PEST分析
政治环境（Political Factors）
政治体制
政治环境是否稳定
政府所持的市场道德标准是什么
政府的经济政策是什么
政府是否关注文化与宗教
政府是否与其他组织签订过贸易协定
政府税收政策
政府环保政策
政府产业政策
国防开支水平
福利水平
地区关系
与重要大国关系
经济环境（Economic Factors）
GDP规模及增长率
利率水平
财政货币政策
通货膨胀
失业率水平
居民可支配收入水平
汇率
能源供给成本
市场机制
市场需求
居民消费倾向
劳动生产率<br>
生产者信心
消费者信心
证券市场状况<br>
进出口状况
重大关系外国经济情况
商业周期所在阶段
社会环境（Sociocultural Factors）
人口情况
人口规模
人口结构比例<br>
人口性别比例
人口增速率
人口结婚数，离婚数
人口预期寿命<br>
人口流动情况
城市/农村人口比例变化<br>
人均可支配收入
生活方式
平均教育情况<br>
对政府的信任度
对道德的态度<br>
对职业的态度
对闲赋的态度
对能源使用的态度<br>
对污染环境的态度<br>
购买习惯
储蓄/投资倾向
种族关系情况
宗教信仰情况
科技环境 (Technological Factors)
政府研究开支<br>
产业技术关注<br>
新型技术发明与发展
技术转让率<br>
技术迭代速度与生命周期<br>
专利保护情况
波特五力分析
供应商的议价能力
供方行业具有比较稳固市场地位
供方买主很多，单一买主难成重要客户
供方产品有护城河，买主难以置换或置换成本高<br>
供方能联合一体化，买主难以联合一体化<br>
购买者的议价能力<br>
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例<br>
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品
购买者有能力实现一体化，而卖主不可能一体化
新进入者的威胁<br>
现有企业对新进入者的反应<br>
现有企业报复行动可能性大小
企业财务能力
企业报复记录<br>
固定资产规模
行业增速
新进者进入新领域的障碍<br>
规模经济<br>
产品差异
资本需要
转换成本
销售渠道拓展<br>
不受经济规模支配的劣势
商业秘密<br>
产供销关系<br>
学习与经验曲线<br>
自然资源 (冶炼企业对矿场拥有权)<br>
地理环境(造船长只能建立在海边城市)<br>
新进者进入新领域的预期收益
替代品的威胁<br>
现有企业产品售价和利润的提高，由于存在替代品而受到限制
由于替代品的侵入，现有企业必须提高产品质量、或降低成本来降低售价、或使产品具有特色，否则销量与利润有可能受挫。
替代品的竞争强度，买主转换成本高低
同业竞争者的竞争程度
行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛
市场趋于成熟，产品需求增长缓慢
竞争者企图采用降价等手段促销
竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低<br>
一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观
行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动
退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高
价值链分析
特点分析
价值是价值链分析的基础，各种价值活动构成价值链<br>
价值活动分为两种
基本活动
进料后勤
生产作业<br>
发货后勤
销售
服务
辅助活动
采购与物料管理
研究与开发
人力资源管理<br>
企业基本制度
价值链列示了总价值
价值链的整体性<br>
企业自身的价值链
企业价值链所处的价值系统位置
价值系统中上下游价值链变化对企业价值链影响<br>
价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链
同一产业，不同的企业的价值链也不同
内容分析
直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动
零部件加工<br>
安装<br>
产品设计
销售
人员招聘
间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动
设备维修与管理
工具制造
原材料供应与储存
新产品开发
质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动
监督<br>
视察
检测<br>
核对
调整
返工
分析方法<br>
内部价值链分析
企业内部可分解为许多单元价值链
商品需要在企业内部价值链上完成价值的逐步积累与转移
分析商品在企业内部价值链上转移的成本和价值，增效降本<br>
为纵向和横向价值链分析提供基础
纵向价值链分析
上游供应商依存关系<br>
下游销售商依存关系
横向价值链分析
波士顿矩阵分析
明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群
加大投资以支持其迅速发展
以长远利益为目标，提高市场占有率
最好采用事业部形式
内行的经营者负责
金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品群
财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金
把设备投资和其它投资尽量压缩
争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金
适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
问题类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品群
市场机会大，前景好，市场营销上存在问题
财务特点是利润率较低
对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式<br>
选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群
减少批量，逐渐撤退
增长率和市场占有率均极低的应立即淘汰
将剩余资源向其它产品转移
将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理
