【笔记】管理.211005.《不懂带人你就自己干到死》
2021-10-06 02:58:47 0 举报AI智能生成
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更复合一个中层管理者所应注意的团队管理要点
作者其他创作
大纲/内容
因果关系模式是解决技术问题的完美方式
我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西，即不要无谓地让问题复杂化，又即简单就是最有效的
如果东西没有坏，那就不要区修补它
多做有效的事情
如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法
如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它
聚焦答案模式的基本原则
带人其实是管人
别再给员工讲道理了，没人听
问题可能很严重，但总有例外情况的
这些例外情况指明了问题的部分解决办法
解决方案属于未来，而问题属于过去
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样
要带队伍啦，你准备好了吗
沟通是双向的
倾听与表达
沟通是与员工互动的行为
毫无偏见，敞开胸怀
聚精会神地倾听是授权给员工最重要的方式之一
在你讲话的时候，你什么都听不到
带人的第一技能：会听
运用宽松的语言
谈论有效的部分
分析问题解决的原因（不是问题产生的原因）
提出构建解决方案的问题
不断提问“还有什么吗”
不要问“为什么”
抓住谈话要点
如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性区解决问题
确保建立了一个积极且相互尊重的工作关系
关注他人思考和讲话的方式，适应他人的语言
分析情况的时候要快速、清晰、简明
简单
以对员工有效的方法为基础
承诺很关键
远里做他们的救世主的幻想
合作（TEAM：Together Everybody Achieve More）
慢一些，顺其自然
演变优于剧变
推进工作关系的建议
促成合作的劲能推进器：肯定组合
交际
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法
每一件事都存在于一个情境中
情境决定了、至少极大影响了我们感受事情的方式
情境
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键任务
目标设定是一个互动的活动
公司目标是第一位的
尊重员工的目标
目标必须现实、可行
具体的目标要能够用可见行为描述
从小目标开始，努力实现大目标
设定的目标必须有效
指定目标的基本原则
设定实现不了的目标
设定模糊不清的目标
目标设定中常见的错误
设定目标
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
问题的例外情况
从其他情境中发掘可用资源
善用人力资源
巧用标准管理技术
从问题中发现资源
帮员工侦查资源
一直保有资源意识
反复进行资源“审计”
培养一种健康的“资源强迫症”
搜寻资源的技巧
资源
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
一般性赞美
功能性赞美
常用的两种赞美
建立了一个合作的工作关系
增强了员工的自信心
让员工关注解决方案而不是问题
促生相互信任和合作的气氛
对员工有效行为的认可会催生更多有效的事情
赞美的好处
必须是真是的、可信的、诚恳的
符合情境，基于事实
切勿夸张
赞美和奉承不同
赞美
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法
通过询问改变员工非黑即白的思考方式
工作进展评量
有效性评量
积极性评量
不同情况下的评量方式
对员工的回答做出积极的反应
先问数字背后的原因
评级的数字是一个象征
让其他同事参与进来
避免沉迷于“最终目标”
运用评量问句的诀窍
评量问句
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
多提一些让员工“向前看”的问题
以未来为导向
运用“假设”创造奇迹问题
奇迹问题
确保问题被接受
拒绝完美主义
倾听你得到的每一个回答
关注员工的行动
索取更多细节
让奇迹问题发挥作用
未来导向
走对7步，迅速把庸才变干将
管理是让人把事情做成的艺术
这是一个问题，还是一个限制？
员工有没有提出需要帮助？
员工的求助是否可行？
我的员工可以用他们的资源吗？
流程中的四个问题
要分清“问题”和“限制”
区分问题和限制
接受限制
关注限制的结果
接受限制会迎来新的可能
如何对员工进行干预
别人觉得他有问题
自己认为有问题但不需要帮助
路人的不同类型
不要强制提供你的帮助
表示你的欣赏
提供额外的信息
找到一个可被接受的其他问题
对路人的干预
不承担义务的关系，员工未请求你提供帮助——路人
婉拒做不到的事情，锻炼员工自己解决问题的能力
推卸这人的寻求者
目标模糊不清的寻求者
目标过多的寻求者
自我否定的寻求者
寻求者的不同类型
积极支持员工的寻求
让员工承担改变的责任
提问“尽管有问题，哪些事让然进行得不错”
让问题变得具体，确定优先顺序
寻找问题的例外情况
对寻求者的干预
寻求的关系，员工已经请求你给予帮助，但是他们阐述问题的方式不可行——寻求者
跟员工合作，找到解决方法
分析之前寻找解决方案的尝试
找出所有小的成功的先兆
最好用提问的方式给出建议
对购买者的干预
咨询关系，员工把他们的问题用可行的方式展现给你，但是无法找到自己的资源或工具——购买者
支持和帮助员工做更多有效的事
与员工就某个问题合作
员工不知道自己的资源和能力让他们找到了很好的解决方案
我们在教给员工一些事的同时也从员工身上学到一样多的东西
合作专家的不同类型
支持员工做更多有效的事
发现员工的优势
鼓励员工利用每个可用的资源
称赞员工做的有效的事情
帮助员工实现“自助”
对共同关注专家的干预
合作专家关系，员工把自己的问题用可行的方式展现出来，并且有能力使用自己的资源和工具——合作专家
不同问题对应的四种关系
接受团队的不同，并以此作为出发点
带人要懂得掌控全局
实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
3分钟速答上司的问题
巧妙带人比费尽心血管人更重要
正确对待自我怀疑
放手让员工去做
避免同时扮演两种角色
要把庸才变干将，上司先要做个干将
把抗拒看作是有用的信息
当心破坏合作的行为
明星员工
普通的大多数员工
水平较差的员工
最先培养哪类员工要依情况而定
完美团队是种幻想，成功在于差异的融合
如何管理员工
克服对上司的恐惧
不要猜测，相信上司是信任你的
给一些选择，同时给一些建议
对上司施压会适得其反
尊重和一点坚持的态度效果最佳
无计可施时寻求自保
如何与上司相处
不做危机的“观察者”
团队作战
如何处理危机
带人过程中常见的问题
不懂带人你就自己干到死
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