增长理论思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

一切的问题,都是增长的问题

企业家为什么要做规划？

企业家为什么要做品牌?

企业家为什么要做组织重组?

企业家为什么要进行数字化转型?

不落实到增长本质的战略规划，只不过是“自说自话”

不落实到提升竞争优势的竞争战略，都是“劣的竞争战略”

不辅助市场增长的营销战略，进入不了董事会和高管的议事话题不指向增长的品牌设计，都是视觉、文案以及广告公关层面的战术

大企业与创新创业企业的增长诉求

成熟的大企业

一是面对新经济，应该如何找到新的机会增长点，如何找到自己的“第二曲线”

以张瑞敏先生为首的海尔高层团队，在这几年不断提出海尔新的管理模式，包括倒金字塔、人单合一模式、互联网转型、生态型品牌以及基于生态型战略所涉及的“三张新报表”－损益表、顾客终身价值表、生态增益表。这些理念甚至是落地性的工具，都是在尝试找到海尔增长之外的“第二曲线”

二是这类企业的业务一扩张就会出现成本线迅速超过收益线的情况，如何避免使企业陷入规模经济效应递减的状态之中

创新创业企业

一是如何获得指数级发展，通过弯道超车或者换道超车，让自己脱颖而出

如何找到迅速做大的“风口”

二是如何在增长中盈利，构建自己的利润区

如何把流量增长、用户增长转化成利润增长

概念

数目字管理

《万历十五年》的作者、历史学家黄仁宇

西方在进入资本主义体制后，社会基层能够做到各种要素自由而公平地交流，社会基层自治组成一个中层机构与高层联系的体制。这种体制能够保证地方的真实情况有效汇集到中央，中央下达的政策也能够符合地方实际，其各种统计数据也就不存在问题了。

逻辑性经营

考虑的是如何将经营进行有效分解，如何把企业家的意志、洞见、梦想、判断，变成生产函数与增长向量，把顶层设计变成实施蓝图，让增长变成一张动态、有张力的地图，

首席增长官

首席增长官向CEO直接汇报，这个岗位把客户洞察、战略以及市场领导等多项职能合而为一

2017年3月23日，可口可乐将不再设立全球营销官（Global Chief Marketing Officer），而以新的岗位“首席增长官”（Chief Growth Officer，CGO）来替代

僵尸独角兽

当前看到的所谓“独角兽”公司实际上是一群外表光鲜，实则无法抵达利润区的“僵尸”

增长理论

传统战略规划维度

战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题

增长阶梯：三层面理论

《增长炼金术－企业启动和持续增长之秘诀》

第一层面是确保并拓展核心业务的运作

现金流业务

第二层面是建立即将涌现增长动力的业务

增长型业务

第三层面是创造有生命力的未来业务

种子型业务

从核心扩张

贝恩

调查了25家在10年中连续保持着22％的年股东回报率的公司后，总结出持续性盈利增长的三大关键因素

第一，这些公司都有强大的核心业务，依据核心业务来组织超越核心的增长设计

第二，可重复的扩张模式是这些公司增长的重要因素，这种可重复的扩张模式使它们产生了高利润区.讲而又使扩张的成功概率显著提升

第三，这些公司的增长模式，有80％都是建立在对客户行为独特与深入的洞察上，因此可以重复应用到不同产品，市场与环境中夫。这是一种“以客户为中心的扩张”

基于核心业务扩张而持续增长的三大标准

与核心的关联性

丰厚的利润池

获得成为核心盈利结构的潜力

科尔尼增长矩阵

科尔尼詹姆斯·麦格拉斯、弗里茨·克勒格尔及迈克尔·特雷姆的《价值增长者》X轴或者水平轴，代表了价值增长，而收益增长则反映在Y轴上

价值增长者。这些公司在收益增长和价值增长上远远超过同行，取得行业统治地位

利润追逐者。这些公司的价值增长超过平均值，但在收益上落后于平均值

简单增长者。这些公司强调收益，但价值变化不大

表现不佳者。这些公司是增长的“蹩脚货”，在收益增长和价值增长上都表现不佳

金融维度

企业增长期权

所谓增长期权，是指某业务与其他有价值的业务之间构成了一个价值链，因此该业务的实施可能为企业今后的发展创造更加广阔的空间和机会

企业增长期权是从战略的高度对业务布局价值进行理解

按照公司价值增长的维度，企业家可以把业务分为

看涨型业务

看跌型业务

平稳型业务

以李嘉诚的和记黄埔为例，在和记黄埔集团中，由于受到经济周期的影响，有一些子公司盈利，也有一些子公司亏损，但是把集团公司所有业务的收益组合在一起，就可以看제一소正向超上收共超讨5％的增长曲线

市场战略维度

市场增长战略解决的是“如何做”的问题

数字化时代的企业增长地图

企业的发展阶段

从0到1

从1到n

从n到n的指数

从n的指数到无穷

核心思想一：增长公式

核心思想二：增长五线

增长公式

企业增长区＝宏观经济增长红利＋产业增长红利＋模式增长红利＋运营增长红利

这个公式试图回答的是增长到底有哪些重要的战略环节

地产公司，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业

首席战略官多为宏观经济的研究者，比如恒大集团的任泽平

不以资源为导向的互联网公司，关注更多的却是公式后面的两个要素：模式与运营

四要素

宏观经济增长红利

产业增长红利

企业所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？

产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高低，也决定了该产业增长红利的多与宜

模式增长红利

以同样的资源，如果可以进行模式的创新和重组，企业的增长速度和利润区就会不一样

可表达为：我们拥有同样的碳元素，但由于截然不同的排列方式，你形成了坚硬的金刚石.而我形成了柔软的石墨

例子

比如地产行业中的华夏幸福，就采取了产业地产模式，与传统地产形成了差异化，获得了飞速增长

比如拼多多，抓住三四线市场的机会，通过“社交＋电商”的方式得以爆发。

企业运营增长红利

同一产业内不同的企业由于竞争能力的不同，获取的市场溢价也会存在差距

例子

比如过去15年的快速消费品行业，一批企业绕过跨国企业强势品牌的壁垒，通过深度

分销、精耕细作的市场操盘方式攻城略地。

思考

目前自己的企业，是在哪个增长区内？

还是说在多个增长区中都有布局?

增长五线

定义

一、撤退线／收缩线

老子所讲的「反者道之动」

定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、移除和转进等价值点，进行撤退，实现价值的最大化”

企业如何做有价值的撤退，怎么做业务的精简，尤其在宏观经济出现震动的情况中摩拜撤退委身于美团，饿了么撤退卖给阿里巴巴等

有一些新兴公司从赛道当中打出来，有第一名和第二名，当环境不好的情况下合并在一起来融资

二、成长底线

什么叫「底线」？在风口时，很多企业不谈底线的，风停了之后才知道谁没穿内裤叫「底线」

底线的第一条是要形成一个护城河，去锁定未来可以增长和向量的客户

做生意或者做业务、经营一个业务，首先要想如何让自己不败，再做增长

“企业或者业务发展的生命线”，也称“增长基石”

三条核心策略

控制战略咽喉

构建业务护城河

建立客户资产

互联网公司的底线在客户，传统公司的底线在利润区

三、增长线

「增长地图」－全局

是企业所有市场发展机会的穷尽和逻辑综合

定义为“企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和”

比如可以找到哪些利润区间，利润区间怎么扩张，是扩展新产品，还是扩展新客户，甚至是扩展新区域－增长地图

GMV增长方向（营

结构化增长

获取更多用户

新区域－新客群－新推广

锁定用户

服务效率－服务质量

经营用户价值

品类深化－品类拓展

战略性增长

定位差异化

认知差异化

差异可视化

新价值整合

向上整合（供应资源）

向下整合（配送资源）

四、指数线

这跟互联网息息相关。为什么很多传统企业要去学互联网公司？因为他们能够把底线转化为爆发线

增长路径中可以让你的业务在短期内呈现指数级增长的线

五、天际线（天花板）

天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能走多远。它反映出企业估值或者企业价值的上限。

关系

不一定是层层递进的关系

可以切换，可动态调整