企业分析框架
2021-12-24 09:21:15 4 举报AI智能生成
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企业分析思维框架
作者其他创作
大纲/内容
政治体制
政治环境是否稳定
政府所持的市场道德标准是什么
政府的经济政策是什么
政府是否关注文化与宗教
政府是否与其他组织签订过贸易协定
政府税收政策
政府环保政策
政府产业政策
国防开支水平
福利水平
地区关系
与重要大国关系
政治环境（Political Factors）
GDP规模及增长率
利率水平
财政货币政策
通货膨胀
失业率水平
居民可支配收入水平
汇率
能源供给成本
市场机制
市场需求
居民消费倾向
劳动生产率
生产者信心
消费者信心
证券市场状况
进出口状况
重大关系外国经济情况
商业周期所在阶段
经济环境（Economic Factors）
人口规模
人口结构比例
人口性别比例
人口增速率
人口结婚数，离婚数
人口预期寿命
人口流动情况
人口情况
城市/农村人口比例变化
人均可支配收入
生活方式
平均教育情况
对政府的信任度
对道德的态度
对职业的态度
对闲赋的态度
对能源使用的态度
对污染环境的态度
购买习惯
储蓄/投资倾向
种族关系情况
宗教信仰情况
社会环境（Sociocultural Factors）
政府研究开支
产业技术关注
新型技术发明与发展
技术转让率
技术迭代速度与生命周期
专利保护情况
科技环境 (Technological Factors)
PEST分析
供方行业具有比较稳固市场地位
供方买主很多，单一买主难成重要客户
供方产品有护城河，买主难以置换或置换成本高
供方能联合一体化，买主难以联合一体化
供应商的议价能力
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品
购买者有能力实现一体化，而卖主不可能一体化
购买者的议价能力
企业财务能力
企业报复记录
固定资产规模
行业增速
现有企业报复行动可能性大小
现有企业对新进入者的反应
规模经济
产品差异
资本需要
转换成本
销售渠道拓展
商业秘密
产供销关系
学习与经验曲线
不受经济规模支配的劣势
自然资源 (冶炼企业对矿场拥有权)
地理环境(造船长只能建立在海边城市)
新进者进入新领域的障碍
新进者进入新领域的预期收益
新进入者的威胁
现有企业产品售价和利润的提高，由于存在替代品而受到限制
由于替代品的侵入，现有企业必须提高产品质量、或降低成本来降低售价、或使产品具有特色，否则销量与利润有可能受挫。
替代品的竞争强度，买主转换成本高低
替代品的威胁
行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛
市场趋于成熟，产品需求增长缓慢
竞争者企图采用降价等手段促销
竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低
一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观
行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动
退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高
同业竞争者的竞争程度
波特五力分析
供方议价能力强，反之弱
购买者议价能力强，反之弱
新进入者遇到阻碍越大，预期收益越少。利于现有企业
几乎任何产品都潜代品，只是潜代的程度不同而已。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述
出现如述情况将意味着行业中现有企业之间竞争加剧
有利的竞争态势
充足的财政来源
良好的企业形象
技术力量
产品质量
市场份额
成本优势
广告攻势
优势(Strengths)
设备老化
管理混乱
缺少关键技术
研究开发落后
资金短缺
经营不善
产品积压
竞争力差
劣势(Weaknesses)
新产品
新市场
新需求
经济复苏
市场壁垒解除
竞争对手失误
机会(Opportunities)
新的竞争对手
替代产品增多
市场紧缩
行业政策变化
经济衰退
客户偏好改变
突发风险
风险(Threats)
SWOT分析
价值是价值链分析的基础，各种价值活动构成价值链
进料后勤
生产作业
发货后勤
销售
服务
基本活动
采购与物料管理
研究与开发
人力资源管理
企业基本制度
辅助活动
价值活动分为两种
价值链列示了总价值
企业自身的价值链
企业价值链所处的价值系统位置
价值系统中上下游价值链变化对企业价值链影响
价值链的整体性
不同的产业具有不同的价值链
同一产业，不同的企业的价值链也不同
价值链的异质性
特点分析
价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
零部件加工
安装
产品设计
人员招聘
直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动
设备维修与管理
工具制造
原材料供应与储存
新产品开发
间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动
监督
视察
检测
核对
调整
返工
质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动
内容分析
企业内部可分解为许多单元价值链
商品需要在企业内部价值链上完成价值的逐步积累与转移
分析商品在企业内部价值链上转移的成本和价值，增效降本
为纵向和横向价值链分析提供基础
内部价值链分析
上游供应商依存关系
下游销售商依存关系
纵向价值链分析
横向价值链分析
分析方法
上下游企业价值链与本企业价值链的链接点，往往对成本和利润有重大影响。通过分析，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力
与竞争对手单元价值链比较，扬长避短。是企业战略定位基础，保持竞争优势
价值链分析
行业内企业基本情况对标
行业内企业业务产品对标
行业内企业研发技术对标
行业内企业发展模式对标
盈利能力对标
成长能力对标
偿债能力对标
行业内企业研财务数据对标
销售体系对标
销售管理对标
行业内企业销售情况对标
行业内企业对标分析
行业外企业对标分析
对标分析
同上，行业外企业借鉴分析
加大投资以支持其迅速发展
以长远利益为目标，提高市场占有率
最好采用事业部形式
内行的经营者负责
明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群
财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金
把设备投资和其它投资尽量压缩
争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金
适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品群
市场机会大，前景好，市场营销上存在问题
财务特点是利润率较低
对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式
选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
问题类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品群
减少批量，逐渐撤退
增长率和市场占有率均极低的应立即淘汰
将剩余资源向其它产品转移
将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理
瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群
波士顿矩阵分析
发展
保持或收割
发展，保持或收割
放弃
杜邦财务分析
企业分析框架
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