学习
2021-11-19 16:06:12 0 举报AI智能生成
个人学习知识整理
作者其他创作
大纲/内容
项目管理思维框架
STACEY矩阵
STACEY矩阵
Simple 简单
需求明确、技术确定
预测形
瀑布开发
Complex 复杂（棘手）
需求明确、技术不确定
迭代型
子主题
Complicated 复杂（烧脑）
需求不明确、技术确定
增量型
子主题
Chaotic 混乱
需求不明确、技术不确定
不要做
子主题
Hazy 模糊
需求不是很清楚、技术不是很确定
敏捷型
适应性开发
项目管理五大过程组和十大知识领域
五大过程组
启动过程
规划过程
执行过程
监控过程
收尾过程
过程组之间会相互影响
十大知识领域（49个项目管理过程）
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建工作分解结构
确认范围
控制范围
项目进度管理
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目成本管理
规划成本管理
估算成本
自定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量管理
实施质量保证
控制质量
项目资源管理
规划人力资源管理
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
项目风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
项目采购管理
规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购
项目干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
实施整体变更控制：数据流向图
实施整体变更控制：数据流向图
项目管理计划本身就是一个循环迭代的生成的过程（无法一次性确定）
不断循环、重复的过程
变更和变更管理（重点）
十大领域之间的逻辑关系
What 范围管理（做什么）
约束
When 时间管理（什么时候做）
How much 成本管理（什么代价做）
What required 质量管理（按什么要求做）
资源
HR 资源管理（内部，人力资源管理）
Procurement 采购管理（外部，需要什么人做）
协作
How 沟通管理（怎么达成共识、分工配合）
Risk 风险管理（有哪些风险、概率、影响、如何应对？）
Stakeholders 相关方（如何实现各方满意？）
Integration 整合管理（定总框架）
例子：宪法（以上所有都不能和整合管理相抵触，并且都要符合和遵守）
逻辑关系图
项目经理能力模型
协调、指挥、组织能力
项目经理影响范围
影响范围
项目、组织、行业、跨领域、专业学科
项目经理（广阔的视角、丰富的知识储备）
项目团队
项目管理团队
工作的六个维度
向前看（更新计划）
时间维度
向后看（总结经验）
组织过程资产
向上看（公司领导）
汇报
往下看（团队成员）
满足团队成员合理诉求
往外看（合作伙伴）
招呼好
往里看（职能部门）
搞好关系
项目经理的角色
1.资源整合者
无论是组织内各部门抽调的专业人员，还是众多分包商、供应商团队，都需要项目经理把他们组织起来，形成一个有序协作、默契配合的项目团队
2.信息沟通者
项目经理也是项目中沟通规则的制定者、流畅沟通的推动者、沟通效果的保障者
3.氛围创造者
高效能团队一定离不开积极、健康、友好、快乐的团队氛围，项目经理要有能力带领团队创造这样的氛围
4.决策制定者
项目经理在项目中会面对各种选择和决策，例如：项目经理需要在多种方案中进行选择，对大量的变更（不涉及基准）和冲突做出决策。总之项目经理应该带领团队高效做出科学决策
5.团队领导力
成为团队的主心骨，为团队引导方向，带出一支能征善战的项目团队就是项目经理的核心任务
项目经理能力的金三角
技术项目管理
进度计划
预算编制
整合资源
风险把控
领导力
管理自己，影响他人
领导力就死让别人心甘情愿做你想要完成之事的艺术
让别人去做
让别人去做你想做的事
别人心甘情愿
带领团队进行改变
团队管理和团队领导力比较图
风格
放任型（无为而治）
交易型（奖罚分明）
服务型（无微不至）
变革型（情怀至上）
魅力型（活力四射）
交互型（全面均衡）
相关书籍
《4D卓越团队》
《领导梯队》
战略和商务管理
公司战略
与甲方沟通/谈判
项目管理
科学（硬功夫）
工具、技术
计划、控制
分析、预测
流程、制度
艺术（软实力）
领导力
沟通能力
团队协作
价值观与文化
角色
领导前为专家
专家前为领导
项目经理的主要角色
主要职责
执行整合
层面整合
过程层面整合
认知层面整合
背景层面整合
一个宗旨
以成功交付项目并为客户/用户创造价值为宗旨
两个角色
团队之外
整合发起人、公司高级管理层、相关方的需求，使项目成果与战略目标相一致
团队之内
整合不同专业、不同背景的团队成员，使其协同一致，交付价值
三个层面
过程层面
梳理、裁剪、配置项目管理的49个过程
认知层面
梳理、裁剪、配置十大知识领域，应用已有的知识，积累新知识
背景层面
梳理、裁剪、配置跨组织、跨行业、跨文化等环境因素
4个对象
整合资源
人、资金、设备、材料等
整合需求
整合信息
从纷繁复杂到清晰有序
整合方法
工具、技术、方案等
5个满意
用户满意
投资人满意
合作伙伴满意
团队成员满意
领导满意
项目管理之沟通技巧
有效沟通
有效的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响
自我意识的发现——反馈模型
乔哈里窗能够用来展现、提高个人与组织的自我意识，也可以用来改变整个组织的动态信息沟通系统
1.开放区
自己知道、别人也知道的信息。在实际工作中和人际交往中，共同的开放区越多，沟通起来也就越便利，越不易产生误会。要想使你的开放区变大，就要多说，多询问，询问别人对你的意见和反馈
2.隐秘区
自己知道、别人却可能不知道的秘密。一个真诚的人也需要隐秘区，完全没有秘区的人是心智不成熟的。而适度地打开隐秘区是增加沟通成功率的一条捷径
3.盲目区
自己不知道、别人却可能知道的盲点。性格上妄自尊大，听不进别人意见的人，很难听到关于自己的真话。只有主动沟通、积极寻求反馈，才是缩小自己盲目区的方法
4.未知区
自己和别人都不知道的信息。未知区是尚待挖掘的黑洞。我们要尽可能地缩小双方的未知区，主动地通过别人了解自己，主动地告诉别人自己能够做什么
书面沟通的5C原则
5C原则
1.正确的语法和拼法
语法不当或拼写错误会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低可信度
2.简洁的表述和无多余字
简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性
3.清晰的目的和表述
确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容
4.连贯的思维逻辑
写作思路连贯，结构清晰、完整，上下文呼应
5.受控的语句和想法承接
可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的承接
规划沟通管理需要考虑的问题
谁需要什么信息和谁有权接触这些信息
他们什么时候需要信息
信息应存储在什么地方
信息应以什么形式存储
如何检索这些信息
是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等
规划沟通管理需要考虑的要素，沟通模型
沟通模型
沟通漏斗
沟通漏斗形象的表达了在沟通过程中信息损失的现象。为了减少信息损失，最有效的方法就是增加反馈环节，让接收方给信息发送方反馈，及时确认收到的信息的准确性和完整性，把单向沟通变成双向沟通，形成沟通闭环，有效避免沟通中信息的损失
沟通路径
公式
（n*（n-1））/2
影响沟通的9大障碍及原因
9个方面
信息过载
缺少知识
文化差异
分散注意力的环境因数
有害的态度
情绪
不懂专业或者技术术语
沟通渠道过多
选择性认知
产生沟通状态的原因
1.不同干系人对项目目标的理解不同
2.人力、设备、材料等资源的竞争
3.人员之间的个人冲突
4.对变化的地址（如新技术、新流程）
沟通技巧和方式
相关方之间的沟通技术
简化运用语言
视觉辅助手段
积极倾听
有效的反馈
情绪控制
相关方之间的沟通方式
交互沟通
在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等
特征
在两方或多方之间进行实时、多向的信息交换
优点
实时互动、沟通充分、反馈及时
缺点
规模受限，若人数增加，则沟通效率和效果会快速下降
举例
会议、电话、即时通信、视频会议
推式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等
特征
向需要接收信息的特定接收方发布或推送
优点
确保信息已定向发出
缺点
无法保证受众接受，无法保障受众理解
举例
信件、备忘录、报告、电子邮件、广播、博客、新闻
拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等
特征
信息量大且复杂，请庞大受众自行检阅
优点
信息量大且受众多，需求方各取所需
缺点
无法保障受众接受，无法保障受众理解
举例
订阅、下载、百科、文库、知识库、在线影音
会议管理的学问
会议
1.准备并发布会议议程（其中包含会议目标）
2.确保会议在规定的时间开始和结束
3.确保参与者受邀并出席
管理
1.保整场会议内容切题
2.处理会议中的期望，问题和冲突
3.记录所有行动及为其分配的行动责任人
学习目标
1、哪些项目经理必备能力，加速职业晋升？
2、掌握PMP核心知识体系，项目各环节应用
3、有哪些方法，提升项目成功率？
4、如何避免冲突，解决项目管理沟通难题？
如何系统地分析与解决问题
4个阶段
1、界定问题
1.发现异常
6个维度
决策者分析
发展趋势分析
环境分析
消费者分析
过往异常分析
对标分析
2.优先顺序
构建优先矩阵
3个维度
重要性
紧急性
变化趋势
3.描述现状
白帽思维
3个维度
信息
事实
数字
4.确定目标
SMART法则
5个维度
具体的
可衡量的
可实现的
现实的
有时限的
2、要因分析
1.列举要素
方法
头脑风暴
群策群力
2.结构细化
结构细化方法
结构化思维
搭建金字塔结构
搭建结构方法
自上而下，使用MECE分析法，归纳总结搭建结构
自上而下，套用结构，层层分解搭建结构
3.内部归因
5why分析法
例子：生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。
★问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
答案四：因为它的轮轴耗损了。
★问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
答案五：因为杂质跑到里面去了。
4.选择重点
工具：28法则
通过对比分析，找到“关键的少数”，以投入主要的精力，集中解决
3、确认方案
1.建立备选
工具：优选矩阵
4个维度
时间
有效性
可行性
成本
2.结构细化
4个维度
动作
任务
标准
期限
3.融入创新
方法：绿帽思维
拜托思维禁锢，尽可能寻求多的解决问题的方法
4.有效确认
2个要素
责任到人
有效表达
4、落地执行
1.制定计划
制定计划进度表
制定监督检查计划
2.风险预控
方法：黑帽思维
对计划执行过程中可能存在的风险进行识别、预防，并制定应对措施
3.过程反馈
激活反馈机制，做好过程管理，就是结果的质量保证
4.总结提升
方法：复盘
小项目及时复盘
大项目阶段性复盘
事后全面复盘
16个步骤
1、发现异常
2、优先顺序
3、描述现状
4、确定目标
5、列举要素
6、结构细化
7、内部归因
8、选择重点
9、建立备选
10、细化步骤
11、融入创新
12、有效确认
13、制定计划
14、风险预控
15、过程反馈
16、总结提升
优先级排序标准和常见维度
两个挑战，两个方向；
两个前提，两个根因；
提前介入，对其业务；
技术预判，两个估算；
两个几点，业务技术；
1、合规要求
根据合规的报送时间要求判定
2、业务战略
结合公司的业务战略判定
结合同业领先实践进行判定
分析市场的占有情况进行判定
3、依赖关系【根据技术实现所需关联的应用关系判定】
别人依赖我，优先完成
独立功能，次之完成
我依赖别人，最后实现
4、开发成本和高风险【业务价值相同的情况下】
开发成本低、风险高的优先级最高
开发成本低、风险低的优先级次高
开发成本高、风险高的优先级更次之
开发成本高、风险低的优先级低
5、需求的功能属性
高频使用功能，优先实现
主流程功能优先实现
辅助功能次之实现
优化功能再次之实现
6、生产bug类
优先级较高
7、更多
满足核心用户需求的优先（二八原则）
满足核心业务的需求优先（资源最大化利用）
经济收益法
解决问题的方法7步
1、端正态度，正视问题
三不放过
没找到原因不放过
没找到责任人不放过
没找到整改措施不放过
2、明确差异，找到问题
九大途径
标准
通过与基准对比发现问题
通过与标准对比发现问题
通过与过去对比发现问题
公司
与公司整体情况对比发现问题
与公司其他部门对比发现问题
与其他公司情况对比发现问题
人
通过看自己的困扰发现问题
通过对他人的影响发现问题
通过跟客户的聊天发现问题
3、明确差异，找到问题
鱼骨图法
步骤
1.找出问题的可能性所有要因
2.逐一对要因进行分析
图表分析法
步骤
1.将涉及问题的因素整理
2.列出相对应的因果关系
3.分析数据，找到关键因素
4.通过关键因素看与问题的因果关系
4、逻辑思考，建立解决问题的思维框架
结构化思维
1.确定目标
2.资源分析
3.制定计划
金字塔思维
1.明确问题，并分析可能的原因
2.针对各个原因，找出针对政策
3.任务分配到个人，验证假设
4.结合实际情况，调整对策
逆向思维
1.方位逆向
2.属性逆向
3.因果逆向
4.缺点逆向
5.心理逆向
5、脑洞打开，找到问题最优解决方案
1.消除
直面问题，解决问题，让问题消息
2.避让
绕开问题，暂时避免问题蔓延
3.转用
4.借鉴
5.变更
6.扩大
7.组合
8.颠倒
9.代替
10.缩小
6、落地执行，解决问题
1.执行方案要有步骤，分清轻重缓急
2.解决问题由易到难，先出一点小成果
3.一定要多沟通，避免执行有偏差
4.简化执行流程，提升执行效率
5.给问题一个最后期限
6.节点跟进和监督指导
7、复盘工作，总结经验
1.对一些规范化、易吸收的内容，可以将工作方法作为正式标准公布
2.对一些不容易掌握的内容，可以以培训的形式让员工掌握
3.将管理团队的方法制定成标准，分享给各级管理者
4.彻底推广新的、正确的管理方法
波士顿矩阵（BCG）
两率生四型
两率
销售增长率
市场占有率
四型
问题型业务
明星行业务
现金牛业务
瘦狗型业务
基本要素
销售增长率
市场占有率
四个业务象限
问题性业务
明星型业务
现金牛业务
瘦狗型业务
若干业务圆圈
发展战略
问题型业务
是否继续投资，发展该业务
是
增长战略
否
收缩战略
明星型业务
增长战略
现金牛业务
稳定战略
瘦狗型业务
收缩战略
分析步骤
1、评估各项业务的前景
用指标“市场增长率”来表示发展前景
数据可以从企业的经营分析系统中提取
2、评估各项业务的竞争地位
用指标“相对市场份额”来表示竞争力
需做市场调查才能得到相对准确的数据
数值为单位收益除以最大竞争对手收益
3、标明各项业务在BCG矩阵图上的位置
以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈
圆圈大小表示企业每项业务的销售额
4、确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业的平均增长率作为界分点
方法二：把多种产品的市场增长率加权平均值作为界分点
高市场增长率定义为销售额至少达到10%的年增长率
5、确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域
界分值一般取值为2
局限性
1.BCG矩阵其本质是“成本领先策略”，若企业采用“创新战略”或“差异化战略”时，就不能采用BCG矩阵
2.“市场增长率”和“相对市场份额”数据的确定比较困难，可能导致数据和现实不符，影响战略制定
3.企业业务战略分析仅靠“市场增长率”和“相对市场份额”两个指标是不够的，还需考虑“行业的技术”等其他指标
4.市场中存在很难确切归入摸个象限中的业务，如：A业务（现金牛业务）和B业务（瘦狗型业务）是互补的业务组合，如果放弃B业务，A业务也会受到影响
备忘录
常用领域
分析公司的投资业务组合是否合理
帮助企业在并购时甄别出优良业务
分析公司某项决策是否对发展有利
基础理念
企业应注重产品或业务所处的生命周期，及时调整业务组合
企业应注重与行业领先公司的相对竞争地位，制定竞争策略
企业应注重分部或业务组合的研究
扩展模型
新波士顿矩阵
A
B
大战略矩阵
WBS工作分解结构
一、WBS工作分解结构的定义
1、Work工作
可以产生有形结果的工作任务
2、Breakdown分解
是一种逐步细分的分类的层级结构
3、Structure结构
按照一定的模式组织各部分
4、WBS分解步骤
项目——任务——工作——日常活动
二、PMBOK中的“创建WBS”过程
1、属于范围管理知识领域
2、输入
1.项目管理计划（范围管理计划）
2.项目文件（项目范围说明书、需求文件）
3.事业环境因素
4.组织过程资产
3、工具与技术
1.专家判断
2.分解
4、输出
1.范围基准
2.项目文件更细（假设日志、需求文件）
三、WBS的作用
1、确定项目范围
明确喝准确说明项目的范围
2、分配项目工作
为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责
3、预估项目成本
针对各独立单元，进行时间、费用的资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度
4、把控项目进度
为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准，确定工作内容和工作顺序
5、转换项目价值
将项目工作与项目的财务账目联系起来
四、WBS分解原则
1、100%原则：100%的覆盖项目的可交付物，每一层分解的子任务也要100%覆盖的它的父级任务范畴
2、元素互斥：WBS结构中各个元素是相互独立不交叉的
3、围绕产出：在列举WBS工作包时，要按照期望的产出物计划，而不能只是规划行动事件
4、工作包粒度，可交付、可分配、责任到人
五、分解方式
1、按产品的物理结构分解
2、按产品活项目的功能分解
3、按实施过程分解
4、按项目的地域分布分解
5、按项目的各个目标分解
6、按部门分解
7、按职能分解
六、IT项目WBS分解具体步骤
1、提出需求：获取用户提出需求时的初始需求文档
2、需求确认：所有项目参与人员，会议讨论需求，确认所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式
3、分解项目：如果有现场的模板，应该尽量利用
4、Sitemap制作：画出WBS的层次结构图
5、制作详细WBS：讲项目细分，详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或者组织单位
6、WBS审查：验证上述分解的准确性
7、WBS版本确认：建立一个编号系统
8、WBS更新：随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，知道覆盖所有工作
项目典型风险列表
需求
需求变更导致的项目计划变更风险
需求变更导致的测试用例追加及测试工作变更风险
产品规划和定位不清晰
干系人对需求的决策时间较长
频繁添加额外的需求，产品规模比估计的要大
需求不清晰，产品定义含混的部分比期望需要更多的时间
需求设计到模块重构导致额外工作量
涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多
开发额外不需要的功能（镀金）延长了计划进度
人员
项目人手不足
招聘人员所花时间比预期的长
项目结束前有人离职
新入项目成员，额外的沟通成本
有问题的成员拖慢团队效率
项目缺乏关键核心人员
关键人物只能兼职参与
没有找到项目急需的具有特定技能的人
任务的分配与人员技能不匹配
新人太多，学习上手时间长
流程
缺乏必要的标准规范，增加了工作失误与重复工作
文档工作多影响进度
进度跟踪不准确，导致无法预知项目是否已落后于计划进度
任务描述信息不够，导致沟通成本高
变更管理不能及时跟踪记录，周知各端开发和测试
计划
计划是“最佳状态”（但不现实，只能算是“期望状态”）
计划遗漏了必要的任务
工作量远大于估算
没有预留缓冲时间（学习、评审、分享等）
任务分配不合理，工作量不均衡
加班过多影响效率
先决条件的任务不能按时完成，影响后续任务
目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源
人员休假影响
节假日前后请假多，效率低
沟通
跨团队协调管理，沟通链路过多
缺乏激励措施，效率打折扣
项目成员间有冲突，导致信息沟通不到位
沟通方式信息传递方式不明确不统一
对其他外部依赖沟通不到位
技术
复杂的技术调研选型时间长
开发环境不稳定导致联调延期
线上紧急问题修复影响当前开发进度
上线计划不完善
测试环境问题影响测试进度
研发提测质量低于预期影响测试进度
设计有逻辑漏洞导致返工
方案设计评审不够，设计存在漏洞和问题
对技术难点调研评估不足
code review 未能提前发现代码问题
开发自测不充分
代码管理不到位
测试难度和复杂度未提前充分考虑
部署过程不熟悉导致时间过长
外部依赖
外部依赖接口没有按承诺交付
外部依赖产品不稳定，有问题
外部合作关系难以预期
其他
服务器没有及时到位
移动端设备机型不全面
法律法规
技术大趋势
商业模式
市场竞争
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