企业级SaaS行业研究报告
2021-10-08 17:52:15 1 举报AI智能生成
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企业数字化转型浪潮、新冠疫情、人口代际变 化推动SaaS行业阔步前进。随着企业对SaaS接受度提升，应用场景从边缘辅助向 核心业务渗透。投资人对SaaS的热情不减且更加理性，SaaS市场正变得更加成熟。
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大纲/内容
时代的浪潮在敦促企业数字化转型，新基建、云计算等已成为国家战略的重要环节 之一。
数据量呈指数扩张，是高弹性的SaaS的新机遇，需求攀升是必然趋势。
行业的正常发展亦会推进SaaS稳步向前。
数字化进程:时代在召唤
疫情吹响SaaS加时赛的号角，引爆部分赛道重新洗牌。
疫情与电商零售、线上营销、协同办公、音视频等能实现跨空间信息传递的赛道剧烈反 应并加速产出，同时提升了企业对SaaS整体 的认知和接受程度，其影响力远不止当下。
疫情催化:雏鹰起飞
90后、00后走上工作岗位，对IT工具的接纳程度高，对IT工具的自助化需求提 升。
企业内部年龄层级拉大，需求变化驱动SaaS功能不断优化。
人口代际变化:初升的太阳
SaaS厂商们开始从领先企业案例中寻找契合 企业基因的发展模式。
客户对整体解决方案和定制化需求的呼声持续，多模合一、“SaaS+PaaS”逐渐成为SaaS产 品组合的新常态。
同时厂商们也在尝试彼此集成，优势互补，积极探索中国特色的SaaS厂商发展道路。
标杆效应:希望风帆
内外部环境多力齐发，SaaS发展进入快车道
SaaS行业发展新际遇
传统软件厂商开始向云转型，SaaS发展势头强劲。
对标国内和国外标杆厂商，寻找契合企业基因的发展路 径和商业模式，基于此衍生出全生命周期业务咨询、软硬件交付、交易型SaaS等多种商业模式。
产业互联网的发展和科技巨头的推动，SaaS的应用场景向产业端和供应链上游延伸。
队伍不断壮大，生存能力提升
厂商
SaaS产品对企业效率提升作用渐显，开始感受到其价值。
对数据分析、商业智能、项目管理的SaaS产品需求增加。
SaaS应用从边缘向核心业务渗透
企业
SaaS产品估值一路高歌，PS均值在20左 右，部分跨境赛道产品的估值一度超过30 倍，展现出行业强大的生命力。
投资人热情高涨，但比2015年前后更冷静， 青睐有成熟产品和稳定经营模式的企业。
大厂也加入投资行列，对安全合规和行业垂直类SaaS出手阔绰。
SaaS正从提供工具服务向数据服务转化，网络效应厚积薄发。
理性且热情
投资人
行业发展点燃投资人热情，供求磨合让产品和服务更适配
更立体：更多全链路、一体化的产品，功能更丰富，场景更全面
产品
更亲和：SaaS厂商服务意识跃进，开始从企业角度思考问题，提供更完善的陪伴式售后服务
服务
新图景
SaaS行业发展新图景
整体规模约538亿元，预计未来三年以34%的复合增速扩张
中国企业级SaaS整体市场规模
风起:行业新图景
互联网普及度、人工成本、行业需求标准度、企业信息化认知等因素造成的中外SaaS发展差异会随时间趋同。
随时间趋同
1 国内企业内部管理流程不够专业，对软件价值认可度低，更愿意为人力付费。
2 企业对产品需求缺乏统一标准，仍处于供求磨合期，SaaS市场主要由供给侧推动。
难调和差异
1 话语权高和软件需求大的企业一般国有成分较高，安全属性较强，对产品上公有云持怀疑态度。
2 微信、企业微信和钉钉内集中了高密度的B端流量，厂商们可以依附大厂以更低的成本获取流量。
中国特色
借鉴国外厂商商业模式，短期企业内流程不规范等问题仍存在
随着经济发展和环境影响，国外SaaS发展 黄金阶段在国内也会出现。因此部分国外SaaS企业的发展模式，在国内也同样适用。
参考国外厂商商业模式
大企业对产品定制和安全性的需求调和难度要高于国外，厂商需要曲线教化企业，给企业接受产品的缓和期，逐步释放需求端的声音。
SaaS厂商需要妥协
依附大厂发展、成为大厂生态的一部分不失为国内厂商发展路径。
和大厂共谱华章
借鉴
中外SaaS行业发展差异
Workday在订阅服务的基础上为企业提供独立的咨询、 优化服务和专业培训。
光云科技采用软硬件和服务结合的形式，为客户提供热敏打印机、扫码枪、物流服务、信息技术服 务等多维产品。
收入结构
Workday的商业模式适合SaaS使用成熟、业务场景较复杂、有咨询需求的大企业。
光云科技的商业模式贴 合国内企业偏好，在产品上给企业更多可选维度。
商业模式
光云科技和Workday都朝着服务企业内经营管理场景的 方向发展。
业务布局
以我国电商头部企 业光云科技和美国企业云服务提供商Workday为例
综合硬件交付和业务咨询等构筑SaaS业务核心壁垒
虽然二者均采用订阅收入结合解决方案作为主要业务，但Shopify的订阅收入有按月收 费和交易额抽佣两种形式。Shopify的解决方案收入中除 增值服务外还包括商品销售过程中产生的物流、硬件、交易费等，占营收比重高于订阅收入。
有赞的订阅收入以使用时长和超交易门槛产生的额外服务费为主。有赞的解决方案按客户通过 增值服务产生的交易额抽取服务费。
Shopify始终聚焦零售电商做一站式服务。
有赞以零售电商为主要业 务向其他行业拓展。
以国内头部厂商有赞和国外头部 厂商Shopify为例
围绕核心交易类业务延展以交易额抽成的增值服务
中外SaaS厂商商业模式借鉴
产品基本功能
API接口拓展
数据互联互通
安全合规保障
原需求:产品基本功能需求
自定义需求:企业有自己熟悉的操作模式和流程制度，需要产品增加自定义属性。
管理决策辅助需求:管理层决策从经验决策 转向数据决策，需要增加数据分析、指标可视化等相关功能。
不变需求：产品基本功能 +API接口拓展 + 数据互联互通+ 安全合规保障
现需求:增加了功能需求和个性需求新增功能需求——SaaS开始融合AI和PaaS
软件过渡、决策思维转变和社交需求提升推进产品不断优化
SaaS产品需求变化
前期产品功能沟通
中期产品定制及部署交付
后期产品培训及运维迭代
产品落地相关服务
原需求:产品落地服务
产品相关服务
现需求:“产品服务+业务服务”
对SaaS服务需求升维，从产品落地向陪伴式业务咨询递进
SaaS服务需求变化
➢ 多为首次接触、尝试使用SaaS
➢ 多使用模块小、功能简单的产品
➢ SaaS的灵活性可以满足企业快速扩张带来的需求变化，同时减轻资金压力
小型企业
➢ 企业信息化转型增加了SaaS的需求
➢ SaaS能缩小中型企业与大型企业的技术差距，缓解IT用人压力
中型企业
➢ 对SaaS的需求在于核心业务衍生的、方 便跨部门协作、决策辅助型产品。如数据分视频会议等
➢ 多为传统软件转SaaS，对产品定制和私有部署需求高
大型企业
不同规模企业对SaaS的使用情况
SaaS适应小企业扩张需求，迈向大企业核心应用场景
SaaS产品的效用
一是采用订阅制收费而非项目制的一次性付款
二是部署在公有云而非本地机房，产品可 享有持续更新迭代的服务
三是产品高度标准化，定制比例低或不提供定制服务
四是SaaS产品的主要服务客户是企业，可称为企业级SaaS
订阅收费、云端部署、产品标准化和服务企业是理想型企业级SaaS的“四要素”
企业级SaaS的理想型
标准企业级SaaS的“四要素”
➢ 行业头部企业数据安全需求较高，短期内对私有部署有刚性需求
➢ 长期看来，市场需求波动频率加快提升了对各类软件轻便性和敏捷性的要 求，公有云部署的优势会越发明显
➢ 发展初期SaaS厂商可以通过提供私有部署短期内快速提升营收，获得标杆 客户服务经验，优化产品和撬动潜在 客户。但私有部署一定程度上与SaaS 灵活和弹性的本质相悖，不适合作为 厂商长期策略
➢ 混合云部署可以作为企业从私有云向公有云过渡的部署形式
SaaS厂商要提供私有部署吗?
私有部署主要以降低产品弹性和灵活性为代价换取数据可控性和定制权
公有云部署优势渐显，私有部署将逐步向公有云部署过渡
SaaS产品部署模式差异对比
少数:只经营SaaS业务，且产品满足订阅收费、云端部署、产品标准化、服务企业“四要素” 的标准企业级SaaS厂商
当SaaS产品中私有部署、开源买断等一次性收费占比过高时，判断该企业项目制成分过高，不属于SaaS厂商范畴。
SaaS产品订阅收入比例
由于订阅制收费，SaaS产品收入具有持续性和可预见性，因此SaaS业务的整体续费率不应过低。
SaaS业务整体续费率
SaaS相关收入过低时，可认为SaaS产品不是该厂商主营业务，不能归为SaaS企业。
SaaS收入占厂商整体营收比例
SaaS产品提供的定制服务越多，人工成本越高， 毛利随之降低，企业性质趋近于“高级外包” 。
厂商整体毛利率
多数:同时拥有多条业务线，或产品不满足“四要素”标准的厂商
商业模式、营收比例和毛利率是判定SaaS厂商的主要指标
投资人对SaaS厂商的判定
➢ 产品功能:获客vs管理vs协同
➢ 产品对企业是否刚需
市场定位
➢ 经营效率:盈利能力 vs 成本控制
➢ 销售能力:销售 vs CSM
➢ 指标体系:ARR、净留存、续约率等
➢ 经营重心:重销售 vs 重产品
经营管理
➢ 交付形式:定制化 vs 标准化
➢ 客户结构:大客户 vs 小客户
用户需求
➢ 产品性能:稳定性 vs 功能性
➢ 产品布局:深度 vs 广度
➢ 底层技术:自研 vs 外购
产品技术
➢ 整体方向:业务转型 vs 坚守赛道
➢ 企业市场竞争力:市场份额和壁垒
➢ 细分赛道的空间和增速
企业战略
➢ 公司使命、愿景、价值观
➢ 创始人:技术型、用户型、行业型
团队文化
投资人衡量SaaS企业的六个方向
从战略到产品均为评估维度，侧重考量经营管理和市场定位
投资人评估SaaS公司的标准
是企业经营链条中的前端环节，商业增长类产品帮助企业通过高效用户触达、完 整商机管理和精准策略营销实现获客、增长、转化、创收。
商业增长
通过简化办公流程、整合多种办公场景，满足企业员工远程办公、实时协 作和高效管理的需求，实现企业间及时沟通和数据共享。
协同提效
是企业经营链条的中后环节，覆盖企业财税管理、采购及供应链管理、人力资源 管理等。经营管理类产品侧重于为企业业务流转环节节流提效。
为保障主营业务的规范性和合理性、IT系统运行的稳定性和连续性、数据信息的安全性和 完整性，向企业客户提供电子签名、运维管理、性能监控等工具类服务的SaaS产品。
安全合规
业务垂直型SaaS按照产品功能可分为商业增长、经营 管理、协同提效和安全合规四大类。
中国企业级SaaS细分赛道结构
云涌:SaaS的中国特色
2021年中国企业级SaaS产业图谱:业务垂直型——商业增长
2021年中国企业级SaaS产业图谱:业务垂直型——产品管理
2021年中国企业级SaaS产业图谱:行业垂直型——综合型
中国企业级SaaS产业图谱
实践:典型厂商案例
订阅式收费的商业模式一定程度上制约了SaaS企业资金回笼速 度。SaaS厂商前期投入过大，需要客户续约使现金流逐步回正， 资金回笼过程长，一旦客户停止续约，资金链容易断裂。
与产品特点不符、与客户需求契合度低的定价模式会降低企业付费意愿。
定价策略
大部分SaaS厂商以中小型客户为主，这类客户客单价低，续费率低，LTV低，使企业收入不稳定。
客户结构
客单价=f（商业模式，定价策略，客户结构）
市场竞争和企业规模扩张，让已有的客户获取渠道趋近饱和， 拓客效率降低，寻找新拓客渠道增加了边际成本。
新增客户
大部分SaaS客户是中小企业，小微企业自然倒闭率高，并且续费率低，稳定性差。
续费客户、流失客户
客户数=新增客户 + 续费客户 - 流失客户
厂商营收=客单价x客户数+增值服务
厂商提高营收主要难点?
订阅收费资金回笼慢和中小企业续费率低阻碍厂商营收增长
➢ 相比传统软件买断模式，订阅收费不会将风险完全转嫁给企业
➢ 小企业慢慢开始接受订阅模式，初步体现规模效应
➢ 对企业而言支出有预见性，对厂商来说收入有持续性
SaaS基本收费方式：订阅收费
➢ SaaS+Service模式，转化营收结构，将客户服务作为产品解决方案的重 要部分，在提升产品价值和实现客户成功中获得双赢，实现收入递进
产品+定制 +咨询：订阅收费 +客户成功
➢ 厂商为服务质量负责，按产品带来的可量化效果收费
➢ 例如商业增长类产品按收入提升的百分比收取费用，经营管理类软件按单位时间 数据处理量等折算费用，渠道销售抽佣等
成果导向：成果交付
➢ 私有部署的基本收费模式: 软件许可费+集成部署费+定制开发费+软件售后维保费
➢ 与传统软件交付形式类似，一次性收入高，但要人力服务点多，后期维护费低，持续性差
为大客户提供私有部署、混合部署
SaaS企业收费模式发展可行路径
通过“SaaS+Service”和成果付费的商业模式缓解营收压力
➢ 通过量化产品为客户带来的效果，按比例抽取提成的收费模式
➢ 如目前市场上的“交易型SaaS”
“成果导向型商业模式”是什么 ?
从先买后用向效果付费模式转变，能有效提升企业付费意愿
策略1.1:探索商业模式
➢ 按功能和版本收费，可叠加时长和人数形成固定套餐，不 同规模的企业可以根据功能需求按需购买
按功能
➢ 按月/季度/年收费，标准订阅制收费模式
按时长
➢ 定期按账号数量或并发量收费，协同类产品常用收费模式， 主要面向使用人数可控的团队或企业
➢ 按功能用量收费，超过额定用量额外收费，适合可量化业 务量的SaaS产品，如短信通讯、视频直播、零售电商相关产品
按数量
➢ 有时长+功能、时长+数量、功能+数量、时长+功能+到期续费+ 客户增购数量4种模式
➢ 时长+数量：在按时长收费的基础上，根据部分产品功能使用情况额外收费，主要面向对产品部分功能使用频繁且深入的中大型企业
混合定价：如时长+ 数量
SaaS产品常用的收费模式(不含私有部署和服务收费)
根据产品特点和客户需求制定分别定价，覆盖客户多重需求
➢ 成本定价让产品定价标准统一，价格计算更简单
➢ “保本逐利”的成本定价让厂商生存空间更有预见性
优点
➢ 客户付费的高低与获益大小不成正比，产品价格与客户价值不一定相等
➢ 成本定价容易使厂商忽视市场竞争，产品价格无法反映市场供求
➢ 成本定价适合卖方市场，当前SaaS市场仍是买方市场，更适合价值定价
缺点
产品定价=研发成本+运维迭代成本+获客成本+服务成本+利润
成本定价模式
➢ 低价短期试用提升客户付费意愿，或与成熟产品捆绑销售提 高客户接受度。
客户对产品功能有需求，但支付意愿低?
➢ 拆解产品功能分开售卖。
➢ 按产品使用情况收费，高频使用的功能收费，低频使用功能重新培训或降低收费标准。
客户仅对产品部分功能有需求和付费意愿?
➢ 可以基于可量化的使用效果付费，如按使用产品产生的GMV 按比例提成。
如何对用户需求进行估价?
产品定价=产品能解决用户痛点程度的估价+用户对运维迭代需 求估价+用户对服务需求估价+利润
价值定价模式
SaaS产品的价值定价策略
以企业需求厘定产品价值，从成本定价向价值定价转型
策略1.2:创新定价策略
当前大部分SaaS厂商的客户结构和营收结构
健康的SaaS厂商的客户结构和营收结构
SaaS厂商客户群体结构转变
由正三角结构向纺锤形结构递进，注重结构合理性和可持续性
SaaS产品客户沉淀流程及结构
重视销售线索转化率，根据客户结构维持健康续费率
策略1.3:优化客户结构
SaaS产品的客户价值提升方法
设立客户成功部门帮助客户实现产品价值，培养客户粘性
策略1.4:挖掘客户价值
困境1:厂商营收瓶颈原因剖析
高获客成本不能带来高转化率
大客户复杂的定制需求与高昂的人工成本存在矛盾
研发成本和销售成本间的平衡
销售成本和研发、技术服务开支是厂商实现盈利的重要难题
内部人员结构失衡、外部产品和流量竞争导致获客成本增加
策略2.1:步骤A - 原因分析
根据客户对产品认知程度，分别侧重品牌建设和销售引导
策略2.1:步骤B - 着力点剖析
参与生态获得流量倾斜，建立用户反馈机制精准击穿客户痛点
策略2.1:步骤C - 解决方案
叠加PaaS增加产品自由度，降低人工成本，提高产品复用性
策略2.2:发挥技术降本效能
随厂商规模扩张，研发成本先减后增，销售费用先增后减
策略2.3:平衡研发成本与销售费用
困境2:厂商盈利掣肘剖析
SaaS厂商盈利掣肘原因剖析
破茧:厂商的困境与创新
“SaaS+X”多维度延伸商业价值和技术优势
SaaS产品的多元发展
产业互联网发展加速SaaS向生产研发端核心业务渗透
SaaS的产业实践
内容产品和产业端落地加速网络效应的形成
SaaS产品的网络效应
云原生和数据中台赋能传统软件厂商，SaaS转型殊途同归
软件厂商的SaaS转型
理性应对竞争，活用他山之石，顺应市场调整业务方向
小型SaaS厂商的生存之道
渠道商包括代理商、分销商和集成商/城市 运营商，通过紧密的渠道商网络打破地理边界，全方位寻找客源。
第三方合作伙伴有咨询公司和流量入口平台两种，前者 以咨询方案落地的形式对接SaaS厂商与客户，后者为SaaS厂商提供流量入口。
战略合作伙伴有两类，一类是为厂商提供 业务线索，达成业务合作的ISV厂商，另一类是为厂商提供AI、云底座等技术支持的厂商。
SaaS厂商的主要合作伙伴有三类:渠道商、第三方合作伙伴和战略合作伙伴。
SaaS厂商合作伙伴服务及收费模式
提升伙伴间资金和信息周转效率，共筑SaaS新生态
SaaS厂商与渠道商间的利益关系与解决方案
强化激励机制，明确资源归属，形成区域生态，共建伙伴关系
SaaS厂商与生态伙伴
完整的安全防护措施和三方资质认证为客户数据创造可信环境
企业客户的安全顾虑
聚焦:SaaS领域热点讨论
资料来源：艾瑞咨询
2021年中国企业级SaaS行业研究报告
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