PMP考试-高频常考知识点整理PMBOK第六版
2021-07-12 20:17:44 0 举报
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PMP项目管理 资格认证。Project Management Institute(PMI)项目管理资格认证考试，专业技能
作者其他创作
大纲/内容
规划质量管理
控制质量
管理质量
八、项目质量管理
定义估算团队、实物资源的估算过程
项目章程
质量管理计划
范围基准
相关方登记册
主要输入
WBS：可交付成果工作包
ＯＢＳ：部门下列出工作包，明确项目职责
ＲＢＳ：资源类别和类型，与ＷＢＳ相结合
责任分配矩阵：角色、资源、职责、分配
主要工具
实物资源管理计划
团队管理计划
资源管理计划
统一规则：会议
团队章程
主要输出
规划资源管理
明确资源种类、数量、特性
活动属性
活动清单
成本估算
资源日历
风险登记册
自上而下估算
类比估算
参数估算
备选方案分析
资源需求
估算依据
资源分解结构
估算活动资源
人＋物资源
获取资源
采购管理计划
成本基准
项目进度计划
多标准决策分析
职能经理、资源经理、其他项目团队
发起人
外包采购
谈判
预分派
虚拟团队
实物资源分配单
项目团队派工单
特定资源
变更请求
九、项目资源管理
形成
震荡
规范
成熟
解散
塔克曼阶梯
集中办公
沟通技术
团队建设
认可与奖励
培训
个人团队评估
个人技能
团队能力
离职率
凝聚力
团队绩效评价
关注个人
工作绩效报告
撤退、回避 问题未解决
缓解、包容 问题未解决、求同存异、单方退让
妥协、调解 问题解决、各让一步
强迫、命令 紧急，牺牲一方、成就一方
合作、解决 考虑各种意见，审查备选方案
冲突管理
管理团队
关注团队
关注实物、释放资源
物质资源分配单
资源需求结构
工作绩效数据
协议
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
工作绩效信息
控制资源
建立团队
规划沟通
管理管理沟通
监督沟通
十、项目沟通管理
规划风险管理
识别风险
实施定性分析
实施定量
分析规划风险应对
实施应对
监督风险
十一、项目风险管理
规划采购管理
实施采购
管理关系/监督绩效/变更纠偏/关闭合同
控制采购
十二、项目采购管理
识别相关方
规划相关方参与
管理相关方参与
监督相关方参与
十三、项目相关方管理
PMBOK——普遍认可、良好做法（实践）
裁剪（tailoring）——优化
通用词汇（术语表）——多看
责任、尊重、公正、诚实
《项目管理协会道德与专业行为规范》
指导单个项目完成
指南概述
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
概念
独特性
临时性
渐进明细性
基本特征
满足相关方的要求或需求
1、人
执行、变更业务或技术战略
2.公司
符合法律法规或社会要求
3、社会环境
创造、改进或修复产品、过程或服务
4、创新
概述
市场需求：应对汽油紧张，生产低油耗汽车
战略机会/业务需求：为了提高收入，培训机构研发新的课程
客户要求：为了给新工业园区供电，建立新变电站
技术进步：电子技术升级，开发新项目生产更小巧的电脑
法律要求：为了达到相关要求，建立项目处理新型的有毒物品
社会需要：向传染病高发地区提供饮用水系统
环境考虑：降低污染，建立共享小汽车项目
例子
项目启动背景
范围
成本
进度
质量
风险
资源
相关方满意度
项目的制约因素（7个)
驱动变更
能够为相关方带来效益：有形、无形或两者兼有
从商业运作中获得的可量化净效益
创造商业价值
备注：项目--发展（变化）；运营--生存
项目的作用
项目
实现战略目标、价值
重点关注：确定资源分配的优先级顺序，确保与组织战略协调一致
项目组合管理
关联项目管理（相互关联且协调管理）
重点关注：项目间的依赖关系
效益实现 1+1>2效益
项目集管理
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目要求
单个项目管理
平衡制约
重点难点
可交付成果+效益
项目管理
组织结构
组织文化
组织技术
人力资源实践
组织驱动因素OE
备注：如果项目间的联系仅限于共享技术或资源时，则为项目组合管理
组织级项目管理OPM
递增
开始项目
组织与准备
投入最大
执行项目工作
迅速收尾
结束项目
基本结构
项目生命周期可以为管理项目提供基本框架
项目生命周期
适用于经验丰富、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、集中交付
预测型（瀑布型、大象）
迭代型：重复循环活动
增量型：渐进的增加产品的功能
迭代型和增量型
适用于应对快读变化的环境+文化理念转变
适应型（敏捷型、猴子）
开发生命周期
备注：项目生命周期与产品生命周期相互独立
项目和开发生命周期
重新确认项目章程，以确定最初制定的项目章程和识别相关方过程中所做的决定是否合理
重新验证先前假设和评估风险
每个阶段都要正式启动
阶段启动
正式开始一个阶段时，并不一定要批准下一个阶段的开始
阶段末评审
评审在项目阶段结束时进行的评审结点
阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口或阶段出口
阶段关口
项目阶段
2
启动过程组
24
规划过程组 有法可依
10
执行过程组 执法必严
12
监控过程组 贯穿全程 违法必究
1
收尾过程组
五大过程组
项目整合管理 贯穿全程
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目风险管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目采购管理
项目相关方管理
十大知识领域
49个过程
项目管理过程
概要：指文档化的经济可行性研究报告，启动后续项目管理活动的依据
可以在整个项目生命周期中使用
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护
项目经理负责提供建议和见解
项目商业论证
描述了项目实现效益的方式和时间
项目效益管理计划
项目管理商业文件
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
具体
已测量
可实现
相关的
时效
smart原则
项目成功标准
项目与项目管理
一.引论
概述：项目所处的环境可能对项目的开展产生有利和不利的影响
通常源于企业外部（包含内部）
项目团队不可控
通常不发生改变
事业环境因素
源于企业内部，实时更新
过程、政策和程序
历史信息和经验教训知识库
组织知识库
包括
组织过程资产
各种组件的结合，实现单个组件无法实现的成果
概要
因素
通过各种方式向项目经理提供支持，包括对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理，通过项目审计、监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度，对跨项目的沟通进行协调等
项目管理办公室（PMO）
组织系统
影响来源
二、项目运行环境
实现项目目标的核心责任人、平衡多重制约
负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有的管理过程
执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人
项目经理概述
沟通接口、非正式人际网络
积极主动
倡导者、宣传大使
角色
技术项目经理 整合全局技术支撑
领导力 成员共创，提升参与
掌握业务知识
战略和商务管理 交付价值，实现战略
项目管理者人才三角
项目经理的能力
与发起人一起确保了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
高层面一致性
过程层面整合
认知层面整合
背景层面组合
项目层面组合
系统组合
执行组合
三 、项目经理的角色
1.制定项目章程
2.制定项目管理计划
3.指导与管理项目工作
4.管理项目知识
5.监控项目工作
6.实施整体变更控制
7.结束项目或阶段
整合管理的过程
核心概念
四.项目整合管理
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
子主题
控制范围
包含的过程
五、项目范围管理
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
活动持续时间估算不包括任何时间提前量和滞后量 由最熟悉活动的个人和小组提供输入
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
六、项目进度管理
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
七、项目成本管理
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