管理学马工程---内容：总论、决策、组织、领导、控制共五篇思维导图模板

第二篇：决策

第三章：决策与决策过程

第一节：决策基础

决策的概念

决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程

狭义的决策——从多个方案中做选择的行为

广义的决策——过程（做出最后结论之前的一切活动）

决策的要素

分为有形要素，无形要素

决策主体

可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体

决策制度

决策过程中人员的安排，如职务、职位

决策方案

可供决策主体选择的行动方案

组织目标

组织在一定时期内所要达到的预期成果

不确定性情境

不受控制，但能影响决策的因素

决策的功能

【组织层面看】，为组织确立了明确的方向

【个体层面看】，激发了组织成员的积极性

决策的任务

【从外部环境视角】让组织灵活适应外部环境的变化

【从组织内部视角】调整和优化组织管理体系

第二节

决策分类

根据环境可控程度的分类

确定型决策

决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果

现实生活中较少出现，因为环境是多变的

<div>风险型决策</div>

不能准确预测每一个备选方案的结果，但因为拥有较为充分的信息而能够预知备选方案结果发生的可能性

<div>不确定型决策</div>

对备选方案或其可能的结果难以预测

所掌握的信息比风险型少

决策大多是风险型和不确定型的

根据决策问题的分类

4. 程序化决策

一般由基层管理人员负责

决策问题是经常重复发生的，解决方法是重复，例行的

5. 非程序化决策

高层人员负责

处理不常发生的或例外的问题，需要管理者较强的能力

根据主体的分类

6. 个体决策

7.群体决策

优点

有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。

<div>能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案</div>

<div>具有不同背景，经验的不同成员在思路上有很大的差异，有利于提高决策时考虑问题的全面性</div>

容易得到普遍的认可，有助于决策的顺利实施

有利于使人们勇于承担责任

缺点

速度，效率低下

<div>可能出现以个人或子群体为主发表意见，进行决策的情况</div>

决策的特征

目标性

可行性

动态性

决策不是一层不变的，需要灵活变通

整体性

创造性

第三节：决策过程

决策的过程模型

识别问题

为什么要做这个策划

识别问题就是找出现状与预期结果的偏离，有危机型问题、非危机型问题、机会型问题

诊断原因

诊断分析工具：鱼骨图

确定目标

找到问题原因后，分析产生问题的各个要素，找到本次决策所要达到的目的

制定备选方案

找出约束条件下的多个可行方案，并对每个方案的潜在结果进行分析

评价、选择方案

从可行性、有效性和满意程度三方面评价方案

实施和监督

实施决策比评价、选择行动方案更重要

决策的影响因素

环境

组织的历史

决策者的特点

组织文化

决策的准则

一、提高决策效率和效果的准则

重要性原则

对重要性进行合理的排序，列好优先级

<div>准确性原则</div>

要求提供准确的信息，运用准确的工具衡量决策的实施结果

灵活性原则

在复杂的环境中，要具有灵活性，能适应组织调整或外部变化

二、不确定性情境下决策方案的选择准则  82页

乐观准则

估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案

悲观准则

估计每个方案的最坏结果，并在最坏结果中选择他们认为最好的行动方案

等概率准则

认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案

最小后悔准则【计算题】

先构造出一个机会损失矩阵，选出每一行最大的机会损失，再选出其中最小的机会损失

第四章：环境分析与理性决策

第一节：环境分析

环境分类

关系图

子主题

宏观环境

P 治法律环境

E 经济环境

S 社会环境

T 技术环境

自然资源

厂址，原材料供应等

微观环境

与企业直接相关，直接接触的

顾客

供应商

竞争者

管制机构

如市场监督管理部门

战略同盟伙伴

组织内部环境

物质环境

包括人力资源，物力资源，财力资源

文化环境

组织文化

环境分析的常用方法【大题】

PEST分析法

波特5F分析法

SWOT分析法

优势strengths，劣势weaknesses，机会opportunities，威胁threats

第二节：决策模型

理性决策【科学决策】91页

假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化

非理性决策

渐进决策模型

在以往的政策，惯例的基础上制定新政策，只对过去政策做局部的调整和修改

政治协调决策模型

把公共政策看成利益集团斗争的产物，决策者制定政策时，协调利益关系，在达成妥协，谅解后进行决策

领导决策模型

建立在领导者优秀的素质和管理经验上，由领导者依据自己的应变能力和判断力进行决策

行为决策

决策者把学习，记忆，习惯等心理因素作为决策的行为基础

机械人模式【经纪人模式】

这种模式把组织成员看作机械，只能被动接受命令，在解决问题时发挥不了什么作用

动机人模式

认为组织成员是人，为了满足个人需求，动机和目的而劳动

决策人模型【管理人模式】

认为所有组织成员都是管理者

第三节：决策方法

决策背景的性质分析

决策背景具有不稳定性，会对决策工作产生复杂的影响，所以需要把握决策背景

决策背景的特征

整体性和综合性

复杂性

动荡性

决策背景的分析步骤

子主题

活动方案生成方法

5W2H法

头脑风暴法

德尔菲法

强迫联系法

决策方案评价方法

决策树方法

第三篇：组织

第六章：组织设计

第一节：组织设计

组织设计的内涵

组织设计是对组织系统的整体设计，基于组织目标，组织分工，通过部门化形成组织框架并进行整合

组织设计的任务类型

【静态的】组织结构设计

一个完整的组织结构设计至少包括三个内容

职能设计

部门设计

层级设计

对组织整体目标分解，对组织框架的整体安排

【动态的】组织运行制度设计

为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排

沟通系统设计

管理规范设计

激励设计

组织设计的影响因素【不考】

环境

一般环境

对组织环境产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境

任务环境

与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等

环境的复杂性影响组织部门和岗位设置，环境的不确定性影响组织结构

战略

不同发展阶段采用不同战略

数量扩大阶段

地区开拓阶段

纵向联合开拓阶段

产品多样化阶段

技术

根据技术复杂程度分类

单件小批量生产技术

大批量生产技术

流程生产技术

组织结构特征与技术类型的关系

规模

大小型组织在组织结构上的区别主要表现在四个方面

规范程度不同

集权程度不同

复杂程度不同

人员结构不同

组织发展阶段

组织设计的原则【大题】P135

目标一致原则

组织活动是围绕一定目标进行的，部门设置、沟通协调、冲突解决都要围绕这一目标服务，这就是目标一致原则

分工与协作原则

组织结构能够反映出实现目标所需的工作分解和相互协调，在专业分工的基础上实现部门间、人员间的协作和配合，保证组织活动的顺利开展，从而实现组织的整体目标

有效管理幅度原则

组织中的管理者直接管辖下属的人数应该控制在适当的范围

权责对等原则

管理者拥有开展工作所需的权力，同时承担相应的责任

柔性经济原则

组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外环境的变化及时对机构和人员作出调整，通过对层级与幅度、人员结构和部门工作流程的合理安排，提高组织管理的效率

第二节：组织结构

组织结构的含义

组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

组织结构的内容

工作任务的分解

任务组合

组织协调

组织结构的类型【大题】

机械式组织

有机式组织

特点

组织结构的形式

直线式组织

职能式组织

直线职能制组织

事业部制组织

矩阵制组织

组织结构的演变趋势

扁平化

柔性化

无边界化

虚拟化

第三节：组织整合

组织整合的含义

组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程

1.正式组织与非正式组织的整合

正式组织

由两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体

非正式组织

独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性行为为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体

积极作用

消极影响

与正式组织目标的冲突

小道消息、流言影响组织沟通

对成员吸引力过大影响工作投入

如何减少消极影响

对正式组织中领导的权威形成挑战

两者联系与区别

2.层级整合

指纵向设计（上下级）中需要确定的管理幅度，层级数量以及权责关系，包括以下三个内容

管理幅度设计

管理幅度指一个管理者所管理的人数

管理幅度与管理层级的关系

最后一层属于被管理人员，所以不纳入管理层级

影响因素

工作能力

工作内容和性质

工作条件与差异

成员的差异性

文化背景、价值观等差异

组织设计中的集权与分权

职权类型

直线职权

指管理者直接领导下属的权力

上级领导下级

参谋职权

是指组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力，如建议、审议、对直线职权的评价等，是对直线职权的补充

总经理与n个副经理

职能职权

拥有与特定职能有关的职权，例：教务处----调课换课

对比图

影响组织分权程度的影响因素

组织规模

政策的统一性

政策差异较大，需要采取不同政策以保证其发展，则需要提高分权程度

政策统一，采取集权

成员的自我管理能力

自我管理能力越高，组织成员越需要独立开展工作，则需提高分权程度

组织的可控性

过度分权可能导致组织失控，过度集权会影响决策速度，损害成员的积极性

组织的发展阶段

生成、成长阶段应适度集权

成熟、衰退阶段需要提高分权程度

再生阶段需提高集权程度

授权问题

分权VS授权

两者概念相似，实质都是权力的转移，但却有着本质区别

有效授权的影响因素

授权的原则

3.直线与参谋的整合

直线与参谋的区别

直线与参谋产生矛盾的原因

统一指挥影响参谋作用的发挥

直线对参谋的轻视和抵制

参谋不尽责

参谋过高估计自身作用

直线与参谋的整合方法

第七章：人员配备(考的少、不考）

第一节：人员配备

人员配备的任务

为组织岗位物色合适人选

促进组织结构功能有效发挥

充分开发、挖掘组织内的人力资源

促进人的全面、自由的发展

人员配备的主要内容

①确定组织人员需要量

②为组织各个岗位选配人员

③制定并实施人员培训计划

人员配备的原则

任人唯贤原则

程序化、规范化原则

因事择人、因材器使原则

量才使用、用人所长原则

动态平衡原则

使那些能力发展充分的人，去从事组织中更重要的工作，同时使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位工作的动态平衡

第二节：人员选聘

人员选聘的来源

来自内部

聘人先从内部开始——成员晋升、职位调动、工作轮换

来自外部

内部推荐：相对可靠、稳定

上门求职者：一般适用于收银员、保洁员等门槛低的岗位

劳务中介：固定机构（公司）、人才交流中心、猎头公司

教育机构：大学毕业生（校招）

外招的优点和缺点

人员选聘的标准

人员技能与岗位职责相匹配

能力与岗位职责相匹配，最基本的标准

人员个性与岗位特点相匹配

个性性格与岗位特点匹配，能够融入组织团队

人员价值观与组织价值观相匹配

是否认同组织文化，影响员工的归属感

人员选聘的途径与方法

内聘

内部选聘的方式

组织内部人员的提升

具体做法

组织内部的职位调动

引起职位调动的原因

内部选聘的具体方法

职务选聘海报

口头传播

人员记录选择

业绩为基础的晋升表

内聘适用条件

组织内部管理制度有效，成员作风良好，不改变目前状况

外聘

外聘的方式

招聘广告：报纸、杂志、电视、电台

网上招聘：论坛、公众号、官网、招聘网站

外聘的途径

外聘的程序

人员录用

人员录用的定义

依据选拔的结果做出录用决策并进行安置的活动，关键是做好录用决策

人员录用方式

多重淘汰式

补偿式

不同测试的成绩可以互为补充

结合式

注意事项

尽量使用全面衡量的方法

减少做出录用决策的人员

不能求全责备，录用人员的时候分清主要问题和主要方面（类似“找对象”）

流程

第三节：人事考评

人事考评的功能

实现组织绩效目标的有力工具

有助于形成激励机制

反馈机制，促进组织成员共同协调发展

人事考评的要素

人事考评的方法

人事考评的工作程序

第四节：人员的培训与发展

人员培训的功能

能提高组织成员的综合素质

有利于组织文化的建设

可以提升组织能力

人员培训的任务

为组织战略的实施准备人力资源

传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设

帮助组织成员成长

创造良好的组织环境

人员培训的分类

人员培训的方法

第八章：组织文化【不考】

第一节：组织文化概述

组织文化定义

组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则

价值观念、思维方式、心理预期、行为准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称

了解组织文化的途径

鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨

理解组织的边界

理解组织的权力结构

理解组织中的工作惯例与规范

考察组织的奖惩机制

组织文化的分类

按照组织文化的内在特征分类

学院型组织文化

俱乐部型组织文化

棒球队型组织文化

堡垒型组织文化

按照对组织成员的影响力分类

强有力型组织文化

提供了必要的组织机构和管理机制；组织成员方向明确、步调一致，有共同的价值观念和行为方式，愿意为组织工作或献身

策略合理型组织文化

只有当组织文化适应于组织环境时，这种文化才是好的、有效的文化

灵活型组织文化

提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等，组织成员之间相互支持，勇于发现问题、解决问题

按照所涵盖的范围分类

主文化

宏观、整体层面的文化；大多数成员广泛认可

亚文化

主流文化的一小部分、分支；常见于非正式群体、组织，可能是有益补充，也可能相悖

按照权力的集中度分类

组织文化的特征

精神性

系统性

相对稳定性

融合性

组织文化的影响因素

外部因素

民族文化

制度文化

外来文化

内部因素

领导者的素质

组织成员的素质

组织发展的不同阶段

第二节：组织文化的构成与功能

组织文化的构成

物质层（表层文化）

工作流程、工作语言、设施、设备

制度层（中层文化）

规章制度、道德规范、行为准则

精神层（核心文化）

价值观、信念、管理哲学、精神支柱

组织文化的功能

导向功能

凝聚功能

激励和约束功能

辐射功能

调适功能

组织文化的反功能

变革的障碍

多样化的障碍

并购的障碍

第三节：塑造组织文化

选择价值观

组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向

组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调

组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受

强化认同

具体做法

广泛宣传

培养和树立典型

加强培训和教育

提炼定格

巩固完善

建立规章制度

领导者率先垂范

第四篇：领导

第九章：领导的一般理论

第一节：领导基础【小题】

领导的定义

在特定情境中，通过影响个体、群体行为从而实现目标的过程

领导与管理的区别

领导的权力来源

领导的三要素

领导者

主体，主要包括领导者的个人特质和行为特征

被领导者

客体，被领导者的特征决定了实施何种领导行为最为有效

情境

包括任务结构、职位权力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境

第二节：领导者理论分类【小题】

领导者特质理论

成功的领导基于领导者个人特质

领导者行为理论

一、独裁与民主

三种领导风格

独裁型

权力来源于职位，集权

民主型

权力来源于群体，授权

放任型

权力来源于信赖，给下属充分自由

具体采取哪种方式取决于管理者使用权威的程度和下属自主决策时拥有的空间

二、定规维度与关怀维度

定规

领导者以实现组织的目标为出发点，关心任务完成

关怀

领导者信任和尊重下属，期望建立温暖、和谐的人际关系

三、以生产为中心与以员工为中心

四、管理方格理论

领导者团队理论

第三节：领导九大主要理论【小题】

与被领导者相关

五、情境领导模型【领导周期模型】

结论：要提高下属的工作绩效，就得根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式；成熟度：心理成熟度（工作动机、责任）、工作成熟度（经验技术、能力）

六、领导-成员交换理论

关键点

领导和下属的关系——分为圈内人、圈外人

结论

领导与被领导者就是一个逐步建立关系的过程

领导、成员交换关系分为四个维度

贡献、情感、忠诚、尊重

关系建立过程包括三个阶段

七、领导者角色理论【经理角色理论】

共10个角色

管理者需要在不同的角色间进行转换

与情境相关【大题】

八、费德勒的权变领导理论

费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用

一、领导者的风格

任务取向型

关系取向型

二、情境的有利性

从三个维度对情境是否有利进行分析

领导者-成员关系

任务结构

职位权力

三个维度组合形成8组不同的组织情境

九、豪斯的路径-目标领导理论

该理论以激励的期望理论为基础，指出领导者的工作是提供必要的帮助和指导，激励下属达到他们的目标

该理论有两个重要命题

下属是否认可领导，取决于多大程度上下属得到满足

领导是否有激励作用，取决于下属需求满足在多大程度上依赖于绩效

根据下属的特征、环境的因素，选择不同的领导行为，就会导致一种特定的结果

第十章：激励

第一节：激励基础【小题】

定义

激励是诱发个体产生满足某种需要的动机，进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程

行为

研究人的行为规律是激励理论的基础

非动机性行为

作为动物的行为

动机性行为

人的动机性行为是一个‘’刺激-需要-动机-行为-目标-满足（受挫）‘’循环往复的过程

特点

自发性

目的性

持续性

可塑性

因果性

人性假设

对人性的合理假设是激励生效的前提

经纪人假设【X理论】

人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体

社会人假设【人际关系理论】

人不仅具有经济性需求更具有社会性需求

亲密关系和组织的归属感，比经济报酬更能激励人的行为

自我实现人假设【Y理论】

马斯洛认为人类需要的最高层次是自我实现

复杂人假设【超Y理论】

人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹 的自我实现人，而是复杂人

激励机理

根据人的行为规律，人的行为过程包含了三类基本变量，即刺激、机体、反应变量

激励措施生效的关键就在于： 甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激

第二节：激励理论【大题】

行为基础理论

马斯洛的需要层次理论【背诵】

每个层次的需要，以重叠波浪的形式演进；未满足的需要才有激励作用

赫茨伯格的双因素理论

使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素

工资水平、工作环境、人际关系、安全

使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素

工作表现的机会、工作上的成就、对未来发展的期望、职务上的责任感

保健因素最多只能消除不满意，激励因素才是调动积极性的关键

成就需要理论

过程激励理论

公平理论【简答】

公平理论认为

人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬

横向比较---比较自己与他人的相对报酬；纵向比较---比较自己当前与过去的相对报酬

相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感

理论启示

利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段

强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则

局限

信息不对称导致感觉有失偏颇；“投入”和“产出”形式的多样性使得实现公平很难

期望理论【简述】

人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果，且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标

目标设置理论

行为强化理论

人们出于某种动机，会采取一定的行为作用于环境；当行为的后果对人们有利时，这种行为就会在以后重复出现, 反之则消失、减少

强化分类

强化方式

连续强化

对每个行为都给予强化

间断强化

并非对所有行为都进行强化：固定/可变比率、 固定/可变时间间隔的强化等

第三节：激励方法

工作激励

工作扩大法

横向、纵向扩大工作的范围，消除枯燥

工作丰富法

增加技术含量，提高工作挑战性，满足高层次心理需求

岗位轮换法

成果激励

物质激励

工资设置、福利、员工持股计划

精神激励

情感激励、荣誉激励、信任激励

综合激励

第十一章：沟通

基础内容

定义

沟通是信息的传递与理解的过程

两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流

有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解

基本条件

两个或两个以上的主体

沟通客体，即信息情报等

传递信息的载体，如文件等

沟通过程

反馈：信息接收者将其理解的信息返回给信息发送者；噪声：沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素

沟通类型

根据沟通方式

言语沟通

口头沟通

可以直接进行情感交流、增加亲切感

书面沟通

非言语沟通

身体语言

语调

根据沟通渠道不同

正式沟通

通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流

优点：其沟通效果较好、约束力较强、易于保密

缺点：依靠组织系统层层传递，沟通速度比较慢

下行沟通

高层向低层

上行沟通

低层向高层

平行沟通

正式沟通网络

非正式沟通

正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流

优点：方便灵活，内容广泛，速度快，能提供正式沟通中难获得的信息

缺点：比较难控制，传递的信息往往不确定性高，流言蜚语

小道消息

沟通网络

沟通障碍

有效沟通的标准

保证沟通的量：足够的信息

质：信息的准确性

时：信息的及时性

影响有效沟通的因素

人际障碍

表达能力

知识和经验差异

个性和关系

情绪

选择性知觉

信息接收者有选择地接收信息，不符合自己观点和需要的不容易听进去

信息过滤

如报喜不报忧

信息过载

组织障碍

组织结构不合理

组织氛围不和谐

文化障碍

克服沟通障碍

学会倾听

重视反馈

克服认知差异

抑制情绪化反应

冲突

定义

相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标

特征

客观性

冲突是客观存在的，不可避免的

主观知觉性

差异是否真的存在无关紧要，只要人们感知到差异存在，冲突也就存在

二重性

程度性

原因

个人差异

成长经历、家庭背景、文化水平等不同

沟通差异

语义理解的困难、信息交流不充分、沟通渠道中的噪声等

结构差异

来自组织结构本身的设计不良

类型

根据冲突发生的层次

个人内部冲突

人际冲突

群体间冲突

组织间冲突

根据对组织的影响

建设性冲突

破坏性冲突

根据冲突的产生原因

目标冲突

认知冲突

情感冲突

程序冲突

存在不一致的优先事件选择

管理冲突

冲突的抑制

托马斯二维模式

冲突的激发

冲突合法化

将鼓励冲突的信息传递给员工，并且采取支持行动，以使冲突在组织中有合法地位

引入外部的新鲜血液

通过组织结构的安排来激发冲突

第五篇：控制

第十二章：控制

控制的内涵

控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此拟定的计划得以实施

具有目的性

具有整体性

通过监督和纠偏来实现

控制是一个过程

控制的系统

控制主体

以股东为主体的高层控制主体

以经营者和管理者为主体的中层管理主体

以普通员工为主体的低层控制主体

控制客体

具体控制对象

财产

组织享有的、能够带来经济利益的资源

交易

对交易进行控制是为了保证交易符合国家法律法规，保护企业财产的安全和完整

信息

信息来源于组织信息系统

影响控制有效性的因素，包括系统和人

控制目标

有效控制要达到的目标

确保组织目标的有效实现

经济且有效地利用组织资源

确保信息的质量

控制的手段与工具体系

控制机构

不同的控制层次和不同性质的专业控制部门

控制工具

计算机和网络

控制的运行制度

控制的任务和职责、控制的程序和规则

控制的原则

有效标准原则

控制标准必须与组织的理念和目标一致

控制关键点原则

控制了关键点即能控制全局

控制趋势原则

按照未来趋势做控制

直接控制原则

例外原则

把控制的主要精力集中于一些重要的例外偏差上

控制的类型

按控制进程

前馈控制

预防可能出现的问题

现场控制

及时纠正工作过程中出现的问题

反馈控制

纠正已经出现的问题

按控制的职能

战略控制

财务控制

营销控制

按控制内容

制度控制

风险防范控制

预算控制

激励控制

绩效考评控制

控制的过程

确定标准

选择控制对象

组织活动的成果应该优先作为管理控制工作的重点对象

选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制

环境特点及其发展趋势

资源投入

活动过程

选择关键点控制

在众多因素中选择若干关键环节作为控制的关键点

影响整个工作运行过程的重要操作与事项

能在重大损失出现之前显示出差异的事项

若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点

确定控制标准

最简单的情况是，可以把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制标准

衡量绩效

衡量的主体

由谁来衡量

衡量的项目

衡量的方法

衡量的频度

分析与纠偏

分析偏差

对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质和重点。另外，还要对造成偏差的原因进行深入分析

实施纠偏

修订标准

改善工作

第一篇：总论

第一章：管理导论

第一节：管理基础

管理的内涵

管理是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程

管理的基本特征

管理的目的是有效地实现组织预定的目标

管理是主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者

管理的客体是组织活动及其参与要素，如人力、物力、财力

管理是一个多阶段、多项工作的综合过程

管理工作的内容

决策

组织

领导

控制

管理的本质

管理的本质从某种意义上来说是对组织成员在活动中的行为进行协调

对人或对人的行为的管理

对人的行为进行协调

科学性与艺术性

自然属性与社会属性

管理的对象：组织

组织的概念

组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体

组织的特征

组织是由两个或两个以上的成员构成的

组织具有明确的目标

组织有特殊的活动

任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限

第二节

管理的基本原理

人本原理

以人为中心，要求对组织活动的管理既是‘’依靠人的管理‘’，也是‘’为了人的管理‘’

系统原理

系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的有机整体

效益原理

追求效益，效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系

适度原理

两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合

管理的基本方法

理性分析

直觉判断

管理的基本工具

权力

把权力的实质理解为命令与服从，则权力关系是单向的

把权力的实质理解为影响力，则权力关系必然是双向的

组织文化

组织成员普遍认同、共同接受的价值观念、行为准则

三大特征：持续的、普遍的、低成本的

第二章：管理理论的历史演变

古典管理理论

泰勒---科学管理研究

实验：伯利恒钢铁工厂

泰勒认为要提高劳动生产率，需要从三方面入手

改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

改进分配方法，实行差别计件工资制

改进生产组织，加强企业管理

法约尔---一般管理研究

法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分

管理的14个原则

首创精神：指人们在工作中的主动性和创造性

韦伯---科层组织研究

传统型权力

建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上，这是一种由族长或部落首领来行使的权力

个人魅力型权力

个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础

法理型权力

由法律确定的职位或地位的权力的服从，韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础

第五章：决策的实施与调整

第一节：实施决策的计划制定

计划的内涵

计划与决策的关系【相互渗透，紧密联系】

决策【选择】为计划【步骤】的任务安排提供了依据，计划【步骤】则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施的保证

计划的本质

计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排

计划的特征

首要性

计划是一切管理工作的前提

普遍性

计划的体系

筹划

分析

<div>综合与交流</div>

行动

计划的类型

根据对企业影响程度和时间长短划分

战略计划

时间跨度长，涉及范围广，内容概括，执行结果带有高度不确定性

战术计划

时间跨度较短，范围较窄，内容具体

作业计划

给定部门或个人的具体行动计划

根据跨越的时间间隔长短划分

长期计划

五年以上

中期计划

一年以上到五年以内

短期计划

一年及以内

根据所涉及活动的内容划分

综合计划

涉及组织内部的许多部门或许多方面

专业计划

涉及组织内部某个方面或某些方面

项目计划

针对某个特定课题所制定的计划

计划的作用

计划是管理者进行指挥的抓手

计划是管理者实施控制的标准

对照结果与计划目标是否一致

降低未来不确定性的手段

提高效率与效益的工具

激励人员士气的依据

接近完成任务时会受到一种激励

计划编制的过程

制定计划目标

目标内容

明确主题

期望达到的数量或水平

可用于测量计划实施情况的指标

明确的时间期限

估量现状与目标之间的差距

缩小现状和目标之间差距的方法

渐进式

在现状的基础上力求改进

突破式

变革现状，甚至是对组织进行根本性的调整

预测未来情况

预测的类型

对未来经营条件，销售量和环境变化所进行的预测

对计划工作结果的预测，如对一项新投资支出与收入的预测

预测方法

定性预测方法

靠人们的经验和分析判断能力进行预测

定量预测方法

根据已有的数据和资料，通过数学计算进行预测

制定计划方案

步骤

提出方案，比较方案，选择方案

还应该制定几套应急计划【权变计划】

实施和总结计划方案

计划编制的方法

滚动计划法

基本思想：近具体，远概略，近期计划具体，远期计划概略

将长期，中期，短期计划有机衔接起来

项目计划技术

项目是为了达到某一特定目标而临时组合在一起的一组资源的利用活动，具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团队承担责任

计划评审技术

关键路径法

红色数字是题干，其余黑色数字是需要填写的

甘特图

第二节：推进计划的流程和方法

目标管理

定义

是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度

特点

实行参与管理

重视工作结果而不是工作行为本身

强调组织成员的自我控制

建立系统的目标体系

类型

目标管理的过程

对目标管理的评价

PDCA循环

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预算管理

预算管理的内涵

预算管理是计划思想的体现，预测方法的运用，也是一种控制手段

预算管理的类型

按预算的内容

经营预算管理

日常发生的活动预算管理

投资预算管理

对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等管理

财务预算管理【总预算】

企业对计划期间有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算管理

按预算控制的力度

4. 刚性预算管理

预算没有变动余地，只能在重点项目上采用

5. 弹性预算管理

预算有一定的调整余地，有较强的环境适应性

预算管理的方法