PMP知识点整理
2021-06-29 22:47:51 0 举报AI智能生成
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PMP知识点整理
作者其他创作
大纲/内容
十五至尊图
整合管理（7）
1.启动
1.制定项目章程
输入
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业环境因素
组织过程资产
什么是项目章程？
1.由项目启动者或发起人发布的
2.正式批准项目成立
3.授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
三个标志意义
1.预示着项目执行组织与发起组织之间建立了伙伴关系
2.预示着项目正式启动
3.预示着正式授权项目经理使用组织资源
项目章程对项目和项目经理的意义
1.看清方向
领会发起人意图
明确项目目标
识别项目成功标准
2.认清形势
通过盘点可获得的有限资源和支持来制订客观可行的计划
3.分清责任
项目章程明确了对项目经理的授权
分清项目经理与发起人以及其他相关方的责任
协议的形式
合同
谅解备忘录（MOUs）
服务品质协议（SLA）
协议书
意向书
口头协议
电子邮件
专家
定义：指有经验和能力为编制章程做出贡献的人
专家判断方法：
1.专家小组法
专家分成小组讨论，互相启发，充分运用专家们的集体智慧对项目进行评估或预测
2.德尔菲技术
一对一访谈，得出专家意见，再反馈给各位专家，请各位专家根据他人的意见补充和修改自己原来的意见，反复多次得到最终的评估或预测结论
2.规划
2.制定项目管理计划
项目计划
定义：通向项目的路线图
成本：任务执行成本+管理成本
项目管理计划与项目文件
项目管理计划
规则程序，定义了计划的单位、规则、流程、方法和工具，更新频率低
项目文件
具体信息和数据，如：问题日志、变更日志、沟通记录、各种日志与记录，更新频率高
项目基准
项目章程、项目管理计划、项目文件的区别与联系
里程碑计划
定义：项目中的重点时点或者事件，持续的事件几乎为0
项目启动会议和项目开工会议
3.执行
3.指导或管理项目工作
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
1.工作绩效数据：指在项目执行过程中自然产生并持续收集的关于项目范围、进度、成本等各方面的数据
2.工作绩效信息：指在日常的监控中对工作绩效数据进行整理归纳后所生成的信息， 用于分析项目执行情况与计划之间的偏差和产生偏差的原因
3.工作绩效报告：指在工作绩效信息进一步统计、分析、汇编所形成的报告 如：周报、月报、变更报告、采购报告、挣值报告
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告区别
对比分析 数据分析方法：
备选方案分析：在多种方案中，综合考虑工期、成本、风险、资源等方面的因素，选出最合适的方案
趋势分析：更具数据信息分析和预测未来的发展，尽早采取措施，把风险降到最小
偏差分析：持续分析进度、成本、质量等多种指标的偏差，采取合适的预防或纠正措施
4.管理项目知识
显性知识与隐藏知识
1.显性知识：可以编辑、易于表达的知识，如：文字、图片、数字表格
2.隐性知识：比如人们的经验、直觉、洞察力、诀窍
知识管理的PSCA循环
1.知识生成
2.知识积累
3.知识交流
4.知识应用
4.监控
5.监控项目工作
变更请求
1.修改项目政策或程序
2.修改项目范围
3.修改项目预算
4.修改项目进度
5.修改质量要求
6.预防和纠正措施
变更应对措施
1.纠正措施-知错能改
2.预防措施-防患未然
3.缺陷补救-亡羊补牢
6.实施整体变更控制
配置管理
配置管理的对象
产品的功能、组件、文档
项目基准、计划、文件
组织过程资产（知识、经验、教训）
变更管理是配置管理的子计划，变更管理是为了让配置管理更加严谨
配置管理的目标
完整性：确保当初定义的功能都得到了实现，没有遗漏
一致性：保证最终的软件性能和参数与计划一致
可控性：保证软件开发的过程和质量控制
追溯性：如果无法马上解决新缺陷，可以随时回滚到历史可用版本
整体变更控制
CCB：由项目相关方组成的一个常设非固定的正式团体，非固定，可以调换的，变更的最高决策机构
整体变更控制程序
通知-相关方
变更请求-评估影响
书面报告-CCB
敏捷场景下的变更
1.小步快跑
2.高效反馈
3.保持节奏
4.价值交付
5.收尾
7.结束项目或阶段
收尾流程
1.最终验收：通过验收仪式，由重要相关方对项目团队可交付成果签署验收报告
2.关闭合同：在确认合同中的任务义务都已履行，合同可以关闭
3.财务收尾：完成项目的财务结算与决算
4.相关方满意度：向相关方报告项目最终绩效，并调查相关方满意度
5.归档工作，收集工作流程，工作数据，工作模板并将其归档
6.经验教训：通过项目审计、项目回顾会、项目后评价等形式总结经验教训、更新组织过程资产
7.庆祝会：举行完工庆祝会，认可和奖励相关方业绩
8.解散团队：释放资源解散团队，最后一步！！！
合同收尾与行政收尾的区别
知识转移
显性知识转移
隐形知识转移
整合内容：
资源分配：搭团队，分工
平衡性需求：摆平冲突、矛盾
研究各种备选方法：收益风险整合
为项目目标裁剪过程：49个过程如何取舍，如何搭
知识领域的关系：进度、成本、质量
敏捷场景中的整合管理：
1.范围动态：不但工作内容可以变，而且优先级也可以变
2.过程精简：一切不为用户出创造价值的活动都是浪费
3.状态可视：原型设计、看板、燃尽图、实际效果展示
4.质量内建：测试驱动开发，结对变成、一次把事情做对
5.团队自组织：去中性化、高效互动、民主氛围、集体决策
范围管理（6）
1.规划范围管理
创建范围管理计划，书面描述如何定义，确认和控制项目范围的过程
2.收集需求
需求特点：需求具有多样性、复杂性、隐蔽性、差异性、变化性、矛盾性的特点
收集需求方法：
头脑风暴
集思广益
访谈
与有经验、发起人、专家交流
焦点小组
召集项目相关方和主题专家，了解他们的期望和态度，有一位受过训练的主持人引导大家互动式讨论
问卷调查
收集问答结果
标杆对照
与其他可比组织的做法进行比较
联合应用程序开发或设计（JAD）
客户和开发团队一起研讨，收集与改进软件开发过程
质量功能展开（QFD）
从收集客户需求开始，客观地对需求进行分类排序，并为这些实现制定目标
需求决策方法
1.投票
一致同意原则
大多数统一原则，界定百分比
相对多数同于原则、少数服从多数
2.独裁
3.多标准决策
定义指标，加权对指标进行打分评估
敏捷需求场景下的需求管理工具
卡诺模型：区分需求优先级
精益画布：简单明细表明创业模式
MVP:验证假设的试验品MMR:最小可发布版本（具备“必须有”的特性）
WSLF(最短作业原则):单位延迟代价/开发天数 值越高优先级越高
需求的呈现与确认
用户故事：作为一个<角色>，我想要<活动>，以便于<商业价值>
用户故事地图：横轴业务流程，竖轴代表故事的颗粒度大小，商业价值高的排上面优先发布(MMR)
3.定义范围
项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
范围基准：
项目范围说明书
工作分解结构WBS
WBS词典
项目范围说明书与项目章程的关系：
项目章程包含对项目范围的初步表述，除方向性的重大变更外（粗需求）
项目范围对项目章程的细化
4.创建WBS
可交付成果：团队为完成的某一过程、阶段或者项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
子项目：整个项目的一部分，能够被相对独立地作为“项目”来管理的
控制账户：是管理控制点，把范围、预算实际成本和进度加以整合，并挣值相比较，以测量绩效
工作包：wbs中最低层次的子组件，通常表达为可交付成果
规划包：包含的工作范围是已知的，但是包含活动和对应工期和预算是当前未知的，需要随项目的深入进一步确定
活动：是工作包（规划包）组成部分，不属于WBS组件，如“开发微信支付接口”
任务:任务通常是活动进一步分解的组成部分，不属于WBS组件，具体为某个团队成员负责
关系图:
WBS词典：工作包对应一个WBS词典，详细说明
RAM：责任分配矩阵 体现每个工作包和团队角色都建立起责任关系
WBS价值：
1.基准来源：范围基准是三大基准之首，有了范围我们才能确定进度和成本
2.计划的基础：项目进度、成本、质量、风险等所有计划都要依据基准来编制
3.工作展现：WBS把项目所涵盖的工作分层次、结构化地展现出阿里
4.控制依据：该项工作是否应该做，要对照范围基准，如果范围没有，就不应该做
5.团队指南：根据WBS来确定分工
5.确定范围
概念：是获得项目发起人或客户对项目可交付成果正式验收的过程
流程图
确认范围与项目验收：甲乙双方在项目结束时的交接仪式，确认范围应该在项目过中
6.控制范围
范围蔓延
范围爬行：被动扩大项目范围，未经过变更控制程序
范围镀金：主动增加的额外工作，未经过变更控制程序
如何处理：
考试要点
进度管理（6）
1.规划进度管理
2.定义活动
3.排列活动顺序
4.估算活动持续时间
5.制定进度计划
6.控制进度
成本管理（4）
1.规划成本管理
2.估算项目成本
3.制定预算
4.控制成本
质量管理（3）
1.规划质量管理
2.管理项目质量
3.控制质量
资源管理（6）
1.规划资源管理
2.估算活动资源
3.获取资源
4.建设团队
5.管理团队
6.控制资源
沟通管理（3）
1.规划沟通
2.管理沟通
3.监督沟通
风险管理（7）
1.规划风险管理
2.识别风险
3.实施定性风险分析
4.实施定量风险分析
5.规划风险应对
6.实施风险应对
7.监督风险
采购管理（3）
规划采购管理
2.实施采购
3.控制采购
相关方管理（4）
1.识别相关方
2.规划相关方参与
3.管理相关方参与
4.监督相关参与
自由主题
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