义

组织意义

从人的角度来看，对于组织来说，绩效制度是一个【人才筛选器】，或者称之为【组织优化器】

其核心价值就在于通过激励先进和淘汰落后，推动组织不断成长进化，提升组织竞争力，最终实现组织和员工的共同发展

业绩意义

从事的角度来看，对于实现组织目标来说，绩效制度明确了公司内部各个团队和个人的努力方向，是工作的指南针

其核心价值就在于让公司中的每个团队以及每个人能够清晰明确的知道，把什么做好是最重要的，从而让大家能够聚焦和协同

绩效制度的本质

绩效制度设计的初衷是为了达成业绩，但在当前时代背景下，其核心价值在于公司内各个组织间的协同，而不能确保业绩目标的实现，这是绩效制度所面临的窘境

绩效制度对于公司来说，本质就是一个优化组织的筛选器，这是绩效制度的【第一性原理】

结论

1. 绩效制度的第一性原理就是筛选性，所以绩效符合分布比例是首要保证的

2. 绩效等级的评价标准，是第二位的，当和绩效分布发生冲突时，要确保符合分布比例

3. 绩效制度在微观层面的不合理现象是广泛存在的，但是要看到宏观上的价值

绩效管理

1. 绩效制定

2. 绩效确认

3. 绩效维护

4. 绩效评估

5. 绩效沟通

绩效沟通

目的

1. 信息对齐

事实信息 fact

降低信息盲区

判断逻辑 feel & judgement

交换评价标准和对事实的判断

双方的意图 focus

了解对方的期待

2. 工作辅导

改进建议

对过去的做法提出优化建议

努力方向

对未来的做法提出期待

职场法则

扩展员工对职场的理解和认知

3. 员工激励

坦诚而深入的沟通本身就是激励

上级的理解、上级的重视、上级的支持和不放弃

上级的期待和指引

步骤

沟通注意事项

1. 当面沟通

2. 私密空间

3. 避免不职业的言辞

第一步是搞定自己

1. 诚意

审视自己是否表里如一，真诚而不自欺

2. 正心

审视自己的角色，让角色给你力量

3. 理直

审核自己的基本逻辑，【理直】才能【气壮】

第二步是搞定绩效

1. 审视「协议」

提前回顾绩效计划，如有不合理的地方还有时间去更新和调整

2. 收集事实

提前 review 员工表现，收集反馈和具体案例，让我们的评价尽量客观和全面

3. 提前计划

提前思考员工的发展和后续安排，这样才可以在绩效沟通过程中有备而来

第三步是搞定沟通

1. 认可

认可+不足兼顾

2. 差距

基于你的期待和实际表现来指出差距

3. 出炉

指明「出路」，即未来的努力方向。和员工明确未来如何做，以取得更好的发展和绩效

原则

1. 具体原则

2. 倾听原则

3. 面向未来原则

情绪管理

三层脑结构

生存式大脑

爬行脑

从爬行动物哪里继承下来的

控制着人本能的、无意识的、瞬间反应的行为

情绪脑

从哺乳动物遗传下来的部分

控制着情感和情绪，并沉淀和保持长期形成的习惯模式

理性脑

智人阶段进化出来的

控制着视觉、想象力、辨别力、系统思考等

情绪管理的钥匙

1. 认知情绪是情绪管理的基础

认知它

2. 接纳情绪，才能正确的看待情绪

接纳它

3. 清楚了从愤怒难以恢复理智和平静的原因，实际上我们也就知道了管理愤怒和激动的方法

觉察它

管理沟通的误区

1. 视角问题

沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够

2. 姿态问题

总是在防卫，随时准备战斗

3. 方式问题

先给人贴标签，对人不对事

4. 意识问题

沟通没有形成闭环

5. 初衷问题

只给抱怨不给建议

积累维度

1. 特别有效，且持续有效

2. 可持续积累

管理沟通的两个视角

1. 管理视角

2. 沟通视角

管理沟通的挑战

1. 技术工作

2. 项目管理

3. 和下级合作

4. 和上级合作

基本框架

通畅

通，沟通通道稳定可靠

畅，沟通效率很高、很顺畅

1. 目的

建立通道

同步信息

表达情感

输出影响

2. 通道

沟通意愿

事务特点

是否重要

是否紧急

是否敏感

是否正式

是否例行

沟通风格

信任关系

3. 内容

内容选取

呈现逻辑

工作邮件四原则

3F 倾听

回放确认

4. 影响力

职权影响力

非职权影响力

管理沟通的四项积累

1. 管理逻辑

从管理角色认知和管理方法论来看待问题处理的逻辑

2. 通道品质

3. 工具流程

4. 影响力