人力资源—人力资源管理概论知识点

人力资源—人力资源管理概论知识点

认识人力资源管理

六大模块

人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理

人力资源管理模块划分示意图

分支主题

第一层为战略人力资源管理工作层。在这个层面，人力资源管理人员除了需要从事第二层和第三层的工作之外，还会有人力资源规划、组织机构设计和变革等定位在战略管理层面的人力资源管理工作。

第二层为人力资源管理工作层。在这个层面，人力资源管理人员逐渐开始从事岗位管理、能力管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理、职业发展、员工关系管理等以管理性为主、以事务性为辅的人力资源工作。

第三层为基础人事工作层。在这个层面，人力资源管理人员的主要工作是围绕为员工办理入职和离职手续、计算和缴纳社会保险和公积金、保管和管理员工人事档案、记录并核对员工考勤、计算并发放员工工资等一系列偏重于基础性的、标准性的、事务性的、重复性的人力资源工作。

企业人力资源管理发展的四个不同阶段

人事管理（劳资管理）阶段

人力资源管理阶段

战略人力资源管理阶段

人力资本管理阶段

人力资源管理实操学习路径

人力资源规划程序

人力资源规划有狭义和广义之分。

狭义的人力资源规划指的是人员的配置计划、补充计划和晋升计划。

广义的人力资源规划除了以上三项外，还有员工的培训与发展计划、薪酬与激励计划、绩效管理计划、员工福利计划、员工职业生涯规划、员工援助计划等与人力资源管理相关的一系列计划的总和。

人力资源规划的程序

人力资源规划程序图

（1）收集、调查、整理企业的战略规划、内部经营状况，以及内外部的人力资源情况等各类相关信息。收集的信息应全面、真实、有效。

（2）现状分析，对所有收集到的信息材料进行整理分析，包括对需求的分析和对供给的分析；做供给分析时需注意，供给分析可以分为内部供给和外部供给，应本着先内部再外部的原则，而不能只关注外部供给。

（3）供需预测，通过定量和定性方法，对人力资源的供需状况进行预测；在预测前，需要对当前的人力资源情况进行盘点，包括人力资源的数量、质量、能力、层次、结构、离职率等，掌握当前的存量情况，在盘活存量的基础上，预测未来的增量情况。

（4）制定实施，根据前三步的分析和预测，制定人力资源规划并开始实施。需要注意的是，在编制人力资源计划时，既要充分考虑企业的短期需求，也要充分考虑企业的长期需求；既要促进企业现有人力资源价值的实现，又要为员工的长期发展提供机会。

（5）评估控制，使人力资源规划在实施的过程中进行有效的评估和控制。由于内外部环境的变化、公司战略的调整和人力资源规划本身的欠缺，人力资源规划在实施过程中常出现不适宜的问题，为此，人力资源部应及时修改和调整人力资源规划策略。

组织机构

定义

组织机构是一种组织的构成形态，是组织为了达成战略目标而设计出的对人力资源的上下级关系、平行关系、内外部关系、工作流程、岗位职权、岗位职责、工作内容、工作目标等各类要素的组合配置方式。

职能型组织

职能型组织是最简单、传统的组织类型，目前被我国绝大多数中小型企业采用。职能型组织机构是采取自上而下的纵向管理关系，按照职能将组织划分成不同的部门，各部门各司其职、分工协作，最终达成组织目标。

优点

结构简单、分工明确；

权责划分清楚；

管理成本较低。

缺点

各职能部门之间的横向配合容易出问题

可能过分强调各部门的专业分工，忽略融合统一

职能部门之间的沟通可能缺乏弹性

组织达到一定规模后，可能造成沟通不畅。

事业部制组织结构

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种企业组织形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制

能使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，更有利于进行企业战略的决策

由于各事业部相对独立的核算，在企业内部也引入了竞争机制，有利于调动各经营部门的积极性

各事业部往往有独立的业务、客户和市场，分散了企业的经营风险。

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费

事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代，不利于总部对各个事业部的控制与协调。

适合

这种组织类型适用于企业规模庞大、产品品种繁多、技术复杂、市场分散的大型企业。国外较大的联合公司一般都采用这种组织形式。

多维立体型组织

多维立体型组织机构是矩阵型组织机构的发展和延伸，它是将事业部型组织机构和矩阵型组织机构有机结合后形成的新型组织机构模式。

能够最大限度地满足顾客的需要

更加容易从全局性考虑问题，便于公司层面集体决策

人力资源能够有效地在组织内灵活共享

能够适应更加复杂的外部经营环境。

员工可能面临三重管理关系，更加容易无所适从

对员工的沟通能力和人际关系能力要求较高

组织机构较复杂，管理成本较高，可能影响决策效率。

矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是为了改进直线—职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

特点

在同一组织结构中，既有纵向职能部门，又有横向（按产品或工程项目）方案小组的管理系统

矩阵制组织结构可随项目的开发与结束进行组建或解散，灵活性、适应性强

由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，有利于集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，从而强化各职能部门之间的协作

组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，有利于培养各种人才。

由于业务组是临时性的，所以稳定性较差

人员既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理，业务组成员要接受双重领导，当意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

这种组织结构比较适合于创新任务较多，生产经营复杂多变的企业

模拟分权型组织

模拟分权型组织是在职能型组织的基础上，根据各部门的特点以及在管理上的不同要求，将组织划分成类似于事业部的多个单位，将其作为独立的生产经营部门，模拟独立经营、独立核算、自负盈亏。

适应性更强，可以作为职能型组织机构管理上的补充

能够激发各部门的积极性，提升组织活力，提供效率

相比职能型组织，权责利的划分更清晰，员工责任感更强。

相比职能型，组织的横向沟通和交流难度更大

许多职能部门的计划和目标难以量化

内部价格的确定容易引发矛盾。

流程型组织

流程型组织机构是以满足顾客需求为导向，以业务流程为中心的组织机构类型。

实现组织的扁平化管理，高层信息容易传达至基层

横向沟通更顺畅，减少部门间的不配合

组织内的一切努力都是以市场和顾客为导向，能够提高组织的运行效率

组织的适应性和灵活性更强。

流程的设计、确定、修改等工作较为复杂困难

与传统纵向职权型的管理方式差别较大，员工接受度较低

对员工能力素质的要求较高。

网络型组织

网络型组织机构是一种虚拟组织，它的关键词是“联合”与“外包”。它是通过信息技术等手段，把研发、供应、生产、服务等各类企业或个体连接成一个经济联合体。

降低企业的管理成本，提高沟通效率

有利于激发团队精神，促进员工间的相互合作

组织的适应性和灵活性更强，变化更迅速。

企业或个体之间的关系较复杂，出现问题难以协调

有泄露组织核心机密的风险

可能会增加潜在的竞争对手

需要有一定的能力和技术条件支持。

组织机构设计

条件

当遇到战略性的管理变革、建立新公司、扩张新业务、公司业务将会有重大转型、公司经营环境发生剧烈变化、公司面临并购或重组、公司需要规范化管理等情况时，往往需要进行组织机构设计

原则

1）承接战略。组织机构的存在是为了服务于战略，在设计组织机构之前，一定要首先考虑战略的需求。如果不明确战略就盲目进行组织机构设计，必然会导致组织机构的有效性和适应性大打折扣。

2）务实高效。务实高效是对组织工作的基本要求，是组织健康运转的前提，也是组织长久发展的必要条件。在设计组织机构时，需要避免机构或岗位的冗余，保持对组织较高效率工作状态的要求。

3）合理的管理幅度。管理幅度分为横向和纵向管理幅度两种，两种管理幅度应保持在合理的范围内。横向管理幅度指的是部门内部一个管理者能够管理下属的幅度；纵向管理幅度指的是组织内最高层到最基层之间的幅度。

4）运营、监督、管理分开。组织中既要有运营部门，又要有监督部门，还要有管理部门。负责运营的部门与负责监督的部门应有效地分开，监督和管理部门可以合并，也可以分开，做到组织中既有“运动员”，又有“裁判员”。

5）权、责、利对等。岗位的职权、职责和获得的利益要能够实现对等，否则就容易出问题。责大权小利薄，不利于人才长期稳定留在组织发展；责小权大利厚，虽然人才愿意留下，但对组织发展是不利的。

步骤

（1）设计岗位。

（2）设计部门。

（3）设计层级。

组织机构变革

组织在进行变革时，应注意遵循目标一致、效率优先、保持灵活、有效授权、职责唯一、分工明确、权责利对等、统一指挥、划分职权等级、保持各方平衡、工作任务优先、合理管理幅度等原则。