成为会带团队的技术经理
2024-06-08 18:00:08 0 举报AI智能生成
成为会带团队的技术人员是一种综合性的技能，它不仅需要深厚的技术知识，还需要卓越的领导能力和团队协作能力。这类技术人员通常会负责领导团队的技术项目，解决复杂技术问题，并为团队成员提供指导和支持。同时，他们还需要具备良好的沟通能力，以便与其他部门和团队进行有效协作。此外，他们还需要不断学习和更新自己的技术知识，以适应快速变化的技术环境。总的来说，成为会带团队的技术人员需要具备全面的技能和素质，包括技术能力、领导能力、团队协作能力、沟通能力和学习能力等。
作者其他创作
大纲/内容
稳定性、债务、架构
稳定性（一）：如何应对事故并做好复盘？<br>
认识
重要性=研发人员的生死线
Leader重视程度决定了团队的投入
事故
分类与定义
可用性事故
资损型事故
预发与治理
应急响应
故障发现
监控告警是核心手段
重视业务监控
故障排查
直接锁定VS排除法
Owner自证
标准应急手段先行
故障决策
以最快止损、最快恢复为原则
注意控场做好信息互通
故障恢复
可接受一定代价来换取时间
切记引入二次故障
事故复盘
追责、甩锅不是目的、为未来复盘
多维度深挖根因
改进措施落实到位
稳定性（二）：可用性治理的三个关键要点
变更三板斧
坚决不允许"三无发布"，红线问责
可监控
系统
业务
覆盖
可灰度
用户
接口
服务器
可回滚
架构兼容
Design For Failure
稳定性Checklist
沉淀设计原则
组织建设与文化
文化
安全生产周报
试用期转正考核
目标
短期（3个月）
中期（本财年）<br>
长期（持续）
KPI
绩效绑定
晋升影响
投入
Leader
团队
稳定性（三）：那些年源源不断的“红包”事故
资损定义
狭义（实际）
广义（理论）
资损分类
感知强弱
已知资损 不可规避
风险识别（存量+增量）
资损场景分析
技术关注点
一致性
正确性
监控核对
线上=基于结果收拢
线下=基于场景扩散
预案止损
数据订正
预案降级
公关客服
预案演练
效果度量
业务覆盖率
事故拦截率
发现有效率
处理及时性
技术债务：如何带领团队从困境中突围而出？
债务定义
产生
现象
债务细分
代码
测试
文档
配置
结构
债务治理
还债
定期诊断
水平扫描
债务分级
分期偿还
预防
团队认识
机制流程
人员投入
债务困境
缺少战略规划没有终点
投入RPI不明显难以向上说服
业务压力迫使只能饮鸩止渴
债务识别
结论=几乎没有好的方法，经验之谈可以使用checklist
应用结构
调用方式
接口设计
服务质量
Devops
系统瓶颈
代码细节
三方组件使用姿势
异常处理
关键业务员节点日志覆盖
Sonar检测
异常场景
服务（接口）不可用影响金额处理
网路抖动时表现和应急
数据一致性风险和处理
开发流程
文档（架构、API、DB、开关）
CodeReview
CI(单测、集成、压测)
发布计划
大项目：把握关键点，谋定而后动
子主题
业务理解：深入业务是做好架构的前提
核心
理解业务的重要性并不比专业技能低，1+1>2
作用
工作
追溯问题的源头、不盲目PD
好架构设计的前提是对业务的抽象和预判
团队
加强成绩感
加强价值认同
方法
监理同理心和体感
走访体验
客服
其他角色
把自己当做业务、当做产品、当做运营去思考
关心不同角色对结果定义的不同
产品技术视角切入
业务方的日常工作+KPI设计
适当参加业务会议
One One沟通
追踪数据变化和系统处理逻辑
结合架构图的思路去画业务流程图
架构设计：治理好系统复杂度才最务实
子主题
拿结果、建团队、招聘与解聘
定目标：让你的方向与公司的方向保持一致
子主题
追过程：如何用 PDCA 做过程管理？
子主题
奖优罚劣：怎样传递我们"要什么"与“不要什么”？
核心=论功行赏传递"要与不要"，杜绝大锅饭遵行高绩效高回报
绩效考核
内容
业绩
价值观
团队
通病
苦劳VS功劳
老人VS新人
高PVS低P
LeaderVS员工
CVSB-
离职VS在职
绩效面谈
开场定基调
员工自评
主管反馈
对焦共识
收尾跟进
薪酬激励
调薪
年终奖
期权
竞争资格
勤沟通：在信任的基础上，让沟通简单且纯粹
核心原则
因为信任、所以简单
警惕傲慢与偏见
不同维度
向上沟通有胆量
平行沟通有肺腑
向下沟通有心肝
场景=OneOne沟通
接地气
讲人话
视认为人=换位思考+有尊重
勤
及时关注
抓住时机
场景=团队沟通
简单开放=下午茶、裸心会
促进信任=破冰、团建
共同看见=K0、复盘烦死
团队组建&信任加入
一顿饭
一个目标
一段回忆
一次沟通
建机制：规则流程越建越多，为何效果却越来越差？
目的=让组织像个人一样，言行举止有规则
设计
原则
规则统一，不自相矛盾
简单有效，便于删减
结果于整体更有利
现实
奖罚机制
反馈机制
沟通机制
决策机制
落地
1、先说why
2、共识要与不要
3、承诺行为举止
一句话总结=游戏规则讲清楚、达成共识有承诺
知人善用：借事修人，借人成事
核心=借事修人，借事成人
三个关键
1、找对人
2、培养人
3、养成人
工具(意愿和能力)
人才盘点
激发意愿
改善计划
tips
不怕没缺点，就怕没特点
新人做老事，老人做新事
不要越俎代庖，什么都自己上
给机会的同事，给压力和帮助
即敢于承担错误，也允许别人犯错
找到人：招聘是 Leader 的责任，不是 HR 的
原则=招聘是Leader的责任，不是HR的
定需求定人选
1、明确业务目标
2、盘点团队现状
3、做出岗位设计
4、提炼岗位要求
内推>猎头>自投
面试甄别
1、闻味道
皮实
自省
乐观
聪明
2、问事实（STAR）
情景
任务
行动
结果
看能力
业务VS技术=平衡和取舍
做决定
关注未来
不止有能力还有潜力？
可以发挥鲶鱼效应？
你希望和这样的人共事？
比自己出色？
宁缺毋滥
能力是否超出团队50%的均线？
是否犹豫？
是否迫于业务压力？
二流Leader只会找三流员工
能落地：90 天试用期，转正时我们要考察什么？
原则=既要帮(融入团队)、也要严(提升自己)
试用期动作
迎新
师兄
作业
目标
转正
转正述职
稳定性
业务了解
业绩成果
思考&提高
成长期
1、慢慢叠加：先从小任务开始做起
2、主动跟进：及时给TA反馈和辅导
3、树立信心： 让TA有阶段性的结果
升级汰换：“心要慈，刀要快”
原则
1、No Surprise 忌不教而诛
2、心要慈、手要快
3、Happy Go
两类人不能留
狼
决定了就下狠手，勇于承担影响
Fire是一次给团队培训的机会
白兔
先辅导给机会，再快刀不纠结
永远不要低估白兔的危害
面谈
谈不掉
没重点
无技巧
先不谈
核心认识
让不合适的人离开，对你，对他，对团队都是一件好事
技术管理常见痛点
晋升：是不是技术到位、项目做好就够了？
子主题
跨团队：没有汇报线的人和事就是推不动？
子主题
做规划：除了交付和稳定性，还要规划什么？
子主题
接手新团队：士气低、交付迟、事故多发，如何下手解决？
子主题
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