集成供应链问题打点

Q8:产销配材和排产流程不高效。优线订单交期承诺偏差较大，按最长时间初步承诺，交期长；人工线下排产难度大、效率低，同时考虑的约束条件有限，各环节余量留的比较大，在制品、成品库存高。

Q18：原料库存统计很大程度还是靠人工目测上报，工作量大，误差大，影响配矿计划，甚至生产被迫调整配料结构。

1.5.2产品退货

1.2.2供应商选择与管理

L1

1.4.4物流运营管理

1.2.4原材料运送

1.3.5生产执行与调度

Q13:全供应链物流成本归集不清。目前物流成本归集缺少规则，缺少标准科目、标准路线，业务作业标准不全，相应的带来的是成本杂乱、交叉，无法厘清相互的关系，跨部门间的物流费用核算工作量大，不利于了解所在区域作业的价值点及工序间的协同降本，也不利于超预算责任部门的落实。

1.1.7基础设定

1.3.7在制品库存管理

1.2.6采购运营管理

1.1计划

1.3.3钢轧一体化计划及产线排程管理

1.1.5主生产计划

1.3.2检修管理

1.5.1原料退货

1.4.3进出口管理

1.1.6采购计划

1.1.2检修计划

Q21:尚无系统支撑中长期销售运营计划编制和钢轧一体化排产，人工排产难度大、效率低，结果无法实现最优。

L2

1.3生产

1.2.1采购业务规则管理

1.3.4生产过程控制与分析

1.2采购

1.1.1配材计划

Q3:采购策略未细分采购类别及物资。按性价比采购，还是按生产所需采购？如果按性价比采购，会达成采购部门降本目标，但必然增加生产的操作难度，甚至可能影响生产的绩效完成情况，未针对不同物资制定不同的采购策略及模式。

1.2.3合同管理

1.4.1产品库存管理

1.4.2配车/配船管理

1.5退货

1.4发货

1.3.6产品检验与不合格品管理

1.2.5原材料仓储管理

Q7：成品库存管理标准缺失，成品二次倒运，车运客户提货时间超时，增加物流成本。

Q1:营销模式在企业内部未形成共识。精益生产要求低库存，销售采用长协客户“提前全额打款”，只有可销库存真正占用资金成本。

1.3.1业务规则管理

Q12:产量的定义在不同应用场景下，有分歧。

1.1.4销售计划分解

Q9:另外不同阶段各层管理者目标关注点或重要性不同，也会反复重新排产。月度配材决策测算周期长。Q10:关于销售合同、销售订单、生产合同、生产订单的区分，各相关方理解也不一致。

Q6:物流多头管理，协同计划性不足，生产整体效率低，原料码头堵港、改港.

1.1.3产能计划

Q11：业务术语定义不规范。如成品库存，销售理解的是合格转发的产成品库存，生产理解的是含半成品在内，可销库存仅是销售内部定义。特钢存在准发一说，普优钢只有合格入库。

Q2:产线功能划分未形成共识。按照效益最大化，优钢产线生产普钢存在争议，棒四和线四。

Q16:物流成本数据来源多个系统，管理分散，无统一平台，如需统计全流程成本，需频繁导出线下加工汇总，数据多次落地后导致效率低下且易出错。

Q20:物流成本数据来源多个系统，管理分散，无统一平台，如需统计全流程成本，需频繁导出线下加工汇总，数据多次落地后导致效率低下且易出错。

Q5:销售对生产状况了解不足，在开拓市场时无法根据生产状况充分接单。

Q14:工艺更换时间和中包连浇时间指标跟产线大中修安排、当期经营策略下的订单结构密切相关，所以波动较大。

Q19:从销售合同到生产跟踪最后交付结算，ERP系统内数据准确性不足，故尚无法直接向客户提供透明化的合同跟踪服务。

Q15采购和物流职责界面不清晰。采购部门主要负责货物的采购，但是货物运输到厂的责任主要是物流部门负责，在极端天气等特殊情况下，会出现货物紧张或断料的风险，采购部门的职责已经完成了，仍然会面临被考核的风险。

Q4:生产检修、定修计划调整频繁，缺少以客户为中心的供应链限制。

Q17:原料到货与使用计划信息不对称，供应物资到港时间不准确，对货物的装船、在途信息缺乏即时了解，无法有效减少运输过程中的落地、减少损耗。