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PMP®第六版ITTO

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PMBOK第六版ITTO的思维导图，重点、拓展都有，超详细

ITTO图

项目管理学习

PMP

PMBOK

作者其他创作

大纲/内容

商业论证指经济可行性研究报告，商业论证列出了项目启动的目标和理由，有助于衡量项目是否成功，在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。

需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。

商业论证项目的期望结果是否值得所需投资。商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。

项目生命周期早期应确定目标效益，并据此指定效益管理计划。

效益管理计划项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致

商业文件商业论证效益管理计划

协议有多种形式，为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出

协议

企业/组织

组织内部

组织外部

事业环境因素

过程/政策/程序

组织知识库

组织过程资产

输入

详细信息查看PMBOK第六版 P38 2.2 事业环境因素后续输入不在赘述

详细信息查看PMBOK第六版 P39 2.3 组织过程资产后续输入不在赘述

具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

专家判断

创意产生

创意分析

头脑风暴短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。

焦点小组指的是针对某些焦点开展讨论。

访谈

数据收集头脑风暴焦点小组访谈

详细参考第五章项目范围管理

人际关系与团队技能冲突管理引导(指有效地引导一系列事件达成成功决策、解决方案或结论的能力。)会议管理

会议

工具与技术

发布：启动机构/发起人发布，项目正式启动三高：高层级需求/高风险/项目描述/边界定义二总：总体里程碑进度/总体预算发干委：发起人信息/相关方清单/委派的PM审假制：项目审批要求/假设条件/制约因素因目标：项目目的/批准原因/项目目标/成功与退出标准

范围：高层级需求进度：总体里程碑成本：总体预算资源：预分派

项目章程可以授权项目经理制定，但是授权不授责，依然是项目发起人负责

项目章程项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件

高层级记在项目章程，低层级的记在假设日志

识别风险时用到假设条件与制约因素分析

假设日志用于记录整个生命周期内的假设条件和制约因素

输出

4.1 制定项目章程正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件（章程），明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺

来自：4.1 指定项目章程

项目团队把项目章程作为厨师项目规划的起始点。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。

项目章程

其他规划过程所输出的子计划和基准

其他过程的输出

打钩，指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息

数据收集头脑风暴核对单焦点小组访谈

冲突管理让具有差异性的相关方达成共识

可以记忆为：一起参与，相互影响达成—致意见

引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。

人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理

旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责

对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。

会议b style=\

确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划

确定如何分析、记录和管理需求。

需求管理计划

为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

进度管理计划

确定如何规划、安排和控制成本。

成本管理计划

确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。

质量管理计划

指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。

资源管理计划

确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

沟通管理计划

确定如何安排与实施风险管理活动。

风险管理计划

确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。

采购管理计划

确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

相关方参与计划

子管理计划

经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典

范围基准

经过批准的进度模型

进度基准

经过批准的、按时间分配的项目预算

成本基准

基准

描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。

变更管理计划

描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性

配置管理计划

经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较宜居，以测量和管理项目绩效

绩效测量基准

描述项目从开始到结束所经历的一些列阶段

描述产品、服务或成果的开发防范，例如预测、迭代、敏捷或混合模式

项目生命周期和开发方法

确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施

管理审查

其他组件

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息记忆口诀：“十三五规划”十个管理计划：处整合外的其他九个知识领域管理计划 + 需求管理计划；范围、进度、成本三大基准，基准应尽量保持稳定；五个组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、生命周期和开发方法、管理审查）。

项目管理计划和项目文件

！！！不属于指定项目管理计划的输出！！！

4.2 制定项目管理计划定义、协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合计划。它确定项目的执行、监控和收尾方式。在收尾之前，需要通过不断更新来渐进明细（通过变更）。

4.2 指定项目管理计划输出

项目管理计划任何组件

项目文件

项目文件变更日志经验教训登记册里程碑清单项目沟通记录项目进度计划需求跟踪矩阵风险登记册风险报告

4.6 实施整体变更控制

批准的变更请求

IT工具，如进度软件\\配置管理系统

项目管理信息系统PMIS

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

可交付成果

执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

工作绩效数据

font color=\"#ff9800\

问题日志新问题的发生与老问题的解决不断的动态更新

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动

b style=\

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动

预防措施

为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动

缺陷补救

对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容

更新

变更请求关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

项目管理计划

项目管理计划更新任何组件

企业环境因素组织过程资产

项目文件更新活动清单假设日志经验教训登记册需求文件风险登记册相关方登记册

可在本过程更新任何组织过程资产

组织过程资产更新

4.3 指导与管理项目工作按计划交付可交付成果，包括实施已批准的变更。

项目管理计划所有组件

项目文件经验教训登记册项目团队派工单资源分解结构供方选择标准相关方登记册

事业环境元素

知识管理汇集团队知识，生成新的知识、分享隐形知识

信息管理促进简单、明确的显性知识的分享

人际关系与团队技能积极倾听引导领导力人际交往政治意识

在项目早期创建。

在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新，最终纳入组织知识库。

是有效避免犯错，改进绩效的参考文件。

经验教训登记册

4.4 管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习

项目文件假设日志估算依据成本预测问题日志经验教训登记册里程碑清单质量报告风险登记册风险报告进度预测

在计划中的规定的范围、进度、预算和质量的工作绩效测量指标，通过控制过程收集的绩效数据，进行分析比较而形成，有助于了解偏差的严重程度，为绩效提供背景

工作绩效信息

数据分析备选方案分析成本绩效分析挣值分析根本原因分析趋势分析偏差分析

决策

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动

工作绩效报告通过项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

预防：保基准纠正：就偏差缺陷：补质量更新：改文件

变更请求

项目文件更新成本预测问题日志经验教训登记册风险登记册进度预测

4.5 监控项目工作项目执行现状与计划基准的比较、预测，如有偏差，建议相应措施（变更）。

项目管理计划变更管理计划配置管理计划范围基准进度基准成本基准

项目文件估算依据需求跟踪矩阵风险报告

工作绩效报告

在配置管理方面，用于：①开展识别配置项；②记录并报告配置项状态；③进行配置项核实与审计。

在变更管理方面，用于：①识别变更项；②记录变更；③做出变更决定；④跟踪变更。

变更控制工具往往是基于IT的工具

数据分析备选方案分析成本效益分析

决策投票独裁型决策制定多标准决策分析

关注成果/过程的技术规范识别配置项（规划）/记录并报告（执行）/核实与审计（监控）

配置控制

①提交变更请求（正式书面记录）任何人可以提出，可以口头，须书面记录

②评估变更的影响

③寻找解决方案

④请求干系人批准

⑤更新计划/基准/文件

⑥通知受变更影响的干系人

⑦执行批准的变更

⑧跟踪实施情况

变更八步法

项目文件更新变更日志

4.6 实施整体变更控制b style=\

项目文件假设日志估算依据变更日志问题日志经验教训登记册里程碑清单项目沟通记录质量控制测量结果质量报告需求文件风险登记册风险报告

验收的可交付成果

采购文档

数据分析文件分析回归分析趋势分析偏差分析

项目文件更新经验教训登记册

最终产品、服务或成果移交

最终报告

确保正式验收处置未决索赔测量相关方满意度调查提前终止原因总结经验教训

行政收尾

4.7 结束项目或阶段b style=\

4 项目整合管理

项目管理计划质量管理计划项目生命周期描述开发方法

数据分析备选方案分析

对如何管理范围提供指南和方向

项目管理计划衡量项目范围的完成情况产品需求衡量产品范围的完成情况

对如何管理需求提供指南和方向

5.1 规划范围管理制定范围管理计划，对如何进行范围管理作出指导。比如如何与相关方就全部工作达成共识，对可交付成果的正式验收程序，以及对范围变更作出的一些规定等。

各领域管理计划的概念都一样，对于进度、成本、范围三大基准的管理计划，还需要有控制临界值，绩效报告的格式及要求等

项目管理计划范围管理计划需求管理计划相关方参与计划

项目文件假设日志经验教训登记册相关方登记册

商业文件商业论证

数据收集头脑风暴（重数量不重质量，集思广益）访谈（直接交谈，即兴，一对一，多对多，获机密）焦点小组（召集预定的相关方主题专家一起讨论，同一领域）问卷调查（受众多样化，地理分散，适合收集信息统计分析）标杆对照（识别最佳实践，形成改进意见，内部或外部同行业或不同行业都可）

数据分析文件分析

决策投票（一致同意，每个人都同意某个行动方案。大多数同意，获取群体中超过50%人员的支持，奇数。相对多数，根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。独裁，一个人说了算。）多标准决策分析（用多种标准，以对众多创意进行评估和排序）

数据表现亲和图（创意进行分组，找出核心）思维导图（整合创意，反映共性与差异，及激发新创意）

人际关系与团队技能名义小组技术（对头脑风暴投票，排序）观察/交谈（不愿意说或说不清楚时，挖掘隐藏需求）引导（协调跨部门需求与差异，为了达成一致）

系统交互图（描绘产品范围，拓扑图）

原型法（看板/模型/故事板∶导航路径)风险减轻时减少返工会用一步创建原型，二步用户体验，三步获取反馈，四步修改原型）

此时的需求文件是初步需求文件，收集到的需求都记录其中。在定义范围后更新的需求文件才是项目需实现的需求。执行过程中，按范围基准实现可交付成果，但客户却不满意，首先审查需求文件。

需求文件

需求到可交付成果的关联表格，如：“商业价值（需求源)→项目目标→需求（含需求所有者、优先级等信息）→可交付成果→当前状态（完成情况/变更信息等)”。作用：确保每个需求都且有商业价值，保证需求的实现。应定期审查更新，它为管理产品范围变更提供框架。

需求跟踪矩阵

5.2 收集需求确定、记录并管理相关方的需求的过程，为定义项日的全部工作奠定基础。需求是指发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。

项目管理计划范围管理计划

项目文件假设日志需求文件风险登记册

决策多标准决策分析

人际关系与团队技能引导

把需求定义为可交付成果。含产品分解、需求分析、系统工程及价值工程。

产品分析

内容：产品范围描述、可交付成果及验收标准、假设和制约、除外责任。

作用：对项目范围与相关方达成共识；为评价变更请求或额外工作提供基准。

项目范围说明书项目章程包含高层级信息，项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述

项目文件更新假设日志需求文件需求跟踪矩阵相关方登记册

5.3 定义范围与关键相关方一起，从需求文件中选取最终需求。并定义需求的实现方案（可交付成果及验收标准）。

项目文件项目范围说明书需求文件

不同可交付成果可分解到不同的层次，分解的程度取决于所需的控制程度。工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。分解不充分，会引发遗漏与变更；分解过细，管理成本过大。让团队参与分解，有助于得到更准确的结果。不同的交付成果可以分解到不同层次。并不是一定要一次性分解充分，可滚动规划。暂时未能分解的部分叫规划包。

分解

经批准的（范围说明书+WBS+WBS词典），是范围变更的基础。WBS词典(WBSD)：是对每个工作包详细描述，如完成工作包所需的活动、负责的组织、假设和制约、资源/成本/进度/质量等相关信息。WBSD 的详细信息在其他规划过程完成才能完成控制帐户：整合范围、成本和进度的一种管理控制点，是WBS中的某一控制层级。控制帐户都包括一个或多个工作包，但每一个工作包只能属于一个控制帐户。

项目文件更新假设日志需求文件

5.4 创建工作分解结构把可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元，底层单元称为工作包。作用是为所要交付的内容提供架构

项目管理计划范围管理计划需求管理计划范围基准

项目文件经验教训登记册质量报告需求文件需求跟踪矩阵

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果

控制质量在先，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求确认范围在后，关注可交付成果的验收，二者也可同时进行符合验收的可交付成果，要客户或发起人正式签字批准

核实的可交付成果

检查是否符合验收的标准

检查

决策投票

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件。

走变更，一记录原则，二走变更流程，如缺陷补救

项目文件更新经验教训登记册需求文件需求跟踪矩阵

5.5 确认范围正式验收已完成的项目可交付成果的过程

项目管理计划范围管理计划需求管理计划变更管理计划配置管理计划范围基准绩效测量基准

项目文件经验教训登记册需求文件需求跟踪矩阵

数据分析偏差分析（控制临界值，超过就必须管）趋势分析

未经控制的产品或项目范围的扩大，叫范围蔓延已蔓延，补充变更流程，一记录二评估三提交，若批准了就要更新，若没批准要取消不良变更控制范围可以防止范围蔓延，控制范围就是维护范围基准

项目管理计划更新范围管理计划（可以更新范围管理计划，以反映范围管理方式的变更）范围基准（针对范围、范围说明书、WBS或WBSD的变更获得批准，范围基准需变更）进度基准（针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，进度基准需变更）成本基准（在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，成本基准需变更）绩效测量基准（在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，绩效测量基准需变更）

范围蔓延：自己镀金/客户潜变

5.6 控制范围不能多做也不能少坐，管理范围变更的过程

5 项目范围管理

项目管理计划范围管理计划开发方法

数据分析

是一份指南，里面没有进度，有进度模型的方法准确度，精确度，控制临界值

6.1 规划进度管理对如何开展进度管理作出指导和规定。比如项目可接受的偏差区间、如何车辆进度绩效、报告进度绩效的格式等。

项目管理计划进度管理计划范围基准

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

把工作包分解成活动团队成员要一起参与，得到更准确的结果

详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工

滚动式规划

包含项目所需的进度活动

活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述

活动清单

代表是重要时间点/事件强制/选择性

活动属性

里程碑是重要时点或事件，持续时间为零。

里程碑清单李处所有的里程碑，分强制性（合同要求）和非强制性（管理需要）。

里程碑清单

一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求

项目管理计划更新进度基准成本基准

6.2 定义活动将WBS中每个工作包分解为活动，得到活动清单，为后续的估算提供基础。活动定义也需要滚动式规划。活动清单需配套活动属性和里程碑清单。WBS是制定活动清单的基础。

项目文件活动属性活动清单假设日志（假设条件不满足，可以进度延期报审）里程碑清单

四种逻辑关系：完成到开始（FS）；完成到完成（FF）；开始到开始（SS）；开始到完成（SF）；理解其中逻辑关系的含义并会判断

紧前关系绘图法（PDM）

强制和选择：先穿袜子再穿鞋（强制)，先穿衣服还是先穿裤子（选择)。内部和外部：项目活动之间的逻辑关系(内部)，项目活动与非项目活动的逻辑关系(项目外)。

强制性(硬逻辑先怎么后怎么)---法律/合同/内在性质/发起人决定选择性(软逻辑优先）行业经验，最佳实践来决定，打算快速跟进要用选择性依赖关系项目外部依赖---不可控项目内部依赖---可控

确定和整合依赖关系

提前量：紧后相对紧前可以提前的时间，用减来表示。如书稿整体完成之前15天，可以开始审阅；表示为FS-15。滞后量：紧后相对紧前必须推迟的时间，用加来表示。油漆完成后需干燥2天才能安装玻璃；表示为FS+2。项目进度网络图，路径汇合点跟分支点会导致高风险

提前量和滞后量

项目管理信息系统

用一个节点代表一项活动，箭线仅表示活动之间的逻辑关系。工作在节点上。

单代号网络图（节点型）

用一个箭线表示一项活动，活动名称写在箭线上，箭线同时表示活动间的逻辑关系。工作在箭线上。

双代号网络图（箭线型）

项目进度网络图b style=\

项目文件更新活动属性活动清单假设日志里程碑清单

6.3 排列活动顺序对活动开展逻辑排序，找到更高效的方法。活动与活动之间存在四种依赖关系，一般用紧前关系图来表现，最后得到一张进度网络图。

font color=\"#ff0000\

项目文件活动属性活动清单假设日志经验教训登记册里程碑清单项目团队派工单资源分解结构资源日历资源需求风险登记册

发起人马上就要

以类似项目的历史数据估算当前的数值。在项目信息不足的初级阶段常使用这种技术，是粗略的估算方式。font color=\"#ff0000\

类比估算

用历史数据中单位变量和所需数量之间的统计关系（如建筑中的平方米）来估算时间或成本。提示:考试中有“变量”与“统计”词语就基本选参数估算。

参数估算

三点估算

无法进行估算的时候，将活动进一步细化进行估算后汇总

从上往下汇总，相对准确

自下而上估算

用于过程中的不确定性，在估算时要考虑储备（时间储备或成本时间），将其纳入计划管理储备：用于“未知的未知”突发性风险，不属于项目基准，不纳入挣值计算，但含在总资金需求内，项目经理动用须获得批准，使用它必然成本基准变更，极有可能会影响进度基准。b style=\

数据分析备选方案分析储备分析

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

持续时间估算

估算依据

项目文件更新活动属性假设日志姜堰教训登记册

6.4 估算活动持续时间确定完成每个活动所需花费的时间，为制定进度计划提供输入条件。估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，结合项目日历和资源日历，才能计算出活动的持续时间。团队中最熟悉活动的个人估算能提升准确性。

项目文件活动属性活动清单假设日志估算依据持续时间估算经验教训等级里程碑清单项目进度网络图项目团队派工单资源日历资源需求风险登记册

综合技术，包括关键路径路径结合处风险最大关键路径风险降低

进度网络分析

不考虑资源限制，使用顺推逆推发，计划不一定可行自由时浮动时间FF=0 活动最长可耽误不影响紧后活动总时浮动时间TF=0 活动最长可耽误不影响总工期时间最长的路径决定了项目的最短的工期最早：下推取最大原计划最晚：反推取最小考虑逻辑不影响总工期

关键路径法（CPM）

资源刚性，调整任务；资源平衡往往导致关键路径的改变，通常是延长，以下几种可能需要资源平衡：font color=\"#ff0000\

资源平衡

资源平滑不会改变项目关键路径。其活动只在自由和总浮动时间内延迟。该技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平滑

资源优化

假设情景分析：“假设情景X出现，情况会怎样？”评估项目进度计划在不利条件下（假设条件下）的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

模拟(蒙特卡洛)：通过每个活动的可能持续时间概率分布的统计分析，计算整个项目的可能工期概率分布。它同样是定量风险分析的工具。(以点推面，局部的不确定性累计分析，推测整体的不确定性)

数据分析假设情景分析模拟

不改变范围的前提下，缩短时间的方式：(在做题中，出现进度延误的解决步骤：1分析原因和影响-2确定进度压缩方案-3执行进度压缩-4如果无法解决，提交变更或向高层求助)

赶工：权衡成本与进度，确定以最小的成本压缩进度。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。可能导致风险和/或成本的增加。

快速跟进：按顺序执行的活动通过并行执行缩短持续时间。增加返工和其他风险，所以可能需要事先了解关键相关方的风险态度。

进度压缩

敏捷发布规划

敏捷发布规则

PMBOK第六版 P210

注意：平衡和平滑都是为了解决资源制约和优化问题，而不是解决进度问题。进度迁就资源。

进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，已确定是否存在偏差。

里程碑图：也称呼甘特图，适用于向客户或高级管理层汇报；

横道图：条形图、甘特图，适合表示进展状况；

项目进度网络图：最详细，能体现关键依赖关系、关键路径、浮动时间。

项目进度计划

资源直方图现金流预测

进度数据

规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。（如双休制/单休的项目休假制度）

项目日历

项目管理计划更新进度管理计划成本基准

项目文件更新活动属性假设日志持续时间估算经验教训登记册资源需求风险登记册

6.5 制定进度计划是该领域的重点过程。通过分析活动顺序、进度制约因素和活动的持续时间来制定项目的进度计划。由于信息准确性和可获得性受限，加上执行过程中的假设和约束条件的变化，制定进度计划需要一个反复的过程。

项目管理计划进度管理计划进度基准范围基准绩效测量基准

项目文件经验教训登记册项目日历项目进度计划资源日历进度数据

迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差。

偏差分析：包括偏差的程度分析与偏差原因分析。本工具同样适用于所有监控过程。

数据分析挣值分析迭代燃尽图（时间和剩余工作）绩效审查趋势分析（某个时间段）偏差分析（计划与实际做比较）假设情景分析

关键路径法

资源平衡资源平滑

赶工快速跟进

进度预测

项目管理计划更新进度管理计划进度基准成本基准绩效测量基准

项目文件更新假设日志估算依据经验教训登记册项目进度计划资源日历风险登记册进度数据

6.6 控制进度通过进度基准与进度实际数据对比，监控项目状态，更新项目进展，管理进度变更，及时采取预防和纠正措施，确保按计划实施。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。

6 项目进度管理

项目管理计划进度管理计划风险管理计划

准确度/精确度/控制临界值

7.1 规划成本管理确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。成本管理计划总除了成本管理过程的指南外，还包括汇率、筹融资、计量的货币、控制临界值和报告要求的相关信息。

项目管理计划成本管理计划质量管理计划范围基准

进度与资源来估算成本

项目文件经验教训登记册项目进度计划（利息/管理费）资源需求风险登记册

成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次

储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

数据分析备选方案分析储备分析质量成本

成本估算包括工作可能需要的成本、应急储备、管理储备

成本估算

项目文件更新假设日志经验教训登记册风险登记册

7.2 估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程（不一定是货币单位）。

项目管理计划成本管理计划资源管理计划范围基准

项目文件估算依据成本估算项目进度计划风险登记册

成本从活动级别逐级汇总到项目总成本。

成本汇总

重点分析管理储备，管理储备不包括在成本基准中

数据分析储备分析

类比估算/参数估算

历史信息审核

资金限制平衡

融资

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金。

成本基准是经过批准的、按时间段(按进度计划分段汇集成本）分配的项目预算，包括应急储备，不包括管理储备，b style=\

根据成本记住，确定总资金需求和阶段性资金需求。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准+管理储备。

项目资金需求

项目文件更新成本估算项目进度计划风险登记册

7.3 制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，并按进度计划分摊，建立经批准的成本基准过程。

项目管理计划成本管理计划成本基准绩效测量基准

项目文件经验教训登记册

挣值分析（EVM）：基于范围、进度、成本综合基准，用于车辆项目绩效的工具。

计划价值PV（Plan Value）：到某时间段止，计划应完成的预算，或应挣得的价值 = 计划要完成的工作量 * 预算单价 = 计算完成百分比数 * BAC

挣值EV（Earned Value）：已完工作按计划能挣得的价值 = 实际已完成的工作量 * 预算单价 = 实际完成百分比数 * BAC

实际成本AC = 实际已经完成的工作量 * 实际单价

完工预算BAC，整个项目的预算，除非已经批准变更，完工预算一般不会变化。

成本偏差CV，判别标准：CV>0成本节约，CV<0成本超支

成本绩效指数CPI，判别标准：CPI>1成本节约，CPI<1成本超支

进度偏差SV，判别标准：SV<O进度落后，SV>0进度提前

进度绩效指数SPI，判别标准：SPI>1进度超前，SPI<1进度落后

完工尚需估算ETC，完成剩余工作还预计还需要的费用。有三种计算方式：偏差消除，按原计划的效率完成剩余工作:ETC=BAC-EV。（剩余多少工作价值就用多少钱完成)。目前的偏差继续存在，以当前CPI完成剩余工作：ETC = (BAC-EV)/CPISPI 和 CPI同时影响剩余工作:ETC= (BAC-EV) / (CPI x SPI)（了解）

完工尚需绩效指数TCPI，如果不超预算，那么剩余的工作将用何种成本效率完成。TCPI=剩余的工作/剩余的钱(剩余的钱完成剩余的工作，这样正好符合预算)按计划的预算完成项目：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

完工时偏差VAC：VAC= BAC-EAC（了解）

完工百分比PC：PC=EV/BAC （了解）

成本消耗百分比PS：PS=AC/BAC （了解)

数据分析挣值分析偏差分析趋势分析储备分析

完工尚需绩效指数

成本预测

项目管理计划更新成本管理计划成本基准绩效测量基准

项目文件更新假设日志估算依据成本估算经验教训登记册风险登记册

7.4 控制成本比较实际发生成本与成本基准间的差异，确定项目绩效，有偏差纠偏。

7 项目成本管理

让相关方尽早参与进来

范围说明书中可交付成果的验收标准是确定质量要求的基础。

项目管理计划需求管理计划风险管理计划相关方参与计划范围基准

项目文件假设日志需求文件需求跟踪矩阵风险登记册相关方登记册

质量政策，高级管理层制定，特殊情况下由项目经理或团队成员制定政策

识别最佳实践，形成改进意见，可以是内部或外部的，同行或不同行业的收集需求/规划质量管理/规划相关方参与三个了过程用到标杆对照

数据收集标杆对照（参考内外部的良好实践做法）头脑风暴访谈

比较其可能成本与预期效益，确定改进某质量是否值得投入。

投入时间多少，能拿多少，做边际分析

成本效益分析

一致性成本：预防成本：培训 + 文档流程化 + 设备 + 完成时间预防胜过检查评估/评价/检查成本：测试/破坏性测试 + 试验 + 审计（检查）

不一致性/缺陷/失败成本：内部失败成本：自己发现 + 返工 + 报废外部失败成本：客户发现 + 保修 + 商誉受到影响 + 债务 + 业务流失

最优COQ = 预防成本 + 评估成本

质量成本

数据分析成本效益分析质量成本（必考）

流程图：显示步骤和分支，根据过程及流程找出失效环节。有助于估算一个过程的质量成本；有助于发现失效步骤，识别潜在的过程改进的机会。

矩阵图：X/Y/C矩阵，找多个变量之间的关系，分析变量间强弱关系，识别指标。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

逻辑数据模型：检查数据完整性，不依赖于数据

数据表现流程图逻辑数据模型矩阵图思维导图

定义如何开展可交付成果的测试或检查。

测试与检查的规划

含质量标准、质量目标、质量角色与职责、如何开展质量管理和控制质量方法。

待审查的成果和过程所需质量活动和资源

含测量的指标及允许偏差范围。类似于体检中血常规表格。

描述项目/产品属性验证过程如何符合要求？

成为QC控制质量的输入

标准要符合ISO9000，ISO14000

质量测量指标

项目管理计划更新风险管理计划范围基准

项目文件更新经验教训登记册需求跟踪矩阵风险登记册相关方登记册

8.1 规划质量管理 ——P确定项目及其产品的质量标准，以及如何达到质量要求的方法。该标准的确立和方法的制定都必须符合企业的质量政策和程序。定标准，如何证明团队能符合质量要求？

项目管理计划质量管理计划

根据指标生成质量测试标准控制测量结果确定质量正确不正确

项目文件经验教训登记册质量控制测量结果质量测量指标风险报告

核对单=备忘录，确认是不是过程都做了核查表=计数表

合适所要求的步骤或检查列表是否已经执行。可以避免遗漏。同样适用于控制质量。

数据收集核对单

过程分析：识别过程改进计划，检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。

根本原因分析：识别根本原因，从源头解决问题，避免问题再次发生。

数据分析备选方案分析文件分析过程分析根本原因分析

亲和图：对潜在缺陷成因进行分类

因果图（石川图，why-why分析图，鱼骨图）：识别根本原因，同样用于风险分析

流程图：回退根本原因分析，预测可能发生或失效的质量问题

直方图：展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数。

矩阵图：分析因素间强弱关系，不同负荷代表关系的强弱

散点图：显示2个变量的相关性，数据点越接近对角线，变量间的关系就越密。

数据表现亲和图因果图流程图直方图矩阵图散点图

质量审计：确定项目活动是否遵循组织的政策、过程和程序（查过程是否有问题）。通常由外部团队开展，审计还可以确认变更请求的实施情况（活动实施情况）。目标：确定/分享良好或最佳实践；识别差距或不足（确定低效和无效的过程）。

可以内审也可以外审，审计师来完成1识别--好的与不好的2分享--行业最佳实践3协助--过程改进提高生产力4积累--为组织经验教训提供积累5确认--批佳的变更请求有没有在实施

审计

面向“某专题”的专项设计，如安全、环保等专题。使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

面向X的设计

1. 定义问题是什么2. 识别问题根本原因3. 尽可能多的产生方案4. 选择一个方案5. 执行方案6. 验证方案有没有效果

问题解决

PDCA和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。

质量改进方法

包含团队上报的质量管理问题及改善建议，还包括控制质量过程中发现情况的概述。

符合率是多少，存在什么问题，给出一些建议

质量报告

它是控制质量的输入，用于指导如何开展对结果的检查及测试。

这个文件给QC使用

测试与评估文件

项目管理计划更新质量管理计划范围基准进度基准成本基准

项目文件更新问题日志经验教训登记册风险登记册

8.2 管理质量 ——b style=\

质量管理计划经验教训登记册质量测量指标测试与评估文件

1. 需要确认之前的缺陷得到修复（缺陷补救是否实施正确）

2. 相关的验收标准的变更，在批准的变更请求中体现。

核对单：打钩确认指标是否符合要求，确保一致性检查，结构化的检查，防止检查过程中遗漏

核查表：用于收集质量数据的表格，如:开展质量检查的检查记录表。（核查表的数据用帕累托来展示）

统计抽样：破坏性测试，属性抽样+变量抽样，抽样频率与规模是指南在规划阶段确定好

问卷调查：本过程用于产品交付后，调研客户的满意度。

工具与技术核对单核查表统计抽样问卷调查

数据分析绩效审查根本原因分析

检查可交付成果做得对不对，查正确性，一般会问技术指标有没有满足检查表又称统计表、计数表，统计检查过程中缺陷的数量收集和分析数据，显示核对单或统计抽样的结果，以直方图表现出来

测试/产品评估

因果图：又名鱼骨图/石川图，找出问题的根本原因

控制图：用来确定一个过程是否稳定，评价过程变更是否达到预期改进效果。控制界限上下限设定为平均线的±3西格玛 σ （超出该界限并不代表质量不合格，只是代表过程失控，只有超出规格界限才代表质量不合格）。如，质量均线为1，一个 σ 为0.2，那么控制界限为0.4~1.6。当数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。

直方图：统计问题、缺陷的频率(柱子形式展示)

散点图:确定两变量间关系

数据表现因果图控制图直方图散点图

审批已批准的变更请求

回顾/经验教训

实验设计：通过实验找影响结果的因素

帕累托：2/8原则，认为80%的问题是由20%的原因导致的。在存在大量质量缺陷时采用，通过导致缺陷数量的排序，找导致大量缺陷的最关键因素。

过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

其他质量工具教程没有，但需要掌握

客户发现有问题本应该做好控制质量，QC出问题要查结果，QA差过程控制质量有问题，要查过程做好管理质量，结果出现大量问题也要查过程

质量控制测量结果

控制质量过程的一个目的就是确定顾客交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的意向书如，以便正式验收。

项目管理计划更新质量管理计划

项目文件更新问题日志经验教训登记册风险登记册测试与评估文件

8.3 控制质量 ——C内部自检，确保交付客户验收前的产品是内部检验合格的。查结果，强调过程改进，少出错，一致性成本包含质量保证：根据标准执行 + 保证信心

ISO9000/ISO14000

ISO

提倡PDCA作为持续改善的基础/85/15规则/永不停止/十四法预防高于检查，问题管理承担85%的责任

戴明Deming

质量三部曲：质量计划/质量控制/质量改进

朱兰Juran

零缺陷---第一就是做对符合预先要求/源于预防/执行零缺陷/非—致成本衡量

克劳士比Crosby

质量提高不是通过检验而是通过设计

田口玄一

石川七工具/石川图--找出根本原因

石川馨

持续改善

今井正明

持续改进+陷阱调整

全面质量管理

标准差：100万个机会中只有3/4个错误方法论(DMAIC )：定义+测量+分析+改进+控制

六西格玛six Sigma

质量管理理论

质量与等级概念不同，预防胜于检查

屈性抽样结果为合格或不合格，变量抽样表明合格的程度

质量成本包括不符合+评价成本+返工的所有成本

失贩成本通常分内部(项目团队发现）和外部（客户发现）成本两类

质量管理核心概念

补充

8 项目质量管理

项目管理计划质量管理计划范围基准

项目文件项目进度计划需求文件风险登记册相关方登记册

组织文化和结构

角色与职责的表现形式：确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队都清楚地理解其角色和职责。有三种表现形式：层级型、责任分配矩阵、文本型。

层级型b style=\

责任分配矩阵（RAM）：展示项目资源字啊各个工作包中的任务分配。比较典型的例子为RACI矩阵。一个活动必须有且只有一个A。（更好的翻译为：A负责、R执行）。对团队中有外部资源时，RACI特别有效。

数据表现层级型责任分配矩阵文本型

组织结构&文化影响

组织理论

包含角色，职责，职权，技能与才干.培训第略，团队建设方法，奖励计划，规划资源遣散

分为团队管理计划和事务资源管理计划。

对团队可接受行为作出明确规定（基本规则），尽早制定并遵守，可减少误解，提高效率。当题目中表示出团队行为不规范导致问题时，优选制定团队章程。

统一基本规则：会议规则创建团队价值观，大家达成共识，减少误解，提高生产力有冲突/有会议指南会用到团队章程

团队章程

项目文件更新假设日志风险登记册

9.1 规划资源管理定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

项目管理计划资源管理计划范围基准

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。资源日历还规定了项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

项目文件活动属性活动清单假设日志成本估算资源日历风险登记册

类型/可用性/数量成本与进度里面参考资源需求

资源需求

资源分解结构是资源依类别和类型的层级资源类别：人力/财力资源类型：证书/技能

资源分解结构

项目文件更新活动属性假设日志经验教训登记册

9.2 估算活动资源估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量；是估算活动持续时间和估算活动成本的基础。

项目管理计划资源管理计划采购管理计划成本基准

项目文件项目进度计划资源日历资源需求相关方登记册

人际关系与团队技能谈判

预分派

虚拟团队

物质资源分配单

项目团队派工单

资源日历

项目管理计划更新资源管理计划成本基准

项目文件更新经验教训登记册项目进度计划资源分解结构资源需求风险登记册相关方登记册

事业环境因素更新

9.3 获取资源获取团队或实物资源并将其分配给相应的活动。内部资源由职能经理或资源经理提供，外部资源通过采购获得。项目经理要会谈判+拿不到资源会影响项目+没办法情况下找替代资源/培训

项目管理计划资源管理计划

项目文件经验拿教训登记册项目进度计划项目团队派工单资源日历团队章程

又叫紧密矩阵，把人员集中在一起，以增强团队工作能力；可以长期或临时。

集中办公

共享门户视频会议音频会议电子邮件/聊天软件

沟通技术

团队建设活动：目的是加强信任与写作。尽早开始、贯穿始终。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。

举办活动 + 强化社交 + 积极合作

人际关系与团队技能冲突管理影响力激励谈判团队建设

可以是正式或非正式。在整个生命周期中尽可能奖励人人都能做，但不是所有人都愿意做

认可与奖励

培训成本通常是间接成本，包含在项目预算技能不行要培训，减少差异，三观要正内部或外部的培训师，缺乏必要的管理和技术技能就要培训

项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据结果，开展必要的计划外培训。

培训

主要发现个人和团队的优势和劣势，以更好地开展团建，相互了解。

个人和团队评估

评价团队有效性的指标有：个人/团队能力的改进、离职率降低、凝聚力加强

团队绩效评价

项目管理计划更新资源管理计划

项目文件更新经验教训登记册项目进度计划项目团队派工单资源日历团队章程

马斯洛需求层次理论，不同的人处于不同的层次低：生理需要、安全需要高：社会需要、尊重需要、自我实现

赫茨伯格的双因素理论激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等，可以带来激励保健/卫生因素：政策.监督方式、人际关系、工作环境、工资等，做好了带不来激励

麦克利兰的成就动机理论成就需要、权力需要、亲和需要

麦克格雷格XY理论X理论：人性本恶/多数人天生懒惰、不愿负责、只为金钱和地位工作Y理论：人性本善/一般人都是勒奋的、主动寻求责任、原为组织出谋划策Z理论：终生雇佣，培养左右手

弗鲁姆期望理论人们相信努力就可能成功，因为成功得到相应回报E=P(期望概率)*V(目标效价)

激励理论

9.4 建设团队提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，提高项目绩效。

项目文件问题日志经验教训登记册项目团队派工单团队章程

情商是人际关系技能，改善关系加强合作

冲突管理：冲突不可避免，冲突管理好可提高生产力，改进工作关系

人际关系与团队技能冲突管理指定决策情商影响力领导力

项目管理计划更新资源管理计划进度基准成本基准

项目文件更新问题日志经验教训登记册项目团队派工单

9.5 管理团队监控团队绩效，绩效不良就纠偏。

项目文件问题日志经验教训登记册物质资源分配单项目进度计划资源分解结构资源需求风险登记册

数据分析备选方案分析成本效益分析绩效审查趋势分析

步骤（全项目生命周期适用）：识别问题——定义问题——调查——分析——解决——评估解决结果。

影响有资源的人

人际关系与团队技能谈判影响力

项目文件更新假设日志问题日志经验教训登记册资源分解结构风险登记册

责任：对决定或不决定和行为或不行为负责尊重：重视自己、他人和所管辖的资源公平：了解真相，基于真相沟通与行动诚实：做出不偏袒、客观的决定和行为

职业操守

9.6 控制资源实物资源的分配、使用的监督，有偏差，纠偏。本过程需要在整个项目期间展开。控制资源过程关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。

明确目标技术分解技术评审资源配置高层的协商基层的沟通一致推进落实

虚拟团队/分布式团队

组织团队

1 形成阶段:相互认识/了解角色职麦/不一定开诚布公---指导式2 震荡阶段∶开始工作/制定决策/讨论方法/不能合作/观点不同---教练式3 规范阶段:开始协同/各自调整习惯与行为支持团队/学会信任---参与式4 成熟阶段∶组织有序/相互依靠/平稳高效/解决问题---委任式5 解散阶段:完成工作/成员离开/释放人员/解散团队

塔克曼阶梯理论——可进可退可跳属于建设团队过程

职位权力/专家权力/参照权力

领导风格：专制型/民主型/放任型

权力与领导风格

9 项目资源管理

项目管理计划资源管理计划相关方参与计划

相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。根据不同的人制定不同的策略。

项目文件需求文件相关方登记册

沟通渠道=n (n-1)/2。特别注意n，根据题干仔细分析项目经理是否包含在内。目的：font style=\

沟通需求分析

对话 + 会议 + 书面文件 + 数据库 + 社交媒体 + 网站

发送方发送清晰完整的信息，以方便正确理解和接收；

接收方完整接收、正确理解，并及时确认收到和理解信息。

沟通模型

沟通方法

沟通风格评估：常用语不支持项目的相关方。用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容。先利用相关方参与度评估找出相关方参与度的差距，再开展沟通风格评估。

人际关系与团队技能沟通风格评估政治意识文化意识

数据表现相关方参与度评估矩阵

如何开展、监督沟通的指南，还包括相关方的沟通需求及沟通策略、会议的指南、邮件的模板等内容。

沟通方法，格式内容详细程序，上报步骤，时限频率，通用术语表多发，少发，还不发，看不懂，感到惊讶，都是沟通管理问题

项目管理计划更新相关方参与计划

项目文件更新项目进度计划相关方登记册

10.1 规划沟通管理根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略。从该策略出发，指定沟通管理计划，来确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。

项目资源管理计划资源管理计划沟通管理计划相关方参与计划

项目文件变更日志问题日志经验教训登记册质量报告风险报告相关方登记册

沟通技能沟通胜任力反馈非言语演示

ITTO图中是项目报告，但是使用“项目报告发布”更合适

项目报告

会议管理步骤：准备并发布会议议程(其中包含会议目标)；确保会议在规定的时间开始和结束；确保适当参与者受邀并出席；切题；处理会议中的期望、问题和冲突；记录所有行动以及所分配的行动责任人。

人际关系与团队技能积极倾听冲突管理文化意识会议管理人际交往政治意识

绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。

项目沟通记录

项目管理计划更新沟通管理计划相关方参与计划

项目文件更新问题日志经验教训登记册项目进度计划风险登记册相关方登记册

10.2 管理沟通按沟通管理计划的要求开展沟通。

项目管理计划资源管理计划沟通管理计划相关方参与计划

项目文件问题日志经验教训登记册项目沟通记录

数据分析相关方参与度评估矩阵

人际关系与团队技能观察/交谈

此类变更请求可能导致：修正相关方的沟通要求，包括相关方对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求；建立消除瓶颈的新程序。

项目文件更新问题日志经验教训登记册相关方登记册

10.3 监督沟通监控沟通的执行情况及效果，如果有问题，改进沟通过程。正确的时间+正确的渠道+正确的内容+传给准确的受众+产生正确的影响

积极倾听理解文化和个人差异识别、设定并管理相关方期望强化技能

5C原则

沟通目的明确了解沟通接收方，满足其需求及偏好监督并衡量沟通的效果

有效的沟通

10 项目沟通管理

项目文件相关方登记册

数据分析相关方分析

1. 根据风险临界值、项目复杂程度和战略优先级来确定风险管理水平。2. 包括风险管理的流程与方法的指南，为风险管理活动安排资金和时间、角色与职责；3. 包括风险分解结构RBS，RBS为系统识别各种风险，提供了一个框架；4. 记录了相关方风险偏好，相关方风险偏好记录为可测量的风险临界值。临界值决定整体风险敞口的水平，也是制定概率和影响定义（风险评价的量表）的基础；5. 包括风险概率和影响定义和概率和影响矩阵，用来消除各个评价人员对风险认识的主观差异；6. 包括风险跟踪和报告的格式。

11.1 规划风险管理定义如何实施项目风险管理。本过程在项目构思阶段开始，在项目早期完成。

项目管理计划需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划资源管理计划风险管理计划范围基准进度基准成本基准

假设日志所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别

项目文件假设日志成本估算持续时间估算问题日志经验教训登记册需求文件资源需求相关方登记册

核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。编制核对单，列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有效方式。

数据收集头脑风暴核对单访谈

根本原因分析：从问题与收益识别威胁与机会；假设条件分析：不准确、不稳定、不一致、不完整；SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁；（更全面地考虑风险）文件分析：对文件的完整性与有效性的审查，识别出一些风险；

数据分析根本原因分析假设条件和制约因素分析SWOT分析文件分析

风险类别的预算清单，用RBS风险分解结构来识别风险。

提示清单

各过程风险登记册包括的内容变化如下表（简单看下，知道大概区别即可）

风险登记册

记录整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。和风险登记册的区别是详细程度不同，风险报告是登记册的归纳与总结，可用于向相关方汇报风险情况。

风险报告

项目文件更新假设日志问题日志经验教训登记册

11.2 识别风险是一个反复进行的过程，应鼓励全体项目相关方参与风险的识别工作。

项目管理计划风险管理计划

项目文件假设日志风险登记册相关方登记册

数据收集访谈

风险数据质量评估：评估单个项目风险的数据的准确性和可靠性。风险概率和影响评估：对每项目标的影响级别。（评估的是影响级别，所以还是定性的概念）其它风险参数评估：紧迫性。为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。邻近性。风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。潜伏期。从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。

数据分析风险数据质量评估风险概率和影响评估其他风险参数评估

风险分类

低风险：放入观察清单风险分类，借助RBS/WBS来分类，分类目的找到发生比较高的那一类

数据表现概率和影响矩阵层级型

项目文件更新假设日志问题日志风险登记册风险报告

11.3 实施定性风险分析评估风险分析的发生概率和影响，进行优先排序，本过程会为每个风险识别出责任人，由责任人规划风险应对及应对措施的实施。如果需要定量，它为定量提供基础。

项目管理计划风险管理计划范围基准进度基准成本基准

项目文件假设日志估算依据成本估算成本预测持续时间估算里程碑清单资源需求风险登记册风险报告进度预测

不确定性表现方式

建模和模拟：蒙特卡罗(分析结果的变化区间)，以各风险的不确定性累计推导整体不确定性。

敏感性分析：确定哪些风险对项目最敏感，有最大的潜在影响，表现新市委龙卷风图

决策树：通过计算每条树分支（即方案）预期货币价值，选最佳应对方案。预期货币价值 = ∑概率 X 影响（决策树）

贝塔分布和三角分布（完成目标的概率分布，不确定性表现形式）

数据分析模拟敏感性分析决策树分析影响图

对整体项目风险敞口的评估结果项目详细概率分析的结果所需的应急储备，以达到实现目标的特定置信水平对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单整体项目风险的主要驱动因素，即：对项目结果的不确定性来源的清单单个项目风险优先级清单根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险定量风险分析结果的趋势风险应对建议

项目文件更新风险报告

11.4 实施定量风险分析识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析（定量是分析具体的影响，定性是判断影响大还是小，进一步的影响在定量分析），并非每个项目都必须定量。

项目管理计划资源管理计划风险管理计划成本基准

风险登记册包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息

风险报告中的项目整体风险敞口的当前级别，会影响选择适当的风险应对策略。风险报告也可能按优先级顺序列出了单个项目风险

项目文件经验教训登记册项目进度计划项目团队派工单资源日历风险登记册风险报告相关方登记册

上报：威胁不在项目范围内或提议的应对措施超过项目经理权限，上报到给其目标会受该威胁影响的层级，并通知相关方。一旦上报，该风险不再由团队监督，但仍可留在风险登记册中。

回避：出发点是不希望风险发生或发生了也影响项目。采取行动完全消除威胁。适用于高风险，一般改变项目管理计划。

转移：出发点是不承担风险的影响，期望把消极影响连通应对责任转移给第三方，风险发生的概率不变，一般花费资金；基本方式为保险、保函、担保、保证书等。

减轻：出发点是把不利的风险事件的概率影响降低到可控范围而提前采取措施。例如：采用复杂性较低的流程，更多测试，稳定的供应商。

接受：事前啥也不做，无具体措施。低风险、或无法找到其它任何合理的应对策略时采用。分为被动接受（只记录）和主动接受（应急储备）。

威胁应对策略（事前策略，给予指定策略的出发点而不是策略实施结果判别所采用的策略）

上报：和威胁的上报概念一样；开拓：与回避对应。确保把握高优先级机会，消除不确定性，确保有利机会出现；分享：与转移对应。把机会的责任给能抓住机会的第三方。充分利用机会，各方收益；如合伙。提高：与减轻对应。提高机会的发生概率和影响。接受：事前啥也不做，等到机会发生时才加以利用。

机会应对策略

事先制定的基于某种条件下的应对策略，在某个特定触发条件（明确预警信号）发生时，启动的应对措施。（应急计划和弹回计划属于此类）

应急应对策略

规避：采取集中行动，弱化不确定性，整个项目不做开拓：显著正面影响，超出商定的风险临界值转移或分享：风险级别高，组织无法应对减轻或提高：变更整体项目风险级别，以优化实现目标接受：主动/整体应急储备，被动/审查

整体项目风险应对策略

项目管理计划更新进度管理计划成本管理计划质量管理计划资源管理计划采购管理计划范围基准进度基准成本基准

项目文件更新假设日志成本预测经验教训登记册项目进度计划项目团队派工单风险登记册风险报告

11.5 规划风险应对制定策略制定风险应对方案，本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

项目文件经验教训登记册风险登记册风险报告

人际关系与团队技能影响力

项目文件更新问题日志经验教训登记册项目团队派工单风险登记册风险报告

11.6 实施风险应对按风险登记册的内容，执行风险应对措施的过程。规划做了，要确定实施，谁来实施应对责任人来实施应对，项目经理影响与鼓励

项目文件问题日志经验教训登记册风险登记册风险报告

储备分析：比较应急储备和剩余风险量，确定剩余储备是否合理。

数据分析技术绩效分析储备分析

风险审计：评估风险管理过程的有效性，审计前先定义审计的程序与目标项目经理负责按风险管理计划规定的频率执行风险审计

风险审查会/状态审查会风险应对措施实施的有效性识别新风险重新评估当前风险，调整优先级，关闭过时风险；（有时候称为风险在评估）总结经验教训

更新风险登记册，记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时风险或已发生风险，以及更新风险应对措施

项目文件更新假设日志问题日志经验教训登记册风险登记册风险报告

11.7 监督风险监督风险应对计划的实施、跟着已识别的风险、检测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。

已知-已知成本估算--知道要发生，知道其后果，用应急措施应对已知-未知应急储备--知道要发生，不知道其后果，用应急计划应对未知-未知管理储备--只有发生时才知道，采取权变措施/直变更所有计划都无效的时候，也只能走权变措施识别出新风险时，首先更新风险登记册已知风险发生，查阅风险登记册，直接应对，用应急储备未知风险发生，更新风险登记，走变更或权变措施，用管理储备

残余风险：实施了应对措施还剩下的风险次生风险：实施应对措施后出现的新风险应急计划：已知的未知风险发生时使用权变措施：未知的未知风险发生时使用弹回计划：应对措施无效时使用

风险术语概念

11 项目风险管理

项目管理计划范围管理计划质量管理计划资源管理计划范围基准

项目文件里程碑清单项目团队派工单需求文件需求跟踪矩阵资源需求风险登记册相关方登记册

预先批准的卖方清单

正式的采购政策、程序和指南

总价固定，范围明确的项目采用；承包商承担成本财务风险。某些条件下固定总价的合同价款也可以变更，如范围变化，相关法规变化。固定总价合同：买卖双方最重视估算，要准备的时间最长；总价加激励费用合同：有一定的灵活性；需设定绩效目标；偏离目标进行财务上的惩罚或奖励；总价加经济价格调整合同：适用于履约周期长、外部环境变化快的采购；它允许在特定条件下调整价款；目的是为保护双方免受外界不可控情况的影响（通货膨胀）。

总价合同

总价和单价均不固定，支付卖方所有合法成本。需人力审计发票。用于范围无法确定，或存在较高成本风险，或希望有很大灵活性；业主成本风险大。成本加固定费用合同：卖方合理成本全报销。利润固定；成本加激励费用：成本全报销，利润事先规定分担比例，按绩效付奖励（客观标准）；成本加奖励费用：成本全报销，利润基于主观判断，给予卖方奖励。

成本补偿合同

定价不定量，单价合同的一种，如咨询、服务合同。

混合型，即工料合同（用工与物料合同）

合同各类型

市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力

数据收集市场调研

确定某工作最好由项目团队完成，还是必须从外部采购。

自己做，还是外购，是租，还是卖，要分析哪个最划算

数据分析自制或外购分析

用于确定供方选择的标准，也就是评标原则。应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。

供方选择分析

拟采用的合同类型、风险管理事项、供应商管理、采购的角色与职责等。

含交付方法（如采用EPC还是DB还是DBO模式）、合同类型以及采购阶段（采购阶段划分、采购绩效指标及里程碑、阶段关口、跟踪计划等）

采购策略

用于征求潜在卖方的建议书，包含投标方的应答格式、采购工作说明书及相关的合同条款等

招标文件可以是信息邀请书(RFI)、报价邀请书(RFQ)、建议邀请书(RFP)，或其他适当的采购文件

招标文件

拟采购的产品、服务或成果的详细说明，应力求清晰、完整和简练。

成为合同的一部分，SOW

采购工作说明书SOW

评标标准，主要是考虑交付能力和价格，其他的还包括经验等。

供方选择标准

自制或外购决策

即标底或拦标价。可以自己做，也可以外部做（如招标代理）。如果卖方报价与之相差很大，说明采购工作说明书有问题或潜在的卖方有误解。

独立成本估算

项目文件更新经验教训登记册里程碑清单需求文件需求跟踪矩阵风险登记册相关方登记册

⑩ 组织过程资产更新

12.1 规划采购管理记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取。

项目管理计划范围管理计划需求管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划配置管理计划成本基准

项目文件经验教训登记册项目进度计划需求文件风险登记册相关方登记册

如果采购招投标模式的话，就是投标书

卖方建议书

在媒体上发布招标公告

（承包商会议、供货商会议或标签会议）在卖方提交建议书前，买方和所有潜在卖方之间召开的会议。目的是保证所有潜在卖方对拟采购项有清楚一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待，体现公平。如果卖方临时无法参加，需要发会议纪要。

投标人会议

评：评估，加权等

数据分析建议书评价

采购谈判，即合同谈判。在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。项目经理和团队应该积极参与谈判（一般是由组织的采购部门或拥有合同签署权成员负责）。

选定的卖方

含工作说明书或主要可交付成果、期限、价格、支付条款、绩效报告格式、检查验收标准、合同终止条款和替代争议解决(ADR）方法。(ADR：除了诉讼以外的各种解决争议方法的总称)

项目管理计划更新需求管理计划质量管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划范围基准进度基准成本基准

项目文件更新经验教训登记册需求文件需求跟踪矩阵资源日历风险登记册相关方登记册

12.2 实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同，即招标、开标、定标及签订合同的过程。

项目管理计划需求管理计划风险管理计划采购管理计划变更管理计划进度基准

项目文件假设日志经验教训登记册里程碑清单质量报告需求文件需求跟踪矩阵风险登记册相关方登记册

包含主要可交付成果/验收标准/争议解决采购过程中出现冲突，首先看协议就是采购合同

有争议的变更称为索赔。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法，谈判不成按合同中约定的ADR程序来处理。

索赔管理

采购绩效审查：对照合同，审查合同工作的绩效。如进度、成本、质量方面的绩效。

数据分析绩效审查挣值分析趋势分析

随机现场巡检，到现场检查做的产品或做的过程怎么样。

对采购过程的审计，看过程是否被执行，有无低效率的活动。为总结经验教训供承包商评价及后期采购作借鉴。

采购关闭：关闭的条件有已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

结束的采购

采购文档更新

项目管理计划更新风险管理计划采购管理计划进度基准成本基准

项目文件更新经验教训登记册资源需求需求跟踪矩阵风险登记册相关方登记册

卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。

12.3 控制采购管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施，以及关闭合同的过程。旨在确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

12 项目采购管理

项目章程会列出关键相关方清单，还可能包含与相关方职责有关的信息。

在首次识别相关方时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，项目管理计划组件包括：沟通管理计划相关方参与计划

项目管理计划沟通管理计划相关方参与计划

项目文件变更日志问题日志需求文件

数据收集问卷调查头脑风暴

相关方分析：分析相关方的职位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。

数据分析相关方分析文件分析

三维：相关方立方体和凸显模型（权利、紧迫性和合法性），适合复杂的相关方管理

数据表现相关方映射分析/表现

是识别相关方的成果，记录关于已识别相关方的信息。如果识别出新的相关方或有变更，就需要对文档更新。值得注意的是某些敏感信息。不宜纳入公开的文件中。

身份信息∶姓名、职位、地点、联系方式、以及角色评估信息∶需求、期望、影响相关方分类:内部或外部、作用、影响、权力和利益、上下级、外围或横向沟通管理计划&相关方参与计划跟相关方登记册密切相关